Burberry не любит быть первой

1318
Финансовый директор Burberry Стейси Картрайт не видит проблем для компаний, связанных с модой на дешевую и вульгарную одежду в Англии. Сегодня ее основная задача – вдохнуть в бренд новую жизнь

Стейси Картрайт больше волнуют американцы из Канзас-Сити и Миссури, чем стиль «chav» (сheap and vulgar, дешевая и вульгарная одежда. – FD) в Англии. Для финансового директора Burberry – компании, отличительный знак (черно-бежевая с красным «клетка») которой стал эмблемой поколения комедийного сериала Little Britain и его героев (таких как Vicky Pollard), готовые тратить большие суммы американцы гораздо интереснее в качестве основного покупателя. Именно с ними Картрайт связывает будущее компании.

Многие считают, что мода на дешевую и вульгарную одежду лишила известных производителей одежды и аксессуаров благосклонности представителей высших слоев британского общества. Однако Картрайт утверждает, что проблема «chav» никогда серьезной не была и сегодня может быть спокойно забыта. «Это уже история», – отмечает она. Недавний серьезный рост продаж продукции Burberry в Британии говорит о том, что Картрайт, возможно, права. Как и тот факт, что новый аксессуар Burberry – женская сумочка «Manor» стоимостью 800 фунтов стерлингов – продается очень успешно.

Но вернемся к Миссури и событиям, которые разворачиваются там, а также во многих других городах во всем мире. Новую жизнь обретают уже знакомые брэнды, и финансы играют в этом не последнюю роль.

На рубеже тысячелетий Burberry прошла через серьезные преобразования под руководством генерального директора Розы Марии Браво, американки, которая перешла в компанию, покинув пост президента американского офиса Saks Fifth Avenue. За время работы Браво оборот компании увеличился втрое, а IPO Burberry 2002 года стало первым шагом на пути полного отделения от материнской компании Great Universal Stores.

В 2006 году Браво выбрала своего преемника. Анджела Арендтс. Она пришла в Burberry из американского дома моды Liz Claiborne и первые полгода, как выражается Картрайт, была «под наблюдением». Ее основная работа в тот момент времени – разработка новой стратегии развития Burberry. И когда Арендтс официально заняла место Браво в качестве руководителя компании, она сразу же принялась целенаправленно претворять в жизнь готовые наработки.

Не отстать

Что же касается Картрайт, то она присоединилась к Burberry в марте 2004 года, покинув предыдущей осенью интернет-банк Egg Banking plc (на то время Prudential Banking plc). Именно отсюда и берет начало наша финансовая история.

К тому времени, когда в компании появилась Картрайт, Burberry стремительно расширялась и нуждалась в IPO. Финансовый отдел как мог старался соответствовать набранным темпам.

«Единственный способ сохранить рост заключался в поиске новых решений, – говорит Картрайт. – Я бы могла целую вечность потратить на составление списка систем, которые у нас были, но никак не взаимодействовали между собой».

Понятно, что такой хаос создал множество проблем для администрации.
«Если вас интересует такой простой вопрос, как рентабельность работы с оптовыми покупателями или доходность региона, ответ вы вряд ли смогли бы получить».

Конечно, все можно было сделать, но это требовало больших затрат труда и времени. Тогда дела обстояли именно так. Вся информация сводилась воедино лишь усилиями огромного количества обязательных и самоотверженных людей. Решение Картрайт заключалось в полной реструктуризации всей системы управления, «перевода бизнеса на новую платформу». Проект Атлас, как она его назвала, планировавшийся целый год и сейчас находящийся на полпути к завершению (на реализацию проекта отведено два года), включает внедрение SAP.

Картрайт добавляет, что необходимо было повысить эффективность работы компании и главная задача на этом пути – преодолеть проблемы, связанные со стремительным ростом компании:
«Люди не могли работать еще больше. Да и они не должны размениваться на мелочи для того, чтобы все работало».

Curriculum Vitae

Имя: Стейси Картрайт
Возраст: 43 года
Образование: ACA
Карьера: 2004 – н. в.
Финансовый директор, Burberry Group plc
1999–2003: Финансовый директор, Egg
1998–1999: Коммерческий директор, Granada Media
1995–1997: Директор по финансам и корпоративному развитию, Granada group
1994–1995: Финансовый директор, Spring Grove Services
1991–1993: Финансовый контроллер, Granada Group
1989–1991: Управляющий, Granada Group
1988–1989: Главный бухгалтер, Granada Group
1985–1988: Price Waterhouse

Проект Атлас обошелся отнюдь не дешево. За него пришлось выложить 50 млн фунтов. Но Картрайт озвучивает прибыли, связанные с его внедрением: 6 млн фунтов в текущем году и 14 млн в следующем году, всего 20 млн фунтов. Не такой уж и плохой возврат на инвестиции.

«Часть этого дохода – сокращение издержек, другая часть обеспечена более грамотными решениями, основанными на достоверной информации, а еще дополнительный доход получен за счет оптимизации нашей цепи поставок, – объясняет она. – Мы можем получать больше прибыли, если просто располагаем более точной информацией о наших цепях поставок. Сегодня уже можно контролировать, например, как обстоят дела с поставками сырья или как выполняются те или иные работы, а самое главное, видеть, на что уходят деньги».

За несколько прошедших лет Картрайт добилась от финансовой службы соблюдения основополагающих принципов –
«формирования ежемесячных отчетов по всем направлениям деятельности. Анджела каждый месяц получает детальную информацию. Еще два или три года назад это было трудно себе представить». Проект Атлас помог нам в том, что теперь «сотрудники могут тратить гораздо больше времени на основную работу, на то, что приносит прибыль, а не на обработку информации».

Куда приведет стратегия

Когда в июле 2006 года Арендтс официально заняла пост генерального директора, она принялась за реализацию своих пяти стратегических инициатив для бизнеса. А Картрайт придумала проект Атлас, реализация которого стала наиболее ощутимым воплощением одной из пяти стратегических инициатив, названной «Оперативным превосходством». Но роль Картрайт в компании значительно шире. Она – полноправный партнер своего директора и в других стратегически важных направлениях развития. Дело в том, что каждая стратегическая инициатива влияет на дальнейшее развитие и трансформацию брэнда Burberry, очевидно, что это не может не коснуться финансов компании.

Одно из важнейших стратегических решений компании – «усиление франчайзинга: одна компания, один брэнд». Развиваясь несколько лет относительно бессистемно, Burberry стала в конечном итоге «группой отдельных компаний». И это мягко сказано в отношении множества отдельных, разбросанных по всему миру «отпрысков», плохо взаимодействующих между собой, а в некоторых случаях и конкурирующих друг с другом. К тому же «дочки» Burberry зачастую создавали свои собственные продукты для локальных рынков и не реализовывали их в других городах.

«Жизнь и так достаточно сложна, – говорит Картрайт. – Устраните внутренние проблемы и вы сможете сфокусировать все ваше внимание на том, как нужно вести дела с внешним миром».

Еще одно не менее значимое направление развития компании, которое сегодня активно развивается, – «розничные продажи». Традиционно Burberry позиционировала себя как оптовую компанию, снабжая дважды в год крупные магазины огромным количеством сезонных предложений. Компания, правда, понемногу занималась и розничной торговлей, но собственные магазины не воспринимались всерьез. Проблема этой модели бизнеса в том, что если у вас выдался неудачный сезон, то вам придется ждать минимум полгода, пока в следующем сезоне вы сможете поправить дела. Даже распродажи могут доставить неприятности – вы просто не сможете вовремя пополнить запасы.

Теперь же компания реализует агрессивную политику открытия собственных магазинов по всему миру – мы возвращаемся в Канзас-Сити, Миссури и работаем на «пять рынков» на протяжении всего года вместо того, чтобы полагаться на два основных сезона. Такие кардинальные перемены имеют свое объяснение, отмечает Картрайт.

Внося ясность в цепочки поставок

Стратегия, ориентированная на розничные продажи, дает возможность выровнять вашу цепь поставок. «Не нужно работать на износ два раза в год, когда все активизируются, а потом, выдохшись, валиться с ног. Простые несезонные вещи просто не распродадутся, так как сил ни у кого не осталось». И, конечно, вы не потеряете в прибыли: каждая проданная за 800 фунтов дамская сумочка принесет прибыли больше, если будет продана в своих собственных магазинах.

Другой важный пункт программы развития Burberry – увеличить продажи аксессуаров. Очевидно, что прибыль от этих товаров значительно выше, чем от реализации одежды, и они менее подвержены влиянию сезонности и тенденций в моде. Аксессуары позволяют заполнить середину «продуктовой пирамиды» компании, внизу которой располагаются множество вещей с низкой стоимостью, объясняет Картрайт, а на вершине – дорогие вещи. Середина же остается пустой. Аксессуары восполняют этот пробел.

Если точнее, то аксессуары – это «олицетворение того, чем являются предметы роскоши». Дамская сумочка «Manor» стоимостью 800 фунтов, например, была «небольшим тестом», но зато феноменально успешным. Компания опросила своих потребителей и свои розничные магазины, чтобы оценить спрос.

«Анджела и я приняли решение, что мы просто-напросто должны удвоить продажи, сделанные нашими подразделениями, – и мы все еще в игре», – говорит Картрайт. «Вот с такими странностями приходится сталкиваться нашей компании, – отмечает она. – У нас не самая гладкая цепь поставок, поэтому нам приходится изучать повторные заказы, чтобы увидеть, что мы можем наверстать до Рождества».

Проект Атлас поможет управлять цепью поставок гораздо лучше, а также позволит делать более четкие прогнозы. В будущем Картрайт и ее коллеги смогут точно прогнозировать продажи по всему миру, основываясь на данных о реализации того или иного продукта, скажем, в магазинах Нью-Йорка или на Бонд Стрит.

Новые рынки

Еще одна стратегическая инициатива Burberry – «проникновение на новые рынки». Первым делом на ум приходит Китай и Россия, но и США – это тоже большой, пока еще не исследованный рынок. Он даже имеет преимущество – огромные торговые супермаркеты, владельцы которых готовы работать с розничными торговцами предметами роскоши. Конечно, с ними придется делиться доходами, но можно рассчитывать и на бонусы с их стороны: например, отсутствие арендной платы в течение некоторого времени с момента открытия магазина. Это возможно даже в Канзас-Сити и в Миссури.

«Все эти рынки открываются шаг за шагом, – говорит Картрайт. – Главное – все делать вовремя. Мы не хотим быть на этих рынках первыми. Мы хотим прийти туда вместе с нашими друзьями, если хотите. Мы уже провели необходимые исследования там, где уже есть крупные магазины Tiffany, Gucci, Vuitton. Если кто-то из этих игроков добьется успеха, мы последуем за ним. Мы не нанесем себе вреда, если немного подождем».

Ожидание? Редкость для финансового директора, чей бизнес стремится к изменению и просто жаждет развиваться дальше.

«Множество независимых консультантов скажут, что никогда не видели организации, подобной Burberry, с таким «аппетитом» к переменам, – говорит Картрайт. – Мы понимаем, что сегодня у нас нет нужных инструментов для работы, и знаем, что переход на выпуск новой продукции будет болезненным. Но мы собираемся реализовать задуманное и готовы преодолеть этап проблем и трудностей. Зато потом дела пойдут намного лучше». Тогда и старые трудности, и недоразумения тоже станут историей. «Главное, правильно выбрать время. Мы не любим быть первыми. Рано или поздно те рынки, о которых мы говорили, откроются для нас».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль