Как удержать хорошего финансиста в компании

3485
Дормидонтова Снежана
корреспондент FD
Что нужно предпринять финансовому директору, чтобы удержать в компании высококлассных финансовых специалистов

Сегодня отыскать на рынке финансовых специалистов отнюдь нелегко. К тому же компании активно переманивают квалифицированных сотрудников друг у друга. Но вместе с тем просто платить высокие зарплаты своим подчиненным невыгодно для финансового директора. Его люди должны быть мотивированы на результативную работу.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Дайна Паулаускайте, директор по персоналу компании «Синтерра»: «На мой взгляд, проблема набора сотрудников финансовой службы сейчас стоит очень остро. Причин этому несколько.

Во-первых, рынок финансовых специалистов сейчас перегрет. Во-вторых, нередко оказывается, что в резюме кандидаты указывают одно, а на практике выясняется другое. Они не только завышают свою квалификацию, но
и пишут о наличии знаний, которыми в действительности не обладают. К тому же запрашиваемый уровень оплаты у соискателей неоправданно завышен. Поэтому поиск высококвалифицированного специалиста финансовой сферы, отвечающего необходимым требованиям и не имеющего завышенных ожиданий, занимает длительный период».

Именно с разработкой системы мотивации для сотрудников финансового департамента у предприятий возникают большие проблемы. Если с отделом продаж или производственными подразделениями все достаточно просто или относительно просто: перевыполнили план – получили премию, то для финансовых специалистов разработать объективную систему мотивации проблематично.

Мотивируйте обещаниями

Материальное вознаграждение можно разделить на две составляющие – фиксированную часть и бонусы. Постоянная часть призвана играть роль якоря, удерживать сотрудника в компании. Определить соотношение постоянной и переменной части для сотрудников финансовой службы – практически искусство. Нет единых подходов и правил, кроме того, что постоянная часть должна превалировать в общем доходе специалиста. В большинстве компаний доля фиксированных выплат в общей сумме вознаграждения сотрудников финансовых подразделений колеблется от 80 до 100%.

|ОПЫТ ПРАКТИКА|
Дмитрий Горковец, генеральный директор компании «Евразмет»:
«Для сотрудников финансово-экономической службы у нас действует следующая система материальной мотивации. 80% – оклад, а 20% – переменная, именно мотивационная. Но это не премия в чистом виде, а именно «плавающая» часть. Сотрудник ее получает, если он выполнил план работы, причем выполнил без замечаний. Таким образом, каждый понимает, что если он не предпринимает усилий для выполнения поставленных задач, то получит только 80% оклада. У нас была еще практика 13-й зарплаты. Но она не расценивалась сотрудниками как премия, все считали это чем-то должным. Отработал год – получи премию. Сейчас же мы пересмотрели принципы выплаты 13-й зарплаты, и теперь ее размер определяется по результатам работы конкретного сотрудника».

Однако, создав иерархию должностей и окладов в рамках одной должности (систему грейдов), можно мотивировать сотрудников обещаниями пересмотреть его грейд и повысить фиксированную часть в будущем. Главное, чтобы пересмотр окладов действительно происходил, например, раз в год. Для этого понадобится объективная система оценки профессионализма конкретного финансиста.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Дмитрий Волощук, «ЭКОПСИ»:
«Квалификационные грейды – это грейды, присваиваемые конкретному сотруднику, а не должности, можно сказать, «звания». Такая практика распространена в сфере профессиональных услуг, в том числе в финансовых компаниях. Для перехода сотрудника на более высокий квалификационный грейд компания проводит оценку (аттестацию) работника. Естественно, критерии оценки должны быть известны и понятны всем сотрудникам финансовой службы. По результатам оценки можно в том числе составить карьерный план. К примеру, экономист финансового отдела при существующих условиях работы, квалификации и производительности труда может претендовать на следующий квалификационный грейд через 1–1,5 года.
Далее финансовый директор совместно с отделом персонала и самим работником разрабатывает для сотрудника план развития, в котором расписываются действия, необходимые для его карьерного и профессионального роста: обучение, саморазвитие, изучение профильной литературы и т. д. Безусловно, никто не гарантирует, что, согласно плану, через 1–1,5 года экономист поднимется на ступеньку вверх. Все будет зависеть от него самого – его мотивации к развитию и достижению более высоких результатов.
Важно, чтобы по итогам аттестации сотрудник четко понял свои перспективы, осознал, какие знания и качества он имеет сейчас, каким он должен стать через год-полтора и что для этого нужно сделать. Прояснить все эти вопросы и донести их до сотрудника – задача руководителя».
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Богданов, директор по развитию компании «БАСК»:
«Как таковой системы грейдов в нашей компании нет. В то же время мы всячески стараемся стимулировать развитие работников нашей финансово-экономической службы. Много внимания уделяется повышению квалификации. Периодически повышаем заработную плату при условии, что сотрудник это заслужил».

Деньги за результат

Система бонусов для финансистов – по стоянный объект для споров. Одни считают, что создать адекватную и беспристрастную систему оценки для сотрудников финансовой службы невозможно (нет объективных критериев, по которым можно было бы оценивать) или неоправданно.

|ОПЫТ ПРАКТИКА|
Андрей Осипкин, финансовый директор «Уральского металлургического завода»:
«У нас небольшой штат финансовой службы, и я прекрасно знаю, как работают мои люди. И вклад каждого в дело компании заметен и без сложных вычислений. Поэтому мы смотрим, кто как работает, и после этого уже принимаем решение о премировании».

Другие утверждают, что это вполне реально, например, если внедрить систему ключевых показателей деятельности. Конкретные показатели могут быть совершенно различными, например, для специалиста по бюджетированию: время, необходимое на составление бюджета компании, точность планирования и т. д. Остается только определиться с требуемыми результатами и увязать их выполнение с вознаграждением специалиста.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Вера Веркина, старший консультант департамента управленческого консалтинга «Бейкер ТиллиРусаудит»:
«В одной компании, действующей на рынке товаров народного потребления, финансовый директор совместно с руководством HR-подразделения в один прекрасный момент проанализировали существующую систему вознаграждений и выяснили, что средний уровень дохода их сотрудников на 10–15% ниже среднерыночного. Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, была разработана система вознаграждений, увязанная с ключевыми показателями деятельности. Ее внедрение должно было повысить доход сотрудников в среднем на 20%. Список показателей представлен в таблице.

Перечень показателей премирования сотрудников финансового отдела

Цель Показатель
Диверсификация источников финансирования Увеличение количества потенциальных источников финансирования
Своевременное формирование внутренней управленческой отчетности Соблюдение сроков формирования внутренней управленческой отчетности
Своевременное формирование внешней отчетности Соблюдение сроков формирования внешней отчетности
Качественное финансовое планирование и учет Отсутствие корректировок после закрытия периода
Обеспечение качественного финансового планирования Отсутствие кассовых разрывов
Обеспечение качественного финансового планирования Исполнение бюджета движения денежных средств
Качество отчетности Отсутствие технических ошибок в расчетах

Показателям был присвоен вес, при этом доля для каждой должности прорабатывалась индивидуально. Базой для расчета премиальной части была выбрана месячная заработная плата. Периодом выплаты премиальной части выбрали квартал, годовой бонус не предусмотрен. Также с учетом пожеланий сотрудников каждому предоставляется 8 рабочих дней и необходимые средства для повышения квалификации».

Не торопитесь платить премии

Нематериальную мотивацию российские компании зачастую недооценивают. Тем не менее использование немонетарных способов стимулирования может принести ощутимые результаты. Решения в области нематериальной мотивации могут быть самыми разными, начиная с вручения почетных грамот и присвоения титула «работник года» и заканчивая устными поощрениями от руководства. Зачастую признание заслуг сотрудника из уст руководства может мотивировать подчиненных финансового директора намного эффективнее, чем обещание премий.

|МНЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТА|
Дмитрий Волощук, «ЭКОПСИ»: «Для всех сотрудников очень важна обратная связь от руководителя. И финансисты здесь не исключение. Финансовый директор должен находить время для регулярного общения со своими подчиненными на тему оценки достигнутых ими результатов, планов на будущее, карьерных перспектив и т. п. Это могут быть как запланированные встречи, так и неформальное общение в рамках рабочего процесса. Важно, чтобы в беседе руководитель помогал своим подчиненным найти пути развития карьеры именно в этой компании и понять, что необходимо сделать для реализации своих планов».

Важна не должность, а грейд

РУСЛАН ШАТОХИН,
директор по персоналу национального банка «Траст»

Система грейдов финансовой службы и всего банка включает 19 уровней, по которым распределены должности. Каждая должность при отнесении к тому или иному грейду оценивалась по трем основным шкалам: знания и умения (совокупность всех соответствующих знаний, навыков и опыта, необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне), решение вопросов (уровень самостоятельного мышления, необходимый данной должности для определения, анализа и решения вопросов), ответственность (за действия и результат этих действий).

В зависимости от количества набранных баллов должность определялась в один из грейдов, при этом 1-й грейд – это должности с минимальным количеством баллов, а 19-й – с максимальным. На 19-м грейде находится в том числе и финансовый директор. Система была разработана для решения нескольких важных задач. Во-первых, нужно было сделать так, чтобы оплата соответствовала реальному вкладу человека в работу банка, и, собственно, определить этот вклад. Другими словами, мы смогли сравнить казалось бы несравнимые позиции, например, менеджер по кредитам или бухгалтер, чтобы раз и навсегда прекратить споры, кто важнее.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

ВЕРА ВЕРКИНА,
старший консультант департамента управленческого консалтинга «Бейкер Тилли Русаудит»

Прежде чем определять виды и критерии мотивации, финансовому директору совместно со службой персонала компании необходимо проработать ряд важных вопросов, а именно:

1. Описать свои требования к работе всего персонала финансовой службы и к каждой должностной позиции в частности. Чтобы структурировать эту работу, все требования можно рекомендовать поделить на следующие категории: содействие достижению стратегических целей бизнеса, соблюдение установленных правил и процедур, своевременность, личностные характеристики.
2. Описать корпоративные требования к работе персонала (требования, предъявляемые сотрудниками смежных отделов). Важно понимать, что именно ждут от финансового блока другие подразделения, какие существуют у них претензии, пожелания или предложения по качеству, оперативности, достоверности предоставляемых «внутренних услуг».
3. Собрать информацию по ожиданиям сотрудников в отношении справедливой системы стимулирования (например, проводя личные беседы или организовав какой-либо корпоративный тренинг, тим-биллдинг, способствующий раскрытию ожиданий). При этом ожидания сотрудников как раз и являются требованиями в отношении себя, то есть то, за что сам сотрудник считает его можно и нужно поощрять или наказывать, являются теми самыми показателями, которые могут быть включены в систему стимулирования.
4. Составить обобщенный список требований и проранжировать их по приоритетности, выделить не более семи.
5. Определить, с какими требованиями сотрудники финансового отдела справляются, какие требуют доработки, а с какими не справляются вовсе.
6. Установить вес для каждого показателя (оно же требование) в отношении каждой должностной позиции. Надо понимать, что должностные инструкции – это перечень функций и общие квалификационные требования к должности, а показатели – это результат, который ожидается от каждого сотрудника и может быть измерен и оценен.
На основании разработанных показателей впоследствии в компании должно разрабатываться положение о премировании, на которое делается ссылка в трудовых или коллективных договорах. Так, например, для внутренних подразделений наиболее важным может являться показатель «своевременное предоставление внутренней отчетности», а для финансового директора – «отсутствие претензий со стороны налоговых органов».
7. Проработать совместно с руководством компании и директором по персоналу размер премиального фонда, из которого будет рассчитываться денежное вознаграждение персонала, или базу для его расчета (например, месячная заработная плата, годовая, процент от прибыли, от выручки).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль