Экономное внедрение ERP

2172
«КАМАЗ-Дизель», дочернее предприятие холдинга КАМАЗ, внедряя Baan, сэкономил четверть бюджета проекта.

Изначально потребности КАМАЗа в автоматизации управления предприятиями обеспечивались собственными силами. Было создано управление организацией производства (УОП), в состав которого входили подразделения по разработке и внедрению автоматизированных систем управления (АСУ) и главный вычислительный центр (ГВЦ). В связи с изменением экономической политики в стране на заводах группы предприятий возникла необходимость в собственных разработках программного обеспечения (ПО). В итоге была создана собственная система учета товарно-материальных ценностей, в состав которой входил комплекс сбора и обработки данных о движении товаро-материальных ценностей (ТМЦ). Излишне говорить, что программы писались под «точечные» задачи, не всегда предоставляя необходимый функционал. Яркий пример такой «лоскутной» автоматизации – работа бухгалтерии и экономистов.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Сыч, финансовый директор компании «КАМАЗ-Дизель»:
«Хотя в то время я не работал на этом предприятии, но знаю, что бухгалтеры работали с машинограммами ГВЦ, программами собственных разработок, табличными процессорами Super Calc, Excel. Вся финансовая и экономическая отчетность велась в Excel, а анализ себестоимости и анализ затрат отсутствовали вовсе».

Нелегкий выбор

Переломным моментом для предприятия, в том числе и с точки зрения автоматизации, стал пожар в апреле 1993 года. Пострадало производственное оборудование и инфраструктура средств вычислительной техники по регистрации, обработке и отображению информации. Практически все информационные системы были выведены из строя. К 1997 году было восстановлено оборудование по обработке деталей в главном корпусе завода. Заработал конвейер по сборке двигателей и силовых агрегатов.

Одновременно руководство задумалось о комплексной автоматизации. Предстояло решить – восстанавливать и развивать старые задачи либо внедрять принципиально новую информационную систему. Уже тогда было понятно, что «лоскутная» автоматизация не даст нужного результата, поэтому было принято решение в пользу серьезной комплексной информационной системы. Но ее еще предстояло выбрать. Начались работы по формированию требований к комплексной информационной системе и разработке на их основе технического задания.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Александр Клочан, директор информационной службы компании «КАМАЗ-Дизель»:
«Отечественных решений уровня ERP в тот момент не существовало. Поэтому рассматривались зарубежные системы, такие, как Baan (BAAN), R/3 (SAP), MK Manufacturing (CA), MFG/PRO (QAD), MAX (MCS), CIIM (Avalon Software), и возможность собственной разработки. Из перечисленных вариантов только Baan отвечал трем нашим основным критериям: соответствовал требованиям, изложенным в техническом задании, был дешевле прочих иностранных программ и как любая «рыночная» ERP-система был обречен на дальнейшее развитие разработчиком. Стоимость системы определялась исходя из стоимости лицензий и всего проекта в целом. Например, цена R3 на момент выбора была выше Baan на 15–20%».

Основные требования к будущей ERP-системе были продиктованы потребностями производства. Задача же финансистов – своевременное обеспечение ресурсами производства, поэтому жизненно важно было автоматизировать следующие основные функции:

  • календарное планирование на месяц вперед;
  • учет материальных затрат (в первую очередь комплектующих, необходимых для сборки двигателей, в соответствии с номенклатурой и утвержденными нормативами);
  • анализ затрат и формирование сводной отчетности;
  • расчет и анализ себестоимости продукции;
  • номерной учет двигателей и силовых агрегатов.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Сыч: «Наша основная задача – обеспечить сборку двигателей, в основном с помощью своевременной закупки и поставки комплектующих. Цикл производства составляет от 3 до 5 дней. За этот период заказ проходит этапы сборки и испытания двигателей, сборки силового агрегата, окраски и отгрузки потребителю. То есть три дня – минимальный сборочный цикл. Поэтому угадать, что будет через три дня, надо сегодня. Здесь крайне важна синхронность действий производственников и финансистов».

Кроме того, особые требования предъявлялись к возможностям масштабирования решения:

  • увеличение номенклатуры и модификаций выпускаемой продукции;
  • увеличение количества пользователей в системе;
  • увеличение количества регистраций (транзакций);
  • повышение производительности системы;
  • наращивание функциональности.

На момент внедрения системы количество транзакций по движению ТМЦ составляло не более 60 тыс. в месяц, количество пользователей не более 30, использовался сервер SUN 450. В настоящее время транзакций уже более 200 тыс., количество пользователей заводской системы, включая Baan, более 300, используется сервер SUN 480. Окончательное решение о внедрении Baan было принято осенью 1997 года. «КАМАЗ-Дизель» стал первой российской компанией, выбравшей это программное решение. В этом же году окончательно утверждено техническое задание к будущей системе, подписан договор с представителями BAAN. Предприятие приступило к реализации проекта.

На внедрение задач первой очереди отводилось два года. Дата старта проекта была определена на сентябрь 1997 года. Плановая дата завершения работ – октябрь 1999 года. Основные задачи, которые решались совмест-ными усилиями исполнителя и заказчика:

  • формирование IT-инфраструктуры (сервера, сети);
  • обучение специалистов проектной группы;
  • разработка и внедрение прототипа ранее существовавших задач управления материальными потоками предприятия (контроль хода производства, учет ТМЦ), планирования и расчета потребности в материалах, расчета себестоимости;
  • формирование и выверка нормативно-справочной информации (НСИ);
  • подготовка регламентирующей и методической документации;
  • обеспечение интеграции Baan и существующих систем.

За что боролись

Сегодня планирование затрат на предприятии осуществляется на месяц вперед с возможностью внесения ежедневных изменений. Если в 1997 году выпускалось не более 15 модификаций двигателей и 1500 штук в год, то сейчас больше тысячи модификаций двигателей, силовых агрегатов и 55 тыс. моторов в год. По сравнению с 1997 годом номенклатура комплектующих выросла в два раза до 1200 наименований, так что масштабирование системы оказалось востребованным. С того момента, когда принималось решение о внедрении, с 1997 года и до сегодняшнего дня система не была в статическом состоянии, она постоянно развивалась. И по количеству вводимых модулей, и по охвату задач.

В первую очередь было автоматизировано управление производством – это работа механических цехов, контроль поставки комплектующих, контроль сборочного производства, автоматизирован учет на складах, а также контроль ввоза-вывоза товарно-материальных ценностей. 30 декабря 1998 года система сдана в опытную эксплуатацию, а в промышленную эксплуатацию 30 октября 1999 года. В 2001 году приступили к автоматизации финансового блока: главная книга, касса, баланс, работа с банками, расчеты с поставщиками, расчет и контроль нормативов запасов, оборот материальных ресурсов, анализ и формирование отчетно-сти. Финансовым директором востребованы следующие возможности системы:

  • наличие оперативной информации о состоянии расчетных счетов и кассы;
  • контроль поступления и расходования денежных средств;
  • наличие информации о кредиторской задолженности в режиме реального времени;
  • контроль состояния запасов предприятия и получение информации о превышении нормативов;
  • анализ себестоимости.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Сыч: «При анализе себестоимости используем и внешнюю информацию – сопоставляем свои затраты с данными конкурентов – Ярославского моторного завода, иностранных поставщиков. Ведь «КАМАЗ-Дизель» – поставщик двигателей не только для КАМАЗА, но и для Ликинского завода, и для КрАЗа, Арзамасского машиностроительного производства, ЛАЗа, УралАЗа. Бывают заказы и от МАЗа.

Автоматизация расчета и анализ себестоимости позволяют более точно относить затраты на выпускаемую продукцию. Раньше все затраты распределялись по цехам пропорционально заработной плате «участников». Однако такой подход не позволял получить реальную картину. После автоматизации учета затрат стало видно, что, например, реальная стоимость услуг гальванического производства выше «зарплатной» почти на 20%. В первую очередь за счет стоимости электроэнергии. Стоимость других работ снизилась. В целом себестоимость двигателей уменьшилась до 2%.

А вот бюджетирование, учет кредитор-ской задолженности в финансовом модуле компании «КАМАЗ-Дизель» не задействованы, поскольку эти функции реализованы на уровне холдинга и для предприятия не столь актуальны, как учет затрат.
C внедрением ERP взаимоотношения между производственниками, финансистами, технологами стали более формализованными. В первую очередь это касается определения потребностей производства в материалах. Эти данные рассчитываются в соответствии с производственной спецификацией, в создании которой участвуют перечисленные направления. Несоответствие нормативной базы фактическому состоянию влечет за собой сложности и для производственников, и для экономической службы при расчете себестоимости изделия. Когда плановая себестоимость просчитывалась вручную, процесс исправления расчетов занимал до полугода. Baan позволяет решать подобные задачи значительно быстрее – расчет выполняется автоматически раз в месяц, раз в день и по мере необходимости.

Сейчас подошло время следующего переломного этапа. «КАМАЗ-Дизель» первым в холдинге приступил к внедрению системы отнесения накладных расходов по мультибазисному методу распределения затрат. Для каждой категории затрат используются уникальные базы распределения затрат. Фактически это переход к процессному методу учета затрат, когда идет оценка стоимости всех значимых бизнес-процессов предприятия.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Сыч: «Мульти-базисная система позволяет анализировать стоимость обработки изделия в различных цехах, на различном оборудовании. Другими словами, мы понимаем, как нам дешевле организовать производство».
Поэтому следующим закономерным шагом станет переход от месячного планирования ресурсов к суточному. Что повлечет повышенные требования к точности расчетов, достоверности нормативной базы. С точки зрения IT-структуры это означает необходимость развития системы. Связано это с тем, что при переходе на суточное планирование требуется ежедневно выдавать в цех конкретные задания на производство, под которые необходимо списать материальные ценности и трудозатраты, а это в свою очередь отдельные транзакции. В связи с вышесказанным необходимо обеспечить наличие аппаратных средств, позволяющих справиться с обработкой существенно возросшего объема транзакций.

Совершенству нет предела

Кроме внедрения системы посуточного планирования и учета затрат руководство предприятия намерено в ближайшие 1–2 года внедрить систему автоматизированного управления производственными мощностями. Это позволит:

  • обеспечить оптимальную загрузку мощностей (сокращение простоев, снижение аварийных ситуаций);
  • обеспечить более эффективное планирование и управление основным производством;
  • обеспечить более эффективное планирование и учет ремонтов оборудования;
  • снизить затраты на обслуживание за счет своевременного обеспечения запасными частями и сокращения цикла обслуживания.

С точки зрения финансов планируется внедрить отражение финансово-хозяйственных операций день в день, а в дальнейшем – ежедневное сведение баланса. Операции, учитываемые в реальном времени, будут сразу отражаться и в бухгалтерском балансе, и в управленческом учете. Логистический контур дополнится управлением и планированием закупок, продаж, перемещения. В целом это позволит предприятию полностью автоматизировать управление запасами.

Персональные трудности

Любая компания, автоматизирующая бизнес, сталкивается с проблемой сопротивления сотрудников, которые, являясь профессионалами в своем деле, не желают отказываться от проверенных и привычных методов работы. И «КАМАЗ-Дизель» в этом случае не исключение.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Сергей Сыч: «Самое сложное – преодолеть стереотипы. Поэтому необходимо не только обучать людей и материально их заинтересовывать. Самое главное – исключить возможность работать вне системы. Например, с внедрением системы баланс по остаткам должен был составляться ежедневно. Это означает ежедневный ввод первичной информации, которая раньше копилась у бухгалтера и вводилась только при наличии относительно свободного времени. То есть не чаще раза в месяц. А чтобы не было тех, кто не понял, не услышал или не захотел услышать, как нужно работать, все нововведения были закреплены в должностных обязанностях сотрудников».

Так, на территории предприятия было запрещено использование выписанных вручную накладных, вывоз и перемещение товарно-материальных ценностей без отражения в системе.

Вторая проблема коснулась именно IT-персонала. Принимая решение о внедрении Baan, «КАМАЗ-Дизель» был «первопроходцем». То есть у компании не было обученных программистов, и взять их было негде. Поэтому предприятие обучило около 20 сотрудников IT-отдела в части администрирования системы и использования средств разработки и 30 человек производственного персонала. Тактика внедрения заключалась в том, чтобы, получив стартовые знания, в дальнейшем самостоятельно реализовать возможности системы.

Примечательно, что из-за ограниченности денежных ресурсов консультанты из «БAAН Евразия» привлекались только к консультационной части проекта и целевому обучению. Внедрение же задач велось сотрудниками предприятия. Сервисная поддержка системы фактически велась собственным IT-подразделением. С 2005 года возобновлено сотрудничество с ГК «Альфа-Интегратор» – «БААН Евразия» по предоставлению услуг по сервисной поддержке системы Baan.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Александр Клочан: «В целом фактическая стоимость системы была ниже плановой на 20–30%. Мы не могли ощутимо снизить затраты на стоимость оборудования (сервера, компьютеров), лицензий и сопровождения, но добились неплохой экономии на консалтинговых услугах и обучении. По этим статьям затрат было потрачено значительно меньше, чем планировалось. Но в то же время мы, не имея поддержки внешних консультантов, затрачивали на реализацию задач проекта больше времени».

Этапы проекта внедрения Baan в «Камаз-Дизель»

Этап Срок реализации Выполненные работы
Выбор информационной системы Февраль 1997 года – август 1997 года Разработка технического задания;
определение первоочередных задач.
Организация работ по проекту Сентябрь 1997 года – ноябрь 1998 года Обучение проектной группы;
инициация работ по подготовке ИТ-инфраструктуры;
выверка нормативной базы и ее начальная загрузка в BAAN;
постановка процесса ведения НСИ, разработка модели учета материальных потоков и управления производством;
обеспечение интеграции Baan с существовавшей информационной системой корпорации;
адаптация существующих отчетов системы Baan и разработка новых для управления материальными потоками основного производства
Автоматизация материального учета и управления производством Декабрь 1998 года – октябрь 1999 года разработка технологии и внедрение расчета себестоимости и формирования цен согласно утвержденной методике;
реализация процессов планирования и управления производством;
обеспечение учета и контроля закупок, перемещения запасов внутри завода и продаж ТМЦ;
реализация процессов формирования и выдачи плана производства основным цехам на месяц с разбивкой по дням;
реализация процессов ведения нормативов запаса, расчета и контроля состояния НЗП, формирования и выдачи производственной отчетности;
реализация процессов ведения нормативов на наладочный брак, учета и контроля наладочного брака
Автоматизация работы финансового блока Январь 2001 года – декабрь 2002 года Разработка бизнес-модели управления финансами в части управления денежными средствами, расчетов с контрагентами, работы с главной книгой;
реализация процессов контроля и анализа экономических показателей, формирования отчетности;
реализация процесса контроля уровня материальных запасов предприятия;
обеспечение учета и контроля денежных средств в соответствии с планом счетов (главная книга);
реализация процессов ведения приходных и расходных ордеров, формирования отчетности (касса);
разработка и внедрение задач по расчету себестоимости товарной продукции и формированию отчетности по направлениям учета продукции

Типичные проблемы внедрения

Денис Катюшин,
начальник управления консалтинга «АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» – «БААН Евразия» (ГК «Оптима»)

Трудности, с которыми пришлось столкнуться при внедрении Baan на «КАМАЗ-Дизель», встречаются практически на всех подобных проектах. Наиболее ощутимое влияние имели проблемы с нехваткой и низким качеством нормативно-справочной информации, сопротивлением представителей отдельных подразделений, наличием собственной информационной системы и непонимание идеологии ERP.

Низкое качество нормативно-справочной информации
Baan – достаточно сложная система, которая предъявляет очень жесткие требования к вводимым данным. Комплексность системы требует того, чтобы в ней были определены все параметры и введен весь набор данных об изделии, его структуре, маршруте, партионности. В противном случае невозможно обеспечить бесперебойную работу механизмов планирования и управления производством. Вместо колес система запланирует гусеницы, определит неверную дату поставки с опозданием в 2–3 месяца. И в итоге невозможно будет обеспечить ритмичную работу производства и исполнение заказов клиентов.

Решение проблемы – жесткая регламентация процесса формирования и поддержки нормативно-справочной информации. На одних предприятиях для этих целей создаются отдельные подразделения (отдел технического сопровождения производства), на других ввод данных обеспечивается централизованно на основании соответствующих заявок от подразделений.

Сопротивление сотрудников
 Внедрение ERP-системы требует не просто организации работ по адаптации и доработке программного обеспечения под требования предприятия, но и серьезных организационных преобразований. Как правило, основное требование предприя-тия – сохранить существующие методы работы. Даже при явных преимуществах предлагаемых новых подходов их реализация серьезно затруднена. Основной контраргумент – работа «как есть» уже отлажена, а переход на новый метод по-требует серьезных трудозатрат. В этом случае важно заручиться поддержкой со стороны руководства предприятия. Только при активном участии ключевых фигур в разрешении подобных вопросов можно получить объективное решение, в котором взвешены все «за» и «против».

При возникновении сопротивления на уровне конкретных исполнителей вопрос, как правило, решается включением в должностные обязанности работника положения о выполнении своих функций уже с использованием инструментария системы.

Наличие собственной информационной системы
Существование в компании информационной системы собственной разработки имеет как плюсы, так и минусы. Положительная сторона заключается в том, что сотрудники предприятия, работающие в существующих системах, имеют более высокий уровень компьютерной грамотности и могут конкретнее ставить задачи разработчикам. Обратная сторона медали – при внедрении ERP-системы постоянно происходит ее сравнение с преж-ним программным обеспечением. И это серьезно тормозит процесс. Сотрудникам предприятия, привыкшим к прежним механизмам и способам работы, интерфейсам системы, сложно перестроиться на продуктивную работу в новой информационной среде.
Возможное решение – издание соответствующих приказов и распоряжений, обязывающих сотрудников на местах выполнять конкретные функции во внедряемой системе.

Непонимание идеологии ERP
Достаточно серьезный сдерживающий фактор – непонимание сотрудниками предприятия идеологии ERP, необходимости совместной и слаженной работы в рамках системы разных подразделений. Связано это с тем, что сотрудник зачастую не понимает всех последствий своих действий в системе, и это требует постоянного совершенствования процесса взаимодействия служб компании.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль