Бюджет для холдинга

3897
Нередко группы компаний при планировании своей деятельности составляют консолидированный бюджет. Всегда ли это оправданно?

Консолидированный бюджет группы компаний – достаточно удобный инструмент, позволяющий централизованно управлять денежными потоками и взаимодействием предприятий холдинга. Как правило, схема консолидации выглядит следующим образом. Предприятия группы направляют свои бюджеты в материнскую компанию. Сотрудники финансовой службы сводят предоставленные сведения воедино. Уже в сводный бюджет вносятся необходимые корректировки, если руководство не устраивают какие-то показатели деятельности холдинга. После этого на предприятия возвращаются для исполнения уже разукрупненные бюджеты.

Однако, для того чтобы иметь возможность сформировать консолидированный бюджет холдинга, необходимо разработать и внедрить на всех предприятиях группы единый бюджетный регламент. Что касается консолидации, то в этом документе следует предусмотреть требование о предоставлении бюджетов в материнскую компанию к определенной дате, единые формы бюджетов, а также бюджетную аналитику, которая позволит выделить хозяйственные операции, запланированные в рамках группы.

Важный момент, о котором не стоит забывать: менеджмент компании должен решить, по каким предприятиям группы будет составляться консолидированный бюджет. Дело в том, что сегодня для многих российских холдингов характерна абсолютно юридически непрозрачная структура активов. Даже специалистам, работающим в компании, зачастую непросто разобраться, какие предприятия принадлежат группе, а какие нет. Поэтому, чтобы избежать возможных недоразумений, лучше сразу поинтересоваться у генерального директора или владельца бизнеса, деятельность каких компаний будет учтена в консолидированном бюджете.

Сама процедура консолидации данных достаточно проста. Она предполагает механическое суммирование одноименных статей бюджетов структурных единиц холдинга. При этом нужно не забыть исключить внутригрупповые обороты, которые возникают, если предприятия группы в своей работе взаимодействуют друг с другом. В противном случае часть выручки компании и ее затраты будут учтены в бюджете дважды.

|ПРИМЕР|
Вертикально интегрированный холдинг состоит из двух производственных компаний А и Б. Причем А производит продукцию, которая не только реализуется на внешнем рынке, но и используется в производстве Б. На будущий год бюджет продаж компании А выглядит следующим образом: выручка от реализации – $2000 тыс., в том числе продажи на внешнем рынке – $1500 тыс.; продажи внутри холдинга – $50 тыс.

Компания Б всю свою продукцию планирует продать не связанным с холдингом покупателям на сумму $10 000 тыс. Остатков складских запасов и дебиторской задолженности перед предприятиями холдинга у компании Б не запланировано.

Из консолидированного бюджета холдинга необходимо будет исключить внутренние продажи и затраты, итоговый результат представлен в таблице.

Хотя на практике все обстоит несколько сложнее. Нередко часть продукции, приобретенной в рамках группы, по разным причинам «оседает» на складе. Другими словами, исключая расходы на произведенную и реа-лизованную в рамках группы продукцию, нужно учитывать, что часть этих затрат у покупателя может быть отражена не в бюджете движения денежных средств как расход, а как запасы в прогнозном балансе. Там же в запасах окажется часть прибыли, если продажи в рамках группы осуществляются по ценам выше себестоимости.

Решение задач консолидации бюджетов эффективнее всего организовывать с помощью специализированных информационно-аналитических систем, которые, как правило, имеют помимо механизмов сбора и согласования бюджетов богатый функционал для построения отчетности и анализа данных.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Евгений Лунеев, вице-президент по экономике и финансам Группы компаний «ПИК»:
«Элиминирование, или исключение внутригрупповых операций, – достаточно простая процедура. У нас вся эта процедура реализована на базе Access. Все компании холдинга – а их несколько десятков – вносят свои обороты в специальную форму. В головном офисе мы запускаем программу и видим, как у нас «сворачиваются» внутригрупповые обороты. Могут, конечно, возникнуть и нестыковки. Если величина ошибки действительно существенна, то начинаем разбираться, в чем причина».

Заметим, что методы и принципы консолидации данных неплохо проработаны в стандартах международной финансовой отчетности (IAS 27 «Консолидированная и индивидуальная отчетность»). Положения МСФО можно с успехом взять за основу при составлении сводного бюджета холдинга, так как принципы исключения внутригрупповых операций те же самые.

|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»:
«В РАО «ЕЭС России» консолидированные бюджеты на уровне холдинга не делаются, так как в его составе разные юридические лица и у каждого свои акционеры. Если возникает проблема перевода денег из одной в компании в другую, то решается она в индивидуальном порядке. А вот на уровне субхолдингов, которые можно рассматривать как единые бизнес-единицы, мы заставляем делать консолидированные бизнес-планы, и если утверждение бюджета задерживается, включаются санкции».

В результате основная задача бюджетной модели – не только спланировать деятельность подразделений, но и оценить вклад каждой в создание добавленной стоимости для акционеров. В таких условиях возникает второй вариант работы с бюджетными данными – сбор бюджетов с последующей аллокацией (распределением) управленческих расходов (расходы управляющей компании) на предприятия группы.

Поделить все на всех

С работой по формированию бюджетов производственных и коммерческих предприятий холдинга дела обстоят достаточно просто. Производственные подразделения можно рассматривать как условно бесприбыльные. Их доходы равны их расходам плюс некий премиальный фонд в размере 5–10%. Таким образом, определяется внутренняя цена на продукцию.

Для коммерческих подразделений (например, торговые дома, входящие в состав холдинга) их расходы – это плата производственным компаниям за продукцию по внутренним ценам плюс зарплата, аренда помещений и прочие накладные расходы. Их доходы – это все, что заработали от продаж. За минусом дивидендов и сумм, которые акционеры изымают на развитие бизнеса. Руководствуясь подобным подходом, бюджеты подразделений составить не сложно. Но в их расходы надо заложить издержки, связанные с содержанием управляющей компании. Здесь есть несколько вариантов.

Первый вариант. Для управляющей компании и компаний, выполняющих сервисные функции (например, транспортные предприятия), можно предложить следующий подход – ввести планирование времени, которое будет потрачено на оказание услуг тому или иному предприятию холдинга. На основе этого показателя можно будет распределять в бюджеты предприятий запланированные управляющей компанией издержки.

Например, юридическая служба 80% времени ведет работу по договорам предприя-тий и 20% работает на внутренние нужды головного офиса. В соответствии с этими показателями и бюджетом затрат управляющей компании формируется норматив стоимости услуг для подразделений холдинга. Таким образом, 80% бюджета юридической службы покрывается плановыми отчислениями от предприятий как плата за услугу, а оставшиеся 20% – норматив отчислений и «дочек» на содержание головного офиса. Такой подход позволяет:

  • заранее распределить и оценить издержки на управление не просто по предприятиям, а вплоть до продукта, что благотворно влияет на конечное ценообразование;
  • планировать эффективность работы головной компании. И для некоторых из предприятий уже на этапе формирования бюджета может стать очевидным, что пора воспользоваться услугами на стороне.
|ОПЫТ КОЛЛЕГИ|
Евгений Лунеев, Группа компаний «ПИК»:
«Внутри холдинга есть строительные организации, выполняющие работы по объектам, а есть компании-инвесторы, которые в себе аккумулируют и инвестируют в строительство денежные средства, необходимые для выполнения работ по объектам, и потом продают эти объекты непосредственно внешним контрагентам. Помимо этого есть тонкости в законодательстве – для того, чтобы вести объект, нужна компания-застройщик, которая бы выписывала документы. Через нее проходят также все обороты. В любой момент времени затраты на объект учитываются в нескольких компаниях. Конечно, каждая из них пытается упростить себе жизнь и продать своим коллегам услуги по максимальным ценам.

Таким образом, она сможет не только выполнить, но и перевыполнить свой бюджет и одновременно получить необходимый денежный поток. Управляющая компания занимается регулированием этих взаимоотношений, чтобы обеспечить разумное распределение прибыли между разными предприятиями холдинга».

Второй вариант. Существует еще один подход к составлению бюджета управляющей компании. Управляющая компания может рассматриваться как владелец всех активов, за аренду которых платят предприятия холдинга. Экономически такая арендная плата – это всего лишь распределение затрат управленцев по предприятиям. Но также это еще и рычаг, привлекающий внимание с одной стороны подразделений группы к активам, находящимся в их распоряжении, и побуждающий для уменьшения платы отказываться от ненужных.

Хотелось бы обратить внимание и на минусы такого подхода. Решение о выборе подхода консолидации в пользу арендных отчислений со стороны предприятий группы за используемые ими активы должно быть хорошо взвешено. Каким образом управленцы могут повлиять на величину этого «дохода»? Либо никаким, либо могут увеличивать величину активов, находящихся в управлении у бизнес-единиц, ради роста «аренды». Иначе говоря, предприятия будут выплачивать премию управленцам либо за то, на что они никак не влияют, либо за то, что они будут осваивать инвестиции ударными темпами.

Какой путь выбрать

Мы привели пример того, что консолидированный бюджет для холдинга – не единственно возможная форма управления, а к тому же и обладающая рядом существенных недостатков.

Соответственно, чтобы ответить на вопрос, консолидировать ли бюджеты группы компаний, нужно вначале понять, как и для чего будут применяться консолидированные планы и как с их помощью менеджмент будет управлять предприятиями в будущем.

Если группа стремится обеспечить максимальную скорость реакции на внешние условия, то выбор правильнее будет сделать в пользу распределенного бюджета. В том случае, если речь идет о вертикально интегрированном холдинге, где деятельность всех предприятий тесно увязана между собой и лишь последняя компания в цепочке работает с внешним рынком, то вполне оправдан сводный бюджет. В этом случае то, что каждое подразделение группы выделено в обособленное юридическое лицо, по сути ничего не меняет.

ЕДИНЫЙ БЮДЖЕТ НЕ НУЖЕН

К сожалению, высокая степень централизации управления одновременно с желанием руководителей максимально делегировать полномочия на места вместе не уживаются. Для делегирования приходится передавать полномочия, ответственность и ресурсы – централизация разваливается. А если этого не делать, то делегирование будет чисто виртуальным.

Можно привести следующий пример из практики. Компания работает на нескольких рынках в нескольких регионах, и в каждом из них есть свои особенности в потребительской, кадровой и налоговой ситуации. До тех пор пока холдинг имел централизованную систему управления и единый консолидированный бюджет, многие решения принимались слишком тяжело и медленно. Переход к децентрализованной системе управления ставил перед собой следующие задачи:
– предприятия холдинга должны реагировать на изменения рынка быстрее, чем их конкуренты, входящие в другие группы;
– нужно было добиться такой же эффективности, как у локальных конкурентов, работающих только на одном рынке.

 Суть преобразований была достаточно проста, но, естественно, в жизни все оказалось сложнее. Построить такую систему очень непросто. Возникает много вопросов:
– как сделать так, чтобы отдельные компании в условиях децентрализации действовали в рамках общей стратегии,
принимали решения, правильные не только для них, но и для всей группы;
– как мотивировать людей на всех уровнях управления;
– как, разделившись, сохранить общую корпоративную культуру;

 В этой ситуации вариант консолидации бюджетов на верхнем уровне не подходит. Кроме того, если стоит цель создать механизм управления эффективностью компаний холдинга, тогда руководителям нужны реальные рычаги такого управления. Можно выделить несколько причин, по которым компания может отказаться от централизованного управления через консолидированный бюджет:
– предприятия холдинга незначительно взаимодействуют между собой. Бизнес каждой из структурных единиц специфичен;
– постоянное появление новых направлений деятельности, которые с трудом укладываются в корпоративные стандарты управления;
– стремительное расширение географии рынков сбыта.

Упрощенный пример консолидации бюджета доходов и расходов, $ тыс.

 

№ п/п Компании Консолидированный бюджет Примечания
A B
Выручка 2000 10 000 11 500 Исключена выручка, полученная компанией А в рамках холдинга ($2000 + $10 000 – $500)
в т. ч. в рамках холдинга 500 0
Себестоимость реализованной продукции 1250 8000 8450 Исключены затраты компании А на производство продукции, реализованнойв рамках холдинга ($1250 + $8000 – $800)
в т. ч. в рамках холдинга 800 0
Прибыль 750 2000 3050  

 

Принципы консолидации бизнес-планов межрегиональной компании

Консолидация бизнес-планов (в РАО «ЕЭС России» вместо термина «бюджет» используется название «бизнес-план». – FD) подразделений межрегиональной компании в консолидированный бизнес-план основывается на соблюдении следующих общих принципов консолидации.

Принцип включения в состав консолидируемых подразделений на основе принадлежности к основному виду деятельности
В состав подразделений, бизнес-планы которых включаются в консолидированный бизнес-план межрегиональной компании, входят все подразделения, деятельность которых относится к основной. Подразделения, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью межрегиональной компании, в состав консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании не включаются. Деятельность, связанная с управлением подразделений основной деятельности и арендой производственных активов, которые используются в основной деятельности межрегиональной компании, также относится к основной деятельности межрегиональной компании. Поэтому подразделения, которые осуществляют данную деятельность, участвуют в процессе консолидации и их бизнес-планы включаются в состав консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании.

Принцип единой учетной политики
При составлении консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании используется единая учетная политика в отношении аналогичных статей имущества и обязательств, доходов и расходов подразделений, входящих в состав межрегиональных компаний.

Если использование единой учетной политики представляется нецелесообразным или невыполнимым, этот факт раскрывается в пояснениях к консолидированному бизнес-плану с указанием пропорциональных долей статей бизнес-плана, к которым применялась различная учетная политика.

Принцип единой даты составления
Бизнес-планы подразделений, включаемых в состав консолидированной отчетности межрегиональной компании, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Принцип сквозной консолидации статей бюджетных форм бизнес-планов
Консолидация бизнес-планов подразделений межрегиональной компании основана на сквозной консолидации каждой из статей бюджетных форм бизнес-плана по подразделениям межрегиональной компании, участвующим в консолидации.
Консолидация осуществляется путем построчного суммирования значений статей консолидируемых подразделений группы с исключением внутренних по отношению к межрегиональной компании оборотов в соответствии с правилами, установленными настоящей методикой.

Исключение внутренних оборотов происходит с помощью нескольких дополнительных консолидирующих показателей, которые определяют необходимые во время консолидации поправки к значениям статей бюджетных форм бизнес-планов подразделений межрегиональной компании.

Принцип сквозной консолидации относится также к консолидации статей затрат, отраженных в структуре себестоимости вида продукции. На сегодняшний день существует три вида продукции, выпускаемой подразделениями группы. Продукция подразделяется следующим образом:
– продукция основной деятельности;
– прочая продукция основной деятельности;
– продукция неосновной деятельности.

Сквозная консолидация возможна ввиду единой среди подразделений группы структуры себестоимости продукции одного вида деятельности, отражающей виды затрат, а не статьи калькуляции. Таким образом, при консолидации появляется возможность элиминирования затрат, связанных с приобретением продуктов и/или услуг внутреннего оборота в соответствии со структурой их себестоимости и восстановления той структуры себестоимости, которая бы существовала, если бы все подразделения группы действовали как единое целое.

Принцип перераспределения внутренних оборотов между разными видами деятельности
Консолидация бизнес-планов подразделений межрегиональных компаний основана на том, что в случае, если продукция и/или услуги одного вида деятельности потребляются другим видом деятельности, то в процессе консолидации проводится перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой без сохранения структуры себестоимости перераспределяемых затрат. То есть если, например, возникает случай потребления продукцией основной деятельности одного подразделения продуктов или услуг неосновной деятельности другого подразделения группы, то в процессе консолидации затраты на производство потребляемой продукции неосновной деятельности будут перераспределяться в себестоимость продукции основной деятельности и будут учитываться в рамках той статьи затрат, в которой они были учтены потребляющим подразделением, не распределяясь по структуре себестоимости продукции основного вида деятельности.

Необходимость в таком подходе обусловлена тем, что в настоящее время себестоимость прочей продукции основной деятельности и продукции неосновной деятельности в бизнес-планах не разбивается по статьям затрат. Таким образом, отсутствует взаимно однозначное соответствие между структурой себестоимости продукции разных видов деятельности. Поэтому перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой возможно только путем полного переноса всей суммы потребляемых затрат в одну статью себестоимости.

Для того чтобы перераспределение затрат из одного вида деятельности в другой происходило в соответствии со статьями затрат себестоимости продукции, необходимо, чтобы структура себестоимости продукции разных видов деятельности либо совпадала, либо находилась во взаимно однозначном соответствии.

Применение данного принципа приводит к тому, что процедура консолидации бизнес-планов подразделений межрегиональной компании проводится в два этапа. На первом этапе происходит исключение внутренних оборотов, возникающих внутри одного вида деятельности, а на втором этапе происходит перераспределение затрат между продукцией разных видов деятельности.

Заметим, что для реализации второго этапа консолидации необходимо для каждой операции внутреннего оборота отслеживать, к какому виду деятельности относится предоставляемая по данной операции продукция и/или услуги в каждом из подразделений группы, участвующем в данной операции.

Принцип существенности в детализации бюджетных статей и консолидируемых подразделений
В консолидированном бизнес-плане межрегиональной компании должны быть раскрыты те статьи, величина которых влияет на информацию о финансово-хозяйственной деятельности межрегиональной компании.
Кроме того, в консолидированном бизнес-плане межрегиональной компании должна быть показана следующая дополнительная информация:
– перечень основных подразделений, бизнес-планы которых консолидируются;
– если бизнес-план какого-либо подразделения не был консолидирован, необходимо указать причины исключения данного бизнес-плана из консолидированного бизнес-плана межрегиональной компании;
– если применение единой учетной политики для составления отчета об исполнении консолидированного бизнес-плана нецелесообразно, необходимо указать долю статей отчетности, к которым применялись разные методы учета.

Принцип постоянства использования методов консолидации и оценки
Принятые формы и методы составления консолидированных бизнес-планов от одного отчетного периода к другому должны применяться последовательно. Изменение форм и методов составления консолидированных бизнес-планов допустимо в исключительных случаях, которые должны быть раскрыты в пояснениях к отчетности с соответствующим обоснованием.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль