Как планировать на годы вперед

2005
Кривко Юлия
заместитель генерального директора по финансам ООО «НЛС Экспедитор»
Какие шаги нужно предпринять финансовому директору, чтобы создать в компании систему долгосрочного финансового планирования

Термин «долгосрочное финансовое планирование» входит и в обиход госуправления. В бюджетном послании этого года президент говорил о необходимости практического опыта разработки и использования долгосрочных (на период до 10–15 лет и более) бюджетных прогнозов. Включающих в том числе количественные критерии устойчивости бюджетной системы, приемлемости налоговой и долговой нагрузки, оценки рисков для бюджетной системы. Но самое важное то, что эта терминология перестала вызывать аллергию и вновь вошла в лексикон и практику финансовых директоров компаний.

Начните со стратегии

Главная предпосылка долгосрочного финансового планирования – достижение основных стратегических целей бизнеса.

Как правило, основные стратегические цели формулируются собственниками бизнеса. Они связаны с созданием и усилением конкурентных преимуществ на целевых рынках, а также их видением положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Часто цели, сформулированные владельцами, не связаны напрямую с оперативным управлением предприятием. Ожидания излагаются в «послании акционеров», «концепции развития» или другом документе, описываю-щем основные параметры стратегического плана. В качестве оценки бизнеса рассматриваются рыночные и финансовые показатели:

  • доля рынка, положение конкурентов, посредников;
  • вложения в рабочий капитал (WCR);
  • средневзвешенная стоимость капитала компании (WACC);
  • отдача на вложенный капитал (ROIC);
  • темпы роста, стоимость компании.

Чем полнее информация в послании, тем легче будет происходить процесс стратегического планирования – расчета сценариев достижения заданного результата и каскадирование, декомпозиция целей, выраженных в измеримых финансово-экономических показателях по ключевым департаментам компании.

Но чаще всего послание акционеров включает три составляющие:

  • определение места предприятия в «инвестиционном портфеле» акционера (центр прибыли / центр затрат / центр инвестиций);
  • ожидаемый оборот компании в будущем году. Или доля рынка для компаний, созданных с целью проникновения/захвата существенной рыночной доли на целевом рынке;
  • ожидаемый уровень отдачи на вложенные средства – в текущем году для центров прибыли, в будущих периодах – для центров инвестиций.

Сроки и способы достижения стратегических целей выбираются во время переговоров между менеджментом и собственниками. При этом менеджмент предполагает несколько вариантов достижения стратегических целей в зависимости от возможных альтернатив изменения внешней среды.

Акционеры крупных холдингов, в особенности публичных компаний, применяют стоимостной подход. Основной стратегической целью для них является не только отдача на вложенный капитал (ROIC), но и увеличение стоимости компании. Этот подход годится и для владельцев частных компаний. Если цель – дальнейшая перепродажа бизнеса, привлечение стратегического инвестора или размещение акций по открытой подписке (IPO).

Удобно, когда послание акционеров содержит больше финансовых (инвестиционных) и меньше рыночных показателей, например:

  • капитализация или процент роста капитализации;
  • средневзвешенная стоимость капитала (WACC) с ограничением по доле заемных средств Wd;
  • отдача на вложенный капитал – ROIC;
  • доля, занимаемая компанией на каждом из целевых рынков (сегментах);
  • изъятия из прибыли текущего года.

Но в любом случае конечная точка любого долгосрочного финансового плана – достижение основных стратегических целей бизнеса.

Реализация проекта

Когда цели определены, начинается строительство системы. Исполнителем выступает менеджмент компании. Чтобы понимать, куда идет бизнес, надо хорошо представлять, где он находится. Следовательно, отправной точкой любого варианта долгосрочного финансового плана является анализ текущего состояния предприятия:

  • наличие капитала и других материальных ресурсов;
  • отношения с основными поставщиками, клиентами и посредниками;
  • команда проекта;
  • know-how и прочие нематериальные активы;
  • анализ внешнего и внутреннего окружения бизнеса – SWOT и PEST-анализ (SWOT – изучение сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и опасностей (T), которые могут оказать воздействие на достижение целей; PEST выявляет политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Обычно PEST-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. – FD);
  • анализ рисков, связанных с внешним и внутренним окружением.

Важнейшей составляющей подобного анализа является оценка финансово-хозяйственной деятельности компании, рассмотрение ее финансовой отчетности на определенную глубину, выявление ключевых для бизнеса финансово-экономических показателей, динамики и прогноза их изменения.

На следующем этапе идет конкретизация основных стратегических целей, которые необходимо выразить в цифрах: размер целевого рынка или сегмента, уровень выручки от реализации продукции, рентабельность продаж, стоимость активов, уровень чистой прибыли, лимиты по объему привлечения заемных средств. Далее разрабатываются сценарии развития внешней среды и сопутствующих рисков.

Детализируйте вашу стратегию

Для прогнозирования деятельности самой компании потребуется разработать стратегии второго уровня:

  • маркетинговая стратегия;
  • влияние внешнего окружения (поставщики, клиенты, посредники);
  • стратегия управления цепочкой поставок;
  • стратегия управления запасами;
  • кадровая стратегия;
  • стратегия управления затратами;
  • стратегия управления денежными средствами;
  • Потом начинается моделирование – создается несколько вариантов достижения основных стратегических целей компании в зависимости от сценария изменения внешнего окружения.


Варианты долгосрочного финансового плана отличаются, иногда весьма существенно, по срокам достижения стратегических целей, объему необходимых инвестиций и направлению их использования, а также размерам привлекаемого внешнего финансирования. В этом случае эффективно использовать имитационные финансово-экономические модели. Особенно если в их основе – отражающее достижение стратегических целей «дерево» показателей, основанных на ключевых для бизнеса факторах. Следующий этап – расчет потребности в инвестициях. Он делается для каждого варианта по трем направлениям:

  • инвестиции на восстановление стоимости основных средств;
  • инвестиции в рабочий капитал;
  • инвестиции на развитие деятельности (капитальные расходы, НМА, капитальный ремонт),
  • долгосрочные финансовые вложения (приобретение акций, долей в капитале, вложения в уставные фонды других компаний).

Потом выбираются источники финансирования операционной и инвестиционной деятельности. Это могут быть:

  • нераспределенная прибыль;
  • привлечение банковского кредита;
  • выпуск облигационного займа;
  • привлечение стратегического инвестора.

Для каждого из сценариев развития (вариантов долгосрочного финансового плана) оцениваются риски. При этом варианты обязательно сопоставляются с точки зрения доходности и рисков. Использование имитационных финансово-экономических моделей и варьирование ключевых факторов модели позволяют быстро просчитать и сравнить различные сценарии развития компании. Финансовые модели обеспечивают проведение на их основе оценки рисков, в том числе с использованием статистического анализа (метод Монте-Карло).

Далее оцениваются отклонения полученных финансовых результатов от плановых. Результаты завершенных проектов обобщаются для улучшения инвестиционного процесса.

Предполагается, что компания своевременно выходит на точку окупаемости инвестиций. Следующая задача – получить эффективную (заданную) отдачу на вложенные собственниками средства.

Практика

Существуют различные подходы к организации процесса построения долгосрочного финансового плана. Успешно зарекомендовала себя практика их создания в процессе подготовки концепции развития компании (группы компаний). Долгосрочные финансовые планы включаются в бюджет на ближайшие 3–5 лет.

Обычно мероприятия по созданию долгосрочного финансового плана «пронизывают» всю организационную структуру бизнеса: от руководителей департаментов отдельных дочерних и зависимых обществ до собственника или управляющей компании. Они принимают решения на основании критериев:

  • соблюдение сроков достижения поставленных собственником стратегических целей;
  • прогнозируемое изменение стоимости компании;
  • приемлемость объема привлекаемого стороннего финансирования для достижения плановой отдачи на вложенный капитал с одновременным сохранением контроля над собственностью.

Созданные планы разрабатываются наиболее детально, интегрируются в консолидированный финансовый план группы компаний и контролируются в рамках отчета по бюджетам. Это помогает не только привлечь необходимое финансирование и освоить бюджет, но и контролировать эффективность инвестиций и как результат достичь стратегических целей.

СОВЕТ КОНСУЛЬТАНТА
Александр Метельков, старший консультант АКГ «РБС»: Обычно систему планирования финансовых показателей компании на 3–5 лет разрабатывают в рамках системы стратегического управления. Система планирования показателей является подсистемой последней. При наличии стратегии разработка показателей и установка их целевых значений – дело техники. Гораздо сложнее закрепить ответственность за достижение показателей. Часто результаты, оцениваемые одним показателем, зависят от работы нескольких подразделений. И не всегда возможно разделить общий результат между ними путем простого разложения показателя на составляющие формулы его расчета. Попытка закрепить один показатель за несколькими отделами, как правило, наталкивается на серьезное сопротивление со стороны руководителей этих подразделений. Решить эту проблему можно, если разработать дополнительные показатели, оценивающие результаты работы подразделений. И установить причинно-следственные связи между ними и «основными» показателями.
Другой критичный момент – способ установки плановых значений показателей. Многие топ-менеджеры хотят видеть четкую однозначную количественную связь между показателями подразделений и показателями стратегических целей. При отсутст-вии информации о планах компании, в том числе планах подразделений, по достижению стратегических целей дать механизмы однозначной количественной оценки изменения одного показателя вследствие изменения других практически невозможно. Связи носят вероятностный, а порой и неопределенный характер. Причина в том, что многие компании, разрабатывая стратегию, не создают планов по достижению стратегических целей.
Поэтому создаются механизмы прогнозирования показателей на краткосрочные (до года) периоды по текущим оперативным планам. Устанавливаются взаимосвязи показателей и способы установки плановых значений с помощью планов по достижению целей. В результате показатели на краткосрочную (до года) и среднесрочную перспективу (3–5 лет) назначаются и изменяются в соответствии со стратегией компании.
Разработка системы планирования показателей ведется в три этапа:
– разработка показателей;
– создание механизмов взаимосвязи и установки их целевых значений;
– разработка регламента планирования показателей и контроля отклонений.
Из нашего опыта продолжительность такого проекта, при тесном сотрудничестве с заказчиком, занимает около года».

Моделирование будущего

АЛЕКСЕЙ ЗАКРЕВСКИЙ,
вице-президент по финансовому контролю КЭС-Холдинга

Одна из сфер деятельности КЭС-Холдинга – электроэнергетика. КЭС-Холдинг работает в сфере электроэнергетики и является стратегическим акционером в ряде территориальных генерирующих компаний – ТГК-5, ТГК-6, ТГК-7, ТГК-9. До недавнего времени электроэнергетическая отрасль являлась регулируемой и продажи электроэнергии осуществлялись по фиксированным тарифам. В таких условиях финансовое моделирование во многом сводилось к тривиальному индексированию предыдущих периодов. Однако с началом либерализации объем производст-ва энергетической станции и цены реализации стали зависеть от текущей конъюнктуры рынка.

Поэтому в 2007 году перед холдингом встал вопрос, как можно смоделировать работу генерирующих предприятий на свободном рынке на долгую перспективу. То есть требовалась математическая модель, которая позволяла по заданным сценарным условиям рынка смоделировать работу электростанции и выдать результат в виде финансового прогноза. Работу по созданию данной модели возглавил департамент стратегического планирования с участием технических и финансовых специалистов. Первая рабочая версия модели была получена через четыре месяца, а различные доработки продолжаются по сей день.

В принципе наша модель может выдавать результат на любой заданный временной горизонт, была бы уверенность в используемых сценарных условиях, однако наибольший интерес представляет собой пятилетний горизонт. Именно в этот период должны произойти основные изменения, связанные с реформированием электроэнергетики. Наряду с этим мы используем модель для прогнозирования финансового результата на весь период экономической жизни генерирующего актива – около 25 лет. Это необходимо для оценки эффективности инвестиционных проектов.

Важным требованием к модели является выделение влияния внешних и внутренних факторов. В частности, в энергетике многое значит погодный фактор, в теплую погоду спрос на электроэнергию и тепло падает. Это дает возможность менеджменту объяснить слабые финансовые показатели низкой температурой воздуха. Возникает вопрос, можно ли было заработать больше. Поэтому задача системы – отделить влияние внешних факторов, на которые менеджмент повлиять не может, например погодных, внешних рыночных цен, от внутренних, эффект которых зависит от действий менеджмента.

Главный показатель, на который менеджмент в состоянии и обязан влиять, – результат операционной деятельности станций – маржинальный доход. Он среди прочего зависит от размера ценовых заявок продавца, выставляемых генератором на бирже. Если цена слишком высока – никто не будет покупать электроэнергию и станция будет простаивать. Если низкая – то, возможно, придется работать себе в убыток, потому что она не покрывает затрат. При этом уровень затрат зависит от режима работы оборудования, который зависит среди прочего от уровня тепловой нагрузки, а значит, от погоды и т. д. Необходимо, чтобы заявка четко отражала маржинальную топливную составляющую. Естественно, что модель прогнозирует действия менеджмента, какими они должны быть в идеальной ситуации. При этом очевидно, что идеальных условий не бывает, поэтому менеджмент должен стремиться приблизить свои действия к предложенным моделью.

На этапе тестирования системы оценили операционные доходы пилотной станции в идеальных условиях. Потом мы сравнили фактические показатели за этот же период с полученными в системе и получили отклонение. Далее определили, какая доля отклонения связана с излишней идеальностью модели, какая отражает огрубление сценарных условий, а какая предоставляет информацию об уровне управленческих решений.

В результате анализа результатов моделирования изменились бизнес-процессы выставления заявок. И 2007 год позволит оценить эффект перемен.

Сейчас смоделирована работа всех станций. Мы получили законченную финансовую модель, которую отлаживаем на уровне всего предприятия. Система работает в Excel. И пока мы не убедимся, что модель оптимальна, ее автоматизация в более жестких программных продуктах нецелесообразна.

Считаю, что при создании модели долгосрочного планирования необходимо четко обозначить не только прогнозируемые показатели и их детализацию, но и область применения. Распространенная ошибка – сначала создается модель, а потом решается, как ее применить.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль