Человек семьи

865
Семейные компании – отнюдь не очаг интриг и вражды. Напротив, их ценности – лояльность и социальная ответственность

Тасос Симеонидес — финансовый директор Axios Systems, семейной компьютерной компании с оборотом 22 млн. Кроме него, его жены и троих детей в компании трудятся еще 250 работников. «Управление семейным бизнесом дает большие преимущест-ва, — говорит Тасос Симеонидес. — Мы свободны от внешних инвесторов. Еще во время осуществления инвестиций в компанию они разрабатывают стратегию выхода из проекта».

Стефен Пух — финансовый директор Adnams, пивоваренной компании в графст-ве Суффолк, с оборотом 46 млн. Это тоже семейный бизнес, передававшийся по наследству со времен викторианской эпохи. Однако Пух не является членом ни одной из семей, владеющих бизнесом: «Я уверен, что в любой семейной компании — своя атмосфера, но мне очень нравится работать в Adnams. Прогресс, инновации и стремление быть лучше — это наша компания. При этом она не агрессивна и не нахальна. Думаю, это помогает выявить в людях их лучшие качества».

Семейные бизнесы производят впечатление тесно сплоченных. На первый взгляд может показаться, что это не самое подходящее место работы для амбициозного ФД. Сложился стереотип, что семейная компания — это рассадник интриг, подогреваемых кровной враждой. И лучшее, на что может надеяться ФД, — чтобы ему не всадили нож в спину. Но те финансовые директора, которые уже работают в семейных компаниях, например Тасос Симеонидес или Стефен Пух, точно знают, что подобные характеристики попросту не достоверны. Семейные фирмы, безусловно, представляют собой особый вид бизнес-культуры. Но они также дают ФД множество уникальных возможностей самореализоваться в решении финансовых и управленческих задач. Более того, исследования показывают, что финансисты в семейных компаниях конт-ролируют такое количество долгосрочных финансовых показателей, о котором их «несемейные» коллеги могут только мечтать.

Осенью 2006 года профессор семейного бизнеса в CIIM Business School на Кипре Паниккос Путзиоурис, также читающий лекции в Manchester Business School, провел исследование. Его результаты показали, что торгующие-ся на фондовом рынке семейные компании, входящие в индекс FTSE-AllShare, превзошли своих «несемейных» коллег на 40% в период с 1999 по 2005 год. Паниккос Путзиоурис изучил 42 компании, которые соответствовали его критериям семейных: по меньшей мере 25% акций принадлежат членам семьи, остальные распределены между миноритарными акционерами, а руководст-во бизнесом передавалось по наследст-ву. Эти 42 компании — 6,2% от всех компаний FTSE-AllShare, включая такие известные, как Associated British Foods, Caledonian Investments, Huntleigh Technologies и Town Centre Securities, — имели на момент исследования общую рыночную капитализацию в размере 60 млрд, что составляло 3,9% от капитализации всех компаний, входящих в индекс.

«Превосходные показатели семейных бизнесов формируются благодаря стратегиче-скому фокусу на работу в прибыльной рыночной нише и трехстороннему партнерству, которое включает в себя членов семьи, лояльных инвесторов с долгосрочной перспективой и надежных менеджеров», — объясняет Паниккос Путзиоурис.

Питер Лич, руководитель Центра семейного бизнеса BDO, говорит, что в семейных бизнесах в меньшей степени беспокоятся по поводу сиюминутного состояния компании: «Они считают себя скорее дворецкими или опекунами, чем теми, кому приходится презентовать себя фондовой бирже». Американские исследования также показывают, что торгующиеся семейные компании превосходят несемейные по своим показателям.

Марк Эванс, руководитель семейного бизнеса и благотворительного общества Coutts&Co, организующего годовой приз Coutts для семейных компаний, объясняет: «Тот факт, что у семейных компаний нет необходимости постоянно доказывать свою рентабельность, означает, что они больше внимания могут акцентировать на людях, от которых зависит финансовое состояние компании, — работниках, клиентах, поставщиках. Достижение определенных коммерческих целей в семейном бизнесе вряд ли посчитают признаком успеха. Более вероятно, что они продемонстрируют низкую текучку кадров или социальную ответственность», — говорит он.

Все повязаны

Дуглас О`Нил, управляющий директор Inntel, агентства по бронированию отелей и event-менеджменту с оборотом 38 млн, — из дальновидных лидеров. Он наследовал дело у своего отца, который начал его в гостиной своего дома в графстве Эссекс в 1984 году. Теперь Дуглас О`Нил владеет компанией вместе со своим братом, который там не работает. «Моя цель — обслужить клиента и получить прибыль, — говорит он. — Но если бы я нес ответственность перед акционерами, желание получить прибыль было бы гораздо сильнее. Думаю, оно часто превалирует над желанием предоставить клиенту услуги. Но мы в бизнесе не для того, чтобы быстро заработать пару баксов и затем все бросить. Это мое будущее. Если я пожертвую работой с клиентами ради пары лет хорошей прибыли, то через четыре года у меня уже не будет будущего». Как большинство семейных компаний, Inntel не торгуется на бирже, хотя некоторые из них могут привлекать внешний капитал.

Private business

Грант Гордон, генеральный директор Института семейного бизнеса, говорит, что рынки капитала могут предложить благоприятную среду для хорошо управляемых семейных компаний: «Те, кто выбирает фондовую биржу, извлекают максимум пользы из того, что имеют доступ к капиталу, и в то же время сохраняют многие положительные черты долгосрочной семейной компании». Именно так и поступила компания Adnams. Уставный капитал компании разделен на 25-пенсовые обыкновенные акции класса А, которыми владеют члены семьи и некоторые работники, и 1фунтовые привилегированные акции В, котируемые на бирже Plus (ранее Ofex). Компания связана с двумя семьями, Аднамс и Лофтус, с момента своего основания в 1872 году. В зависимости от того, как определять понятие семьи (порой акции наследовались дальними родственниками), Аднамс и Лофтус все еще распоряжаются примерно 30–40% голосующих акций.

Стефен Пух утверждает, что для него преемственность — одна из важнейших черт культуры компании Adnams. «Вы можете принимать решение исключительно по существу и не зависеть от краткосрочных факторов, — объясняет он. — У вас не будет проблем из-за того, что кто-то считает ваши планы не соответствующими их двухлетней программе. Или из-за того, что моя система поощрений клиента окупится через 18 месяцев. Можно принимать решения, не оглядываясь на искусственно созданное состоя-ние напряженности на финансовых рынках» (этот абзац и до конца главы читайте в Financial English).

По мере развития компаний семье приходится ломать голову над двумя вопросами: насколько им следует контролировать свою собственность и стоит ли сохранять за собой оперативное управление? Поскольку дело передается следующим поколениям, акции могут наследоваться и теми членами семьи, которые хотят работать в нем, и теми, кто не хочет. Кроме того, если бизнес развивается, то необходимо выработать способы привлечения талантливых управленцев — последним может показаться, что члены семьи препятст-вуют реализации их амбиций.

English Lakes Hotels, компания с оборотом 14 млн, принадлежит второму поколению. Руководитель компании Саймон Берри и его брат Тим, работающие в компании, владеют акциями совместно еще с двумя кузенами, не работающими в ней. «Эта модель действует, — говорит Саймон Берри. — У нас тщательно обдуманный и неоднократно обсужденный процесс принятия решений». Гуру семейного бизнеса называют такую схему консорциумом кузенов. Саймон и Тим Берри, конечно же, получают зарплату, отражающую степень их ответственности. Это способствует тому, что кузены не зависят от дивидендов. «Был период в 90-х годах, когда мы в течение четырех лет вообще не платили дивиденды. Тогда компания потратила 11 млн на приобретение собственности, и это были трудные времена».

Помимо Саймона и Тима Берри в совет директоров входят три исполнительных директора, не являющихся членами семьи, включая ФД Майкла Дойла. Ключ к успешной совместной работе руководящих членов семьи и независимых директоров, по словам Саймона Берри, «в полной открытости, честности и прямоте в процессе принятия решений». Он добавляет: «У всех директоров есть полный доступ к любой информации о компании».

План наследования

Самое большое испытание для семейных бизнесов — передача от одного поколения к другому. Отчасти из-за того, что при этом собст-венность может разделиться таким образом, что эффективно управлять ею будет невозможно. Отчасти из-за того, что следующее поколение (или отдельные его представители) окажутся незаинтересованными в данном бизнесе. Хотя вряд ли кто-то откажется от возможности получения от него дивидендов. В качестве основной российской особенно-сти юрист фирмы «Линия права» Александр Евстигнеев выделяет то, что бизнес зачастую разбит на большое количество юридических лиц с запутанной схемой владения. В таком случае наследникам потребуется получить контроль над всеми компаниями, образующими холдинг.

В Axios Systems работают уже два поколения семьи. Вопрос о том, поддерживать ли компанию в течение какого-либо времени в будущем, остается открытым. «На данный момент нам нравится оставаться на том этапе развития, где мы сейчас, потому что мы вполне прибыльны и компанию ждет дальнейший рост», — объясняет Тасос Симеонидес.

В English Lakes Hotels «наследование — это то, над чем мы сейчас работаем», рассказывает Саймон Берри. Семья Берри столкнулась с проблемой перехода собственности от четверых действующих акционеров к их детям. «Это ключевой момент в семейном бизнесе, — говорит он. — У моих кузенов есть дети, но немного, и они слабо задействованы. Необходимо либо выйти на уровень, на котором у компании есть множество акционеров, но управлением занимаются один или двое — обычно это достигается, когда бизнес принадлежит четвертому или пятому поколению. Либо у компании должны быть один-два акционера. В любом случае на это должна согласиться каждая сторона».

Старший менеджер отдела налогообложения компании PricewaterhouseCoopers Алексей Серебряный предупреждает, что в промежуток времени между смертью наследодателя и вступлением наследников в права владения, например акциями общества, они не участвуют в собраниях акционеров. Следовательно, не могут влиять на принятие ключевых решений в бизнесе. «На практике это порой приводит к тому, что если у компании есть акционер с достаточным для кворума пакетом акций, то у вступивших в права наследников может возникнуть немало проблем, — говорит эксперт. — Спасти от недобросовестного партнера может состоящий из профессионалов совет директоров, беспокоящихся о своей репутации на рынке».

Чье это дело?

Один из самых необычных способов передать бизнес по наследству изобрел Тим Уоттс из Pertemps. Его мать, Констанс Уоттс, основала рекрутинговую компанию в 1961 году. С тех пор Pertemps разрослась в группу из пяти компаний с оборотом более 300 млн. Четырьмя из них руководят семейные трасты, но крупнейшая из них, управляющая основным бизнесом, была передана трасту, бенефициарами которого являются сотрудники этой компании, сходному по структуре с трастом, управляемым John Lewis Partnership (британский гигант электронной коммерции). «Проработав в этом деле почти 40 лет, я воспринимаю людей, с которыми я работаю, скорее как семью, а не как персонал», — говорит Тим Уоттс.

Тим Уоттс планирует пустить в ход (выпустить на рынок) еще две компании в этом году: «Мы делаем это для того, чтобы компании могли быть самостоятельными и в будущем зарабатывать собственные деньги, а не зависеть от семейных трастов».

ИГРА ПОКОЛЕНИЙ
Сохранить бизнес в семье не так просто, как кажется. Следующее поколение может быть не заинтересовано в разработанных родителями схемах зарабатывания денег. Серьезным препятствием может стать соперничество между детьми. Когда дело передается третьему, четвертому или пятому поколению, все еще больше усложняется. Собственность «разламывается» между армией дядюшек, тетушек и кузенов. Но пока этот аспект семейного бизнеса мало исследован. Именно этот вопрос затрагивает новая книга «Готов, хочу и могу? Новое поколение в семейном бизнесе», написанная Найджелом Николсоном, профессором London Business School, и Аса Бьонбергом, исследователем семейного бизнеса в отделе организационного поведения в LBS. В основе книги лежат восемь подробных социологических исследований семейного бизнеса, варьирующихся от скромной сервисной компании с дестью работниками и оборотом 600 тыс. до компании, связанной с финансовыми операциями, с оборотом 500 млн и 2,8 тыс. сотрудников.

Семейные узы

Книга действительно выявляет, насколько бизнес может переплестись семейной жизнью. Так, ниже приводится отрывок из комментария члена семьи в шестом поколении, работающей в компании по производству автомобильных деталей, основанной в 1850 году, с оборотом 3,5 млн. Она рассказывает, как к ней относились, когда она работала в семейной фирме во время летнего отпуска. «Мои братья должны были поехать на завод на велосипедах. А я нет, так как я девушка. В результате мне пришлось ехать на работу с отцом на машине. Мне разрешали ездить на велосипеде по сельской местности, но не на работу». Банально? Возможно. Но этот случай иллюстрирует, как даже небольшие происшествия могут повлиять на то, что члены семьи начинают рассматривать свою роль в бизнесе как зависимую от других родственников.

Общие вопросы

Найджел Николсон и Аса Бьонберг провели хорошую работу, поговорив с многими людьми и затем обрисовав общие проблемы. Они классифицируют их по трем основаниям: связи между компанией и членами семьи следующего поколения, семейные отношения, стили и процесс принятия решений. Авторы утверждают, что «эмоциональная собственность» – решающий фактор, побуждающий членов семьи выдвинуться вперед и взять на себя управление компанией, когда старое поколение уступит свои позиции. Те, кто приобретает компанию, получают больше, чем просто деньги. В семейном бизнесе также есть такое понятие, как семейный дивиденд – лояльность, гордость, признательность и символическая стоимость ассоциации (связи) с семейным именем.

FINANCIAL ENGLISH
Pugh says he has found continuity to be an important feature of the culture at Adnams. “There’s a feeling you can make a decision properly on its merits and you’re not being overly influenced by short-term factors,” he says. “You’re not going to be knocked back because someone says that doesn’t suit our exit plan in two years, or my incentive scheme pays out in 18 months. You can make the decision properly, without artificial financial stringencies placed upon you,” explains Pugh.
As family companies grow, they face two conundrums: how much control should they retain of both ownership and day-to-day management? As a business passes down the generations, shares may be inherited by some family members who want to work in the business and others who don’t. Second, if the business is growing, family members need to work out ways of attracting talented management who might feel their ultimate ambitions are blocked by family members.
English Lakes Hotels is a Ј14m turnover company now onto its second generation with what family business gurus call a cousin consortium. Chairman Simon Berry and his brother Tim, who work at the company, share ownership with two cousins who don’t. The formula works, says Berry, “Because we have a properly argued and sensibly debated decision-making process.” Simon and Tim, of course, draw salaries which reflect their responsibility. And it helps that the cousins aren’t financially reliant on their dividends from the business. “There was a time in the early 1990s when we didn’t pay any dividends for about four years. We’d just spent Ј11m on two properties and it was a difficult time.”
In addition to Simon and Tim, the board includes three non-family executive directors, including FD Michael Doyle. The key to getting family and non-family directors working well together, says Simon, is “complete openness, honesty and integrity in the decision-making process”. He adds, “It comes down to having good communication and properly structured meetings, flows of information and systems in place. All directors have complete access to everything.”

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль