Химия успеха

1147
Как «Сибур» оптимизировал финансовые и производственные потоки внутри холдинга

Руководитель финансово-экономической службы крупнейшей в России нефтехимической компании «Сибур» Алексей Филипповский решает те же проблемы, что и большинство финансовых директоров. Больше всего времени занимает работа с кадрами.

– Алексей Николаевич, почему вы работаете в «Сибуре»? Молодой, успешный топ-менеджер — и вдруг в государственной компании (100% акций ОАО «Сибур Холдинг» принадлежит структурам «Газпрома»)?

– Мне нравится. Я ценю тот дух перемен, которым пропитана компания. Для меня «Сибур» представляет собой интересный симбиоз — одновременное сочетание положительных качеств и государственной, и частной компаний — стабильность с одной стороны, и гибкость, оперативность в принятии решений — с другой. Связано это в основном с тем, как компания управляется. Нынешняя команда менеджеров пришла в феврале 2003 года и принесла с собой серьезные изменения. Компания в тот момент находилась в кризисном состоянии, судьба активов висела на волоске, финансовые показатели были удручающими. Первое, что сделала новая команда, — централизовала управление и финансовые потоки. На следующем этапе была разделена ответственность по функциональным дирекциям. И только сейчас после стабилизации мы двигаемся в сторону разумной децентрализации.

Группа «Сибур» — крупная структура с оборотом более $4,5 млрд и численностью около 80 тыс. человек. Управлять ею из центра достаточно сложно — страдает скорость принятия решений, мы можем не знать региональной специфики. Децентрализация позволяет увеличить скорость принятия решений и улучшить их качество. Все решения, связанные с оперативным управлением, принимаются бизнес-единицами. При этом функции разработки стратегии, контроля и распределения ограниченных ресурсов, таких как дефицитное сырье и инвестиции, остались централизованными.

Второй фактор успеха: изменился подход к тому, как мы работаем с нашими предприятиями. Раньше они были для нас «черными ящиками». Головная компания платила предприятию за услуги по переработке сырья (владельцем сырья и продукции является головная компания). О том, что происходит на предприятиях, она до конца не представляла. В результате более активные руководители предприятий «пробивали» себе увеличение стоимости услуг по переработке и их предприятия жили очень хорошо. А предприятия, где директора имели менее выраженные лоббистские качества, порой заходили за черту бедности и были вынуждены экономить на поддержании основных фондов и оплате труда, что в долгосрочной перспективе ни к чему хорошему не приводило.

– Странная централизация получается. С одной стороны, решения принимались в центре, с другой — предприятия существовали сами по себе.

– Эту нелогичность мы ликвидировали. Сегодня при анализе каждого предприятия мы достигаем определенного уровня прозрачности. Это набор установок на предприя-тии, их производственная мощность, коэффициенты выхода продукции и набор переменных и постоянных затрат по каждой из них. В результате мы понимаем, как работает предприятие, какие у него потребности, в том числе и в денежных ресурсах. Кроме того, новый подход обеспечил основу для создания системы мотивации предприятий. Каждый квартал мы анализируем работу предприятия и классифицируем все отклонения финансового результата отчетного периода от предыдущего периода и бюджета на факторы подконтрольные и факторы, неподконтрольные менеджменту предприятия. На основе факторов, подконтрольных менеджменту, определяется размер премии предприятия.

– Как определяются подконтрольные и неподконтрольные показатели?

– Владельцем сырья является головная компания — она покупает его, отправляет на предприятие, оплачивает услуги по переработке и затем реализует готовую продукцию. При такой системе прибыль предприятия как отдельного юридического лица не учитывает стоимость сырья и выручку от реализации продукции. Поэтому в целях анализа мы «объединяем» деятельность предприятия и деятельность головной компании на этом предприятии. То есть к прибыли предприятия как отдельного юридического лица мы прибавляем прибыль, которую получила головная компания, перерабатывая свое сырье на этом предприятии. Таким образом, мы получаем «консолидированную» прибыль каждого предприятия. Допустим, мы видим, что «консолидированная» прибыль данного предприятия за отчетный период увеличилась на 100 млн рублей. Смотрим глубже — из чего они складываются? Видим, что в структуре отклонений есть факторы роста цен на сырье, электроэнергию, транспорт, а также увеличение цен на продукцию. Все это никак не зависит от деятельности менеджмента предприятия. Мы рассчитываем каждый фактор в отдельности и понимаем, что из этих 100 млн рублей 70 млн приходятся на факторы, неподконтрольные менеджменту предприятия.

Под контролем менеджмента предприятия находятся, во-первых, коэффициенты выхода, то есть насколько больше продукции мы получим из того же количества сырья. Во-вторых, коэффициенты потребления вспомогательного сырья, материалов и энергоресурсов. В-третьих, постоянные затраты предприятия: административно-хозяйственные расходы, ремонты, фонд оплаты труда. Каждый фактор мы оцифровываем и видим, что за счет оптимизации своей деятельности предприя-тие «вложило» в увеличение общей прибыли всей группы «Сибур» 30 млн рублей. До 30% от этой суммы выделяется в качестве премии на предприятие. Подобный анализ мы проводим ежеквартально.

Менеджмент предприятий свободен в распределении этих средств. Они могут направить деньги на премирование или обучение сотрудников, проведение корпоративных мероприятий, развитие социальной сферы и другие нужды предприятия.

– Вы рассказали о двух факторах успеха. Какой третий?

– Осмысленность управления компанией. Мы не делаем ничего, не понимая «для чего». У нас есть четкая и понятная стратегия, на основе которой бизнес-единицы готовят свои годовые бизнес-планы. При этом мы позиционируем бизнес-план как реальный инструмент работы менеджмента, который они делают не для центрального аппарата, а для себя. Центральный аппарат спрашивает не столько за выполнение бизнес-плана, сколько за положительную динамику в развитии этой бизнес-единицы. Ничего страшного, если бизнес-единица поставила себе опережающие и амбициозные цели, а потом неполностью их выполнила. Конечно, мы попытаемся понять, почему так произошло, но это не повод для дисциплинарных взысканий. Больше смотрим на реально проделанную работу и на динамику финансово-экономических показателей относительно прошлых периодов и в сравнении с конкурентами. И менеджеры понимают, что чем агрессивнее они составят свой бизнес-план, тем легче им будет достичь улучшения своих исторических показателей. Амбициозная цель мобилизует менеджмент бизнес-единицы. Изначально мы увидели такую систему в некоторых зарубежных компаниях (в частности, так работает General Electric. — FD), а потом внедрили у себя.

– В бизнес-плане устанавливаются показатели эффективности для директоров предприятий. А проецируются ли они на более низкие уровни управления?

– Существует формализованная система каскадирования общих показателей предприятия до уровня заместителей генерального директора. Дальше центральный аппарат не вмешивается — мы верим, что генеральные директора наших предприятий и их заместители достаточно компетентны, чтобы самим разобраться, как каскадировать вниз стоящие перед ними цели. Мы не хотим идти в микроменеджмент — наша задача найти грамотных управленцев, которые сами смогут поставить правильные цели своим сотрудникам и создать для них логичную и понятную систему мотивации.

– Года два назад модной была тема Balanced Scorecard — системы сбалансированных показателей…

– У нас те же корни — формализованная система, на основании которой можно определять премии и мотивировать менеджеров. BSC подразумевает каскадирование до каждого сотрудника корпорации. В «Сибуре» действует система верхнего уровня. Мы делали попытку внедрения BSC два года назад. К сожалению, она не прижилась. Основная причина неудачи — быстрое развитие компании, постоянное появление нового функционала. Кроме того, в условиях кадрового голода, когда сложно находить грамотных, компетентных управленцев, сферы ответственности иногда распределяются по принципу «где есть люди, которые могут реализовать этот функционал». Теперь мы повторно пытаемся реализовать похожий проект уже с помощью консультантов. Создано специальное подразделение, которое займется каскадированием целей и администрированием системы управления эффективностью.

– Алексей Николаевич, в начале нашей беседы вы рассказали о децентрализации управления как одном из факторов успеха «Сибура». А чем занимаются финансово-экономические службы соответственно центрального офиса, бизнес-единиц и предприятий?

– Функционал должен выполняться на уровне, обеспечивающем наибольшую приближенность к информации, на основании которой будет приниматься решение. Иными словами, чем ниже, тем лучше. Соответственно финансово-экономическая служба центрального аппарата выполняет только функционал, связанный с управлением эффективностью бизнес-единиц, координацией процесса формирования и оценки выполнения бизнес-планов, методологической работой и распределением ограниченного ресурса — сырья. Наши предприятия обладают сходными производственными мощностями, и у нас не всегда хватает сырья, чтобы загрузить их всех. Соответственно существует алгоритм, на основании которого мы распределяем сырье по наиболее экономически эффективным направлениям переработки.

Финансово-экономические подразделения бизнес-единиц занимаются координацией формирования бизнес-планов бизнес-единиц и курируемых предприятий в соответствии с единой корпоративной методологией, а также отслеживают выполнение этих бизнес-планов. Они также анализируют деятельность предприятий, обеспечивают их финансированием, ведут работы по оптимизации затрат предприятий. Такая же логика используется при определении функционала финансовых служб предприятий. Все, что предприятие не может делать само, переходит на уровень бизнес-единицы. Может или не может в данном случае определяется наличием необходимой информации и наличием конфликта интересов — например, предприятию самому себе определять премию неправильно.

– Расскажите подробнее об алгоритме распределения сырья.

– В компании работает оптимизационная модель, позволяющая загружать все наши мощности таким образом, чтобы максимизировать общую прибыль холдинга. Горжусь этой моделью, «Сибур» — одна из немногих компаний в мире, обладающая столь продвинутой системой планирования товарно-сырьевых потоков.

Основная часть производственной цепочки группы «Сибур» состоит из 26 крупных перерабатывающих заводов. У каждого из них есть от 4 до 30 крупнотоннажных химических установок, производящих различную нефтехимическую продукцию. Теперь представьте — они разбросаны по всей стране. Существует множество вариантов, как перерабатывать сырье в этой системе. Мы можем послать сырье на разные заводы. Мы можем переработать одно и то же сырье в разные продукты. Затем мы можем продать переработанное сырье на рынке как полупродукт или отправить в дальнейшую переработку. Наконец, мы можем изначально не покупать какие-то объемы сырья. Система очень многовариантная. Оптимизировать по частям ее нельзя — она слишком большая и сложная. Это похоже на шахматы, но с размером поля не 88, а 100100, где играют сотни фигур.

Как работает наша система планирования потоков? Мы вносим в нее данные по сырью и продукции: кривые спроса на продукцию и кривые предложения на сырье — вид, цена и объем. В модель заложены мощности, коэффициенты выхода и переменные затраты каждой из установок, а также транспортные расходы. Путем перебора всех возможных направлений структурирования товарно-сырьевых потоков холдинга модель начинает искать ту целевую структуру потоков, где прибыль всей системы будет максимальна. Через этот алгоритм мы проходим ежемесячно. Конечно, в конце на результат работы модели должен посмотреть человек — действительно ли можно так сделать. В целом эффект от такой работы мы оцениваем в $3–5 млн дополнительной валовой прибыли ежемесячно (за девять месяцев 2006 года валовая прибыль «Сибура» превысила 17,92 млрд рублей. — FD).

До внедрения этой системы многие наши заводы, которые могут производить одну и ту же продукцию, загружались «по справедливости», например все на 70%. Оптимизационная модель наиболее эффективные заводы загружает на 100%, а остальные — по остаточному принципу. В начале мы слышали возражения: «Так несправедливо». А потом производственники поняли, что у системы есть определенная логика, которая холдингу в целом приносит дополнительную прибыль. И возник интересный феномен — предприятия стали конкурировать за сырье, стараясь сделать себя более эффективными переработчиками этого сырья.

– И как часто меняются настройки?

– Данные по предложению сырья, цене и спросу на продукцию — ежемесячно: как правило, у нас идет месячная контрактация. Данные по мощностям и переменным затратам — ежеквартально или по мере изменения в зависимости от того, что наступит раньше.

– На базе какой программы построена модель?

– На основе системы GAMS — General Algebraic Modeling System. Это программа, которая ищет решение путем перебора множества переменных. По сути, она строит множество линейных уравнений и решает их с учетом вводимых нами ограничений.

– В «Сибуре» не самая стандартная структура финансово-экономической службы. Чем вы непосредственно занимаетесь?

– В структуре финансово-экономической службы центрального аппарата находятся три управления. Планово-экономическое занимается тремя функциями. Во-первых, планированием товарно-сырьевых потоков, работой с оптимизационной моделью и формированием месячного плана по производству и реализации. Во-вторых, управленческим учетом, анализом и формированием управленческой отчетности. В-третьих, экономической экспертизой заключаемых договоров, которые затрагивают одновременно две и более бизнес-единицы. У «Сибура» есть ряд крупных стратегических партнеров среди нефтехимических компаний, поставщиков сырья и покупателей продукции. Взаимоотношения с ними идут по нескольким направлениям и могут одновременно касаться нескольких бизнес-единиц. Соответственно эти связи лучше рассматривать комплексно.

Управление корпоративного контроллинга занимается управлением движением денежных средств и координацией формирования ежемесячных бюджетов компании. Кроме того, управление занимается контролем и нормированием административно-хозяйственных расходов головной компании. Наконец, оно занимается мониторингом рабочего капитала — контролирует его оборачиваемость, собираемость дебиторской задолженности, возникновение «плохих» долгов.

Управление экономикой предприятий определяет методологию, форматы и процессы работы головной компании с предприятиями. Через него мы анализируем деятельность предприятий, оцениваем их бюджеты и премируем их.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ:
АЛЕКСЕЙ ФИЛИППОВСКИЙ
Образование: Уральский государственный технический университет (1995), Высшая школа менеджмента при Университете Калифорнии в Лос-Анджелесе (2002)
2004 — настоящее время: Руководитель финансово-экономической службы ООО «Сибур»
2002–2004: Консультант российского представительства McKinsey & Co
1998–2000: Финансовый контролер, затем финансовый директор российско-американского СП Mobile Telecom
1995–1998: Бухгалтер, старший бухгалтер и финансовый менеджер Four Media Company

– На какие проблемы вы тратите больше всего своего рабочего времени?

– Работа с кадрами. В условиях быстроразвивающегося российского рынка очень тяжело найти за разумные деньги инициативных и компетентных сотрудников. Большинство из имеющихся сейчас на рынке труда людей, как правило, мигрируют из компании в компанию, подолгу нигде не задерживаясь. Соответственно много времени приходится тратить на развитие кадрового состава. У нас хорошо сформированное подразделение, наполненное компетентными людьми. Но привлекать новых людей — а компания растет, появляются новые задачи — крайне сложно.

В то же время специфика российского рынка труда такова, что одновременно с существованием очень тяжелого вторичного рынка совершенно не развит первичный, то есть рынок людей, только получивших высшее образование. В США, когда я заканчивал бизнес-школу, нас просто заваливали предложениями о работе. Там заинтересованные в тебе компании ведут тебя от начала и до конца учебы, встречаются с тобой, вывозят на разного рода мероприятия, приглашают на производство. В России, за редким исключением, такого практически нет, и мы пытаемся использовать эту возможность для привлечения перспективных молодых специалистов.

В «Сибуре» существует программа формализованной практики студентов финансовых институтов, на которую мы привлекаем лучших студентов отечественных вузов. При этом мы фокусируемся на МГУ и РГУНГ им. Губкина. Мы предлагаем одну из самых высоких в России ставок оплаты на время прохождения летней практики. Здесь мы сравниваем себя с аудиторами «Большой четверки» — они исторически привлекают хороших, качественных людей — и предлагаем больше.

– В чем заключается практика?

– Мы коммуницируем студентам две вещи. Во-первых, что берем их не только как рабочие руки. Минимум 50% времени мы их именно развиваем — организуем ротацию по разным участкам деятельности финансово-экономической службы, посылаем на предприятия, в бизнес-единицы. То есть показываем, как работает вся система в целом. Во-вторых, мы сразу говорим, что предложение о работе в «Сибуре» получит не более половины студентов, которых мы взяли на практику. Таким образом, мы стимулируем их показать себя, достичь высокой планки. Когда отобранные студенты приходят к нам на работу, мы предлагаем им еще большие деньги. И показываем четкую картину их дальнейшего карьерного роста.

У финансово-экономических подразделений головной компании потребность — 5–7 человек в год. Я бы хотел в будущем развить эту базу, чтобы привлекать людей из регионов. И сейчас мы проводим определенные действия в налаживании контактов с региональными вузами. Но пока это находится на уровне идей.

– Помимо работы с кадрами что еще занимает существенную часть вашего рабочего времени?

– Общение с линейным менеджментом. Несмотря на то что на наше подразделение возложены определенные функции контроля, я считаю, что нашей главной задачей является обеспечение менеджмента информационной и аналитической поддержкой в принятии управленческих решений. Для этого мы должны построить систему, которая бы оперативно давала менеджменту необходимую информацию в разрезе, приемлемом для принятия решений. А для того, чтобы построить такую систему, мы в свою очередь должны очень хорошо представлять, как принимаются эти решения. Проблема заключается в том, что в некоторых случаях менеджеры не знают, какая информация существует в компании и как она может быть использована. Поэтому путем живого общения с менеджментом я пытаюсь понять, как принимаются решения и каким образом мы, финансисты и экономисты, можем быть полезны в информационном обеспечении этого процесса. И нет ничего приятнее, чем получение положительных отзывов от линейных руководителей о том анализе, который мы для них делаем.

– Какие еще у «Сибура» есть ноу-хау?

– Подход к управлению рисками в компании. После разорения Enron и WorldCom, принятия акта Сарбейнса-Оксли эта тема стала очень популярной. В нашей компании даже было создано подразделение, занимавшееся управлением рисками. Мы попробовали много разных методик, как правило, очень трудоемких, составляли огромные карты рисков, анализировали процессы. В итоге пришли к выводу, что для нас такая громоздкая система не является оптимальной. Теперь раз в полгода собирается руководство компании и определяет наиболее существенные для компании риски. Например, производственники говорят, что в случае аварии на определенной установке встанет вся производственная цепочка. В результате мы знаем, что у нас есть ряд рисков, реализация которых может нанести необратимый ущерб для нашего бизнеса. По каждому из них мы определили возможные последствия, перечень мероприятий по предотвращению рисков и ответственных по работе с ними. Раз в полгода мы обновляем эту карту рисков, фокусируясь на 10 самых критичных из них. И спрашиваем с менеджеров, что они сделали для снижения этих рисков. В результате имеем достаточно эффективную систему, которую администрирует всего один человек.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль