Круговая самооценка

2060
Оценка по «методу 360°» позволят понять, какие умения и навыки нужно развивать в себе

Залог успешной работы современного финансового директора – не только знания и навыки в области финансов, но и лидерские качества, умение управлять людьми и быстро принимать эффективные решения. К тому же руководителю финансовой службы, как и любому топ-менеджеру, приходится оценивать своих сотрудников, ставить перед ними цели, мотивировать на их достижение.

Один из способов решить все эти задачи – реализовать в компании обратную связь по «методу 360°», который на Западе начал применяться еще в 90-х годах.

Со стороны виднее

Суть методики – оценка того или иного сотрудника по заранее определенному набору характеристик (компетенций). Название «метод 360°» дано этому подходу не случайно. В оценке участвуют как сам сотрудник, так и его руководитель, коллеги, равные ему по статусу, подчиненные, а также (в идеале) клиенты, деловые партнеры. Процедура рассчитана в первую очередь на топ-менеджмент компании и руководителей среднего звена, хотя может с успехом применяться и к их подчиненным.

|Мнение эксперта|
Вера Елисеева, директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн»: «В нашей компании не относятся к этой методике, как к оценке. Процедура обратной связи по «методу 360°» дает человеку понимание, насколько то, что он думает о себе и своем поведении в компании, совпадает или не совпадает с мнением его коллег, подчиненных и руководителя».

Результаты программы не рекомендуется увязывать с премиями и другими вознаграждениями. Но зато финансовый директор может использовать их для повышения собственного профессионализма и для развития необходимых качеств у своих сотрудников, если они тоже проходили оценку.
| Совет консультанта |
Павел Безручко, генеральный директор компании «Экопси Консалтинг»: «Метод 360°» – это очень полезный инструмент для развития, но малопригодный для кадровых решений. Некоторые компании, называя это оценкой, совершают большую ошибку, пытаясь принимать кадровые решения только на основе этого инструмента. Данные опроса по «методу 360°» – это набор мнений, а не объективная оценка. Эти мнения могут стать вспомогательной, но не основной информацией для кадровых решений».

Кроме того, для финансового директора этот метод может оказаться полезным в плане выявления проблем в общении со своими сотрудниками и создания эффективной команды. «При решении стратегических вопросов нужна командная работа и возможность использовать потенциал своих сотрудников», – добавляет Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL Russia.

По каким критериям оценивать

Для того чтобы оценить того или иного сотрудника компании по «методу 360°», нужно прежде всего разработать систему компетенций (критериев), по которым проводится оценка. Это знания, навыки и поведенческие характеристики, которыми должен обладать сотрудник с точки зрения компании, чтобы выполнять свои обязанности, например: «стратегическое мышление», «способность принимать решения», «ориентация на качество».

Какие будут выбраны компетенции и сколько – решать компании. На практике встречаются два подхода. Первый – индивидуальный набор оцениваемых критериев для каждой руководящей должности. Например, если компания хочет оценить профессионализм финансового директора в управлении рисками, то в качестве индикаторов могут быть предложены следующие утверждения: «видит риски предлагаемых решений»; «может предложить коммерчески выгодные решения с минимальными рисками»; «способен оценить существующие риски» и т. д.

| Совет консультанта |
Юлия Cиницына, SHL Russia: «Несмотря на то что набор компетенций обычно одинаков для всех топ-менеджеров, у финансовых директоров может существовать своя специфика. В целом они связаны со стратегией, анализом и оценкой рисков. Это нужно учитывать, проводя оценку по «методу 360°» руководителя финансового блока компании».
| Совет консультанта |
Павел Безручко, «Экопси Консалтинг»: «Критерии для финансистов весьма специфичны. Есть особенности управленческого стиля, коммуникации, взаимодействия, присущие только им. В набор компетенций для финансового директора можно включать такие вопросы, как выступает ли он в роли эксперта, консультанта в области финансов по отношению к другим подразделениям и подчиненным. Часто от него ждут именно этого».

Распространена и другая модель – единые критерии для всех руководителей без учета занимаемых должностей. В последнее время появились универсальные компетенции для всех сотрудников: умение координировать свои действия с большим числом других людей и умение разговаривать. «Какая разница, к какой профессии принадлежит человек? Ведь речь идет о поведении сотрудника в компании и его отношениях с коллегами. Никакой специфики в этом смысле для финансового директора не существует», – уверена Вера Елисеева из «Вимм-Билль-Данн».

Разработанная система критериев переносится в анкету, которую будут заполнять участники программы. При этом важно помнить, что, с одной стороны, увеличивая количество вопросов, характеризующих компетенции оцениваемого сотрудника, вы получаете более точный результат. Но с другой – чем их больше, тем меньше внимания им уделят, и качество каждого конкретного ответа окажется невысоким.

| Опыт коллег |
В компании DHL в анкету входит 57 вопросов, ответы на которые характеризуют восемь основных компетенций: ориентированность на клиента, деловая проницательность, широта мышления, формирование стратегии, конструктивный вызов, построение и управление командой, создание партнерских отношений, стремление к превосходным результатам.
| Совет консультанта |
Павел Безручко, «Экопси Консалтинг»: «По нашему опыту если анкета состоит более чем из 80 вопросов, то она плохо воспринимается людьми и они заполняют ее поверхностно. Кроме того, спрашивать нужно только о тех компетенциях, которые можно сравнительно легко наблюдать в жизни. Например, навыки управления людьми, а не, скажем, навыки мышления. Не стоит включать в анкету такие утверждения, как, например: «является честным и этичным человеком» или «умеет системно обдумывать сложные проблемы».

Заметим, что в анкете стоит предусмотреть описание принципов присвоения баллов. Обычно компетенции оцениваются по пятибалльной шкале и представлены в виде наречий: «всегда» (5 баллов), «часто» (4 балла), «иногда» (3 балла), «редко» (2 балла), «никогда» (1 балл). Затем по каждой компетенции подсчитывается средний балл из всех выставленных участниками анкетирования.

Как проводится анкетирование

После того как анкета составлена, необходимо ее распространить среди участников программы. Некоторые компании рассылают анкеты в бумажном виде, другие в электронном. На рынке также представлены программы, позволяющие автоматизировать процесс сбора и обработки результатов по «методу 360°»: «360 Аттестация» (IDlab), BSS Around (Business Software Solutions) и др.

Обычно анкетирование не предполагает анонимности, то есть, заполняя анкету, подчиненные, коллеги, клиенты указывают свое имя, должность и подразделение. Однако эта информация доступна только сотрудникам HR-службы, а оцениваемый менеджер получает лишь итоговый отчет. Как правило, он содержит следующие основные разделы:
1) общие рекомендации по интерпретации отчета;
2) анализ результатов, в том числе: а) сравнение оценок участников с собственными оценками сотрудника своих компетенций; б) оценка каждой из компетенций по категориям участников (руководство, подчиненные, коллеги, деловые партнеры и т. д.);
3) выводы: сильные и слабые стороны сотрудника.

В большинстве компаний отчеты представляются только участнику программы, однако возможны и такие варианты, когда результаты видит и руководитель оцениваемого или даже только руководитель. Кроме того, зачастую ознакомление менеджера с отчетом проводится в присутствии сотрудника HR-службы или профессионального бизнес-тренера. Люди по-разному воспринимают результаты – не исключены обиды и психологические срывы. Специалист поможет правильно преподнести результаты и мотивировать человека на исправление ошибок.

Один месяц нужен для проведения оценки по «методу 360°» и два года, чтобы финансовый директор смог усовершенствовать свои компетенции

| Совет консультанта |
Павел Безручко, «Экопси Консалтинг»: «Необходимо вести разъяснительную работу с людьми. Объяснять им, зачем проводится процедура, раскрывать тему конфиденциальности, давать очную обратную связь. Недостаточно просто выдать человеку на руки отчет, потому что ценность метода возникает не из диаграмм, а из их интерпретации. Нужно, чтобы либо профессиональный консультант, либо специальным образом подготовленный сотрудник службы HR провел беседу с участником».

По результатам анкетирования и беседы с бизнес-тренером составляется индивидуальный план развития сотрудника, который в том числе включает программу обучения. В некоторых компаниях консультанта привлекают также для обсуждения групповых отчетов. Делается это с целью вовлечения всех членов команды в процесс развития и улучшения коммуникаций внутри группы.
|Мнение эксперта|
Елена Петрова, менеджер по работе с персоналом компании DHL: «Менеджер получает групповой отчет и видит, какие компетенции в его отделе являются сильными сторонами, а какие – слабыми. Отчет обсуждается со всем отделом в рисутствии тренера. Базируясь на этом, компания разрабатывает план развития группы. Развитие сотрудников – не только формальный тренинг, очень многому можно научиться у своих коллег, особенно когда видишь перед глазами правильные примеры. Ведь компетенции, слабые у топ-менеджера, становятся еще слабее на следующем уровне».

Время и деньги

Консультанты рекомендуют проводить оценку менеджмента по «методу 360°» раз в два года. Этого времени достаточно, чтобы разработать программу развития и обучения руководителей и подвести ее итоги. «На то, чтобы провести оценку, требуется около месяца, – считает Павел Безручко из «Экопси Консалтинг», – три недели уйдет на разработку критериев (компетенций), их обсуждение и утверждение и проведение самого опроса, еще неделя на обработку результатов и составление отчетов и плюс час-полтора на очную обратную связь». В крупных компаниях на весь цикл проведения опроса может потребоваться до полугода – все зависит от количества участников.

Очевидно, что методика подходит далеко не всем компаниям. Во-первых, процедура недешевая – в среднем она обходится компании в несколько сотен евро на человека, если все работы делает приглашенный консультант. Юлия Синицына из SHL Russia рекомендует для уменьшения затрат сначала заказать разработку методики консалтинговой компании, затем пройти обучение и в дальнейшем регулярно проводить оценку самостоятельно.
Кроме того, использовать «метод 360°» без вреда для себя могут позволить себе лишь компании, способные обеспечить анонимность опроса для оцениваемых и не делать скоропалительных кадровых решений по итогам самой оценки.

Круговая самооценка

Круговая самооценка

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль