Что нельзя доверить коммерческому директору

2034
Роль финансового директора в разработке экономически оправданной коммерческой политики компании

У каждой службы в компании есть свои приоритеты и функциональные интересы в продажах. К примеру, для коммерческой службы это в первую очередь достижение запланированного объема и ассортимента продаж, для логистов – обеспечение потребностей торговли товарными запасами, для маркетинговой службы – оценка платежеспособного спроса и привлечение покупателей и т. д.

Не менее важные задачи стоят и перед финансовым директором. Он принимает активное участие в оптимизации продаж. Если обобщить задачи финансовой службы с точки зрения повышения экономической эффективности продаж, то можно выделить следующие:

  • анализ рентабельности продаж в разрезе номенклатуры товаров и каналов продаж и поставки;
  • оценка предельно допустимых размеров скидок (объемных и срочных) и пределов отсрочки платежа;
  • оптимизация ассортиментного портфеля компании с точки зрения максимального увеличения прибыли;
  • оценка кредитоспособности покупателей, которым предоставляется товарный кредит;
  • оптимизация модели дистрибуции.

Нерационально решать весь перечисленный комплекс задач для каждого отдельного клиента. Исключение могут составлять лишь крупные новые проекты: большие разовые поставки крупным оптовым покупателям, выход в новые регионы, вывод на рынок новых товаров или услуг. Во всех остальных случаях необходимо разработать коммерческую политику, которая будет эффективна не только с точки зрения увеличения объемов продаж, но и обеспечит компании соответствующий рост прибыли. Формирование коммерческой политики позволит тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с клиентами, регламентировать действия собственных сотрудников, управлять рентабельностью продаж, планировать денежные потоки, выбирать наиболее выгодные варианты развития, а также отказаться от неприбыльных направлений деятельности.

| Опыт коллеги |
Александр Теньков,
директор по экономике и финансам ЗАО «Микояновский мясокомбинат»: «Принципы коммерческой политики нашей компании формируются заместителем генерального директора по коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Участие финансового подразделения выражается в определении финансово-экономических условий работы с покупателями. Канал продаж должен приносить необходимый объем прибыли. На практике это выливается в формирование индивидуальных условий договоров. С каждым крупным покупателем оговариваются ассортимент продукции, способы доставки, маркетинговые затраты на продвижение продукта, бонусы, скидки, позволяющие максимально учесть интересы как покупателя, так и продавца. Экономисты дают финансовую оценку условиям работы по договору».

Чтобы разработать экономически оправданную коммерческую политику компании (оценить эффективность существующей), финансовому директору потребуется последовательно выполнить ряд шагов.

ШАГ 1. Создание модели дистрибуции
Модель дистрибуции, а другими словами, цепочка компаний, стоящих между производителем и конечным покупателем, напрямую будет влиять на вашу ценовую политику. Например, служба маркетинга по итогам исследования рынка сможет сказать, по какой цене вашу продукцию готовы покупать в магазинах. Но это не значит, что вы как производитель сможете реализовать свои товары по этой цене, если только у предприятия есть сеть собственных магазинов. Во всех остальных случаях всем участникам цепи поставок нужна своя маржа. Чтобы магазину или оптовому складу было «интересно» с работать с вашей продукцией, придется продавать по ценам ниже розничных. Это понятно и просто.

Но есть и еще один аспект: вам нужно определить, на каких звеньях модели дистрибуции будет специализироваться ваш бизнес или вообще имеет смысл ограничиться только производством. Например, компания может иметь планы создать собственный оптовый склад и собственную службу доставки в розничные точки продаж. Но прежде следует проанализировать экономическую эффективность такого решения. Нужно определить, на чем компания должна сфокусировать свои усилия, а где лучше воспользоваться услугами партнеров. Роль финансового директора на этом этапе – выявить возможности для снижения затрат на поставку товаров конечному покупателю.

Например, для компании, производящей продукты питания, цепочка может выглядеть следующим образом: «производство» – «хранение и оптовые поставки» – «поставки на розничные точки» – «розничные продажи». Каждый из этапов – полноценный бизнес со своей технологией. «Хранение и оптовые поставки» означает наличие складских площадей, технологий, способных обеспечивать эффективную складскую и транспортную логистику. «Розничные продажи» – поддержание достаточного для сбыта продукции количества розничных точек. Для большинства предприятий охватить все этапы крайне сложно и зачастую экономически невыгодно. Чтобы понять, на чем акцентировать внимание, нужно проанализировать распределение добавленной стоимости вашей продукции по всем звеньям цепи и сравнить с альтернативными вариантами.

| Пример из практики |
Отпускная цена продукции у производителя составляет 65% от розничной цены. Розничные магазины покупают товар за 85% от розничной цены. А оставшиеся 20% розничной цены распределяются между этапами хранения, оптовыми и розничными поставками. Для того чтобы выбрать наиболее приемлемый вариант, компания анализирует издержки, связанные с содержанием каждого из элементов модели дистрибуции, а также рассматривает затраты на возможный аутсорсинг (контрагенты не приобретают продукцию, а оказывают услуги по доставке и хранению). Результаты сравнения представлены в таблице. Очевидно, что ни полный аутсорсинг, ни полностью самостоятельное исполнение всех этапов не позволяют достичь желаемой экономии. Расчетная розничная цена получается больше той, которая сложилась по рынку (119% и 131%). Компании имеет смысл акцентировать усилия на развитии собственного логистического центра (хранение и оптовые поставки). Розничная продажа явно невыгодна для самостоятельной реализации. Остается блок «поставки на розничные точки», где стоимость аутсорсинга в целом сопоставима со сложившимися условиями работы.
| Опыт коллеги |
Александр Теньков,
ЗАО «Микояновский мясокомбинат»: «Все этапы дистрибуции контролируются собственными подразделениями компании. Когда собственных ресурсов не хватает, привлекаем транспортные компании. Конечную стоимость продукта можно разбить на следующие составляющие: сырье – 30–50%; наша наценка, включая стоимость производства, – 10–15%; транспорт – 2–5%, магазинная наценка может составлять до 40%.
Наши основные требования к партнерам – платежеспособность, надежность, перспективность. Поэтому мы тщательно проверяем всех новых партнеров. В процессе исполнения договора финансовое подразделение отслеживает состояние дебиторской задолженности по каждому покупателю. Если партнер нарушает договорные обязательства по оплате, информация передается в коммерческий отдел, где начинается работа менеджеров по получению денежных средств. Бывает, что достаточно телефонного звонка партнеру. В определенных случаях руководство комбината может принять решение о прекращении отгрузки товара».
| Опыт коллеги |
Юрий Лукашук,
финансовый директор «Медико-фармацевтической фирмы “Аконит”»: «Наша модель дистрибуции состоит из следующих этапов: производство, оптовые закупки с последующим хранением необходимого запаса товара, поставки в собственные и партнерские розничные точки. Кроме того, у компании есть пять филиалов. В них также поставляем товар, и далее эти подразделения реализуют его по аналогичной схеме. Финансовое подразделение нашей компании участвует не в формировании требований к партнерам, а лишь в их согласовании. При составлении типовых договоров финансовое подразделение контролирует составление пунктов об условиях поставки и платежей».

Разумеется, необходимо учесть еще и такие параметры, как качество и сроки оказания услуг, а также существующие риски. К примеру, проанализируем распределение рисков и затрат, связанных с доставкой товара в регионы. Компания может все делать самостоятельно. В этом случае она получает все доходы от выполнения этой функции, но и несет все связанные с ней расходы и операционные риски. Например, расходы на топливо автомобилей, риски поломки автотранспорта и связанные с ними расходы на ремонт, штрафы за нарушение сроков поставки и т. д. Если решение этой задачи будет передано контр-агенту, то часть расходов и операционных рисков ложится на него.

В нашем примере расходы на топливо автомобилей оплачивает компания, расходы на ремонт автомобилей могут быть отнесены на компанию частично в виде дополнительной наценки к основной стоимости услуг. А все штрафы за нарушение сроков поставки целиком лягут на контр-агента. То есть в этом случае компания получает меньшую выручку, но и несет меньше расходов, а также может более качественно управлять операционными рисками. Либо компания может продать свою продукцию контрагенту со скидкой, и уже все расходы и риски будет нести он. В этом случае выручка будет значительно меньше, но и операционные риски практически равны нулю.

На этом этапе финансовый директор должен определить оптимальное сочетание рисков и доходности каждого из сценариев, отобрать наиболее подходящие и отсеять невыгодные для компании. Общая картина уже достаточно ясна. Исходя из этих данных, определяется модель участия компании и ее партнеров в цепочке «производитель – конечный покупатель», то есть модель дистрибуции. При выборе должны быть учтены стратегические приоритеты компании.

Есть этапы, которые, несмотря на высокую себестоимость самостоятельной реализации, компании придется осуществлять без партнеров. Так, ряд компаний идут по пути организации своих региональных представительств, самостоятельно осуществляя деятельность по продвижению продукции, сбору заказов с розничных точек и мерчендайзингу и оставляют за региональным партнером только логистику. Как правило, это делается для последующего преобразования представительства в полноценный филиал с обственными складскими площадями.

ШАГ 2. Определение источников финансирования
После того как выбрана оптимальная цепочка «производитель – конечный покупатель», нужно определить источники финансирования каждого звена в модели дистрибуции. То есть от рассмотрения роли «кто делает» перейти к роли «кто платит».

Например, компания А является крупным дистрибьютором товаров народного потребления и располагает сетью субдистрибьюторов. Для продвижения товаров на рынок из штата суб-дистрибьюторов формируется группа сотрудников, ориентированных на работу с товарными категориями компании А. Их услуги также оплачивает компания А.

Выбирая форму финансирования, нужно найти компромисс между участниками цепочки «производитель – конечный покупатель». Ограничением для компании в предоставлении финансирования (компенсации расходов нашим партнерам или собственные затраты при самостоятельном исполнении) служит минимально требуемая от бизнеса рентабельность.

ШАГ 3. Формирование требований к участникам дистрибуции
На этом шаге нужно определить основные условия работы со всеми контрагентами, участвующими в модели дистрибуции, а именно:

  • цены и скидки;
  • размер отсрочки платежа;
  • порядок финансирования звеньев цепи «производитель – конечный покупатель».

Роль финансового директора – согласование с коммерческой службой механизмов распределения и компенсации расходов между всеми участниками цепи поставок.

Причем механизмы распределения и компенсации расходов могут быть совершенно разными, например через договор на оказание услуг, через предоставление дополнительных скидок на поставляемую продукцию, через ретро-бонусы (вознаграждение по итогам отчетного периода).

Особое внимание финансовый директор должен уделить процедурам контроля за распределением расходов. Это касается как оценки обоснованности расходов, понесенных в рамках своей компании, так и контроля расходов, компенсируемых контрагентами. Например, если мерчендайзинг осуществляется силами вашего контрагента, а омпенсирует ему эти затраты ваша компания, нужно быть уверенным, что они действительно понесены, а люди, которые числятся в продвижения, работают, а не просто значатся в ведомостях заработной платы.

Не менее важен вопрос мониторинга кредитных условий и цен, по которым работают ваши контрагенты, а также разработка санкций. Зачастую самая совершенная схема работы дает сбои, если не обеспечен эффективный контроль и четко не определена ответственность для всех звеньев цепи.

ШАГ 4. Разработка модели статусов контрагентов
В цепочке реализации готовой продукции на каждом этапе, как правило, на каждом из звеньев стоит не один и не два контр-агента. Например, если компания работает с несколькими регионами, функцию хранения и оптовой поставки могут выполнять несколько ваших контрагентов. При этом чем больше условий выполняет партнер, тем более он способствует достижению целей компании, а значит, может претендовать на большие преференции. Соответственно появляются статусы контрагентов (партнеров). Например, серебряный или золотой партнер, имеющие различные отсрочки, скидки и т. п.

На данном этапе финансовой службой проводится только оценка предлагаемых моделей развития категорий партнеров по критерию максимизации абсолютного значения получаемого валового дохода и обеспечению требований по минимальной рентабельности и оборачиваемости.

ШАГ 5. Определение ключевых условий договоров
После того как все условия и требования сформулированы, компании остается составить типовые формы договоров. Этот этап относится напрямую к вопросу реализации коммерческой политики. Основная задача финансового директора состоит в организации систематического и полноценного контроля за соблюдением условий коммерческой политики при заключении договоров. Нередко договор заключается на одних условиях, а исполняется по совершенно другим, негласно достигнутым между конкретным менеджером по продажам и покупателем. Это, как правило, касается сроков оплаты. Необходимо, чтобы все положения и вновь внесенные изменения коммерческой политики находили свое отражение в договорных условиях (включая ранее заключенные договоры), а все изменения в договорах не противоречили коммерческой политике.

Будьте готовы к переменам

Компания не стоит на месте, и ее схемы работы с контрагентами меняются со временем. Некоторые из изменений затрагивают всю модель дистрибуции. Тогда необходимо заново пройти все шаги, описанные выше. Но чаще все изменения носят локальный характер и связаны с необходимостью пересмотреть схемы мотивации контрагентов или конкретных условий в договорах.

В целом же работа над коммерческой политикой позволяет финансовому директору стандартизировать и упорядочить бизнес-процессы компании, связанные с поступлением и оттоком денежных средств, контролем расходов и доходов, управлением договорами. При этом нужно быть готовым к тому, что, составляя коммерческую политику, нужно будет не только пересмотреть условия работы с контрагентами, но и взаимодействие подразделений в рамках компании. В первую очередь это затронет взаимоотношения коммерческой и финансовой службы.

Какую скидку можно дать?

В практике компаний, как правило, используется два вида скидок: «объемные» и «срочные».

«Объемные» – скидка предоставляется при большом объеме заказа, значительно превышающем минимальную партию поставки. Цель этой категории скидок – повысить объемы продаж, повысить оборачиваемость готовой продукции и как следствие увеличить прибыль компании.

Рассчитать максимальный экономически обоснованный размер «объемной» скидки можно по формуле:
Ц – С – (Ц – С) 5 Кмин/Кфакт, где
Ц – цена реализации единицы продукции без скидки;
C – себестоимость единицы продукции;
Кмин, Кфакт – объем поставки в натуральном выражении минимально допустимый и фактический по рассматриваемой сделке соответственно.

«Срочные» – скидки, предоставляемые за досрочную (или в момент поставки) оплату покупателем приобретаемого товара. Цель этой категории скидок – снижение уровня дебиторской задолженности, поддержание ликвидности компании. Другими словами, если покупатели своевременно оплачивают приобретаемый товар, у компании снижаются потребность в заемных средствах и соответственно затраты на обслуживание кредитов.

Руководствуясь этой логикой, несложно рассчитать максимально допустимый размер срочной скидки по следующей формуле:
Сз 5 (Tот – Тдоп) / N, где
Сз – средняя стоимость заемных средств компании;
Тот – количество дней с момента поставки товара до его оплаты;
Тдоп – принятая в компании максимальная отсрочка платежа;
N – количество дней в году.

Распределение добавленной стоимости в модели дистрибуции

Варианты дистрибуции/Этапы Производство Хранение и оптовые поставки Поставки на розничные точки Розничная продажа Итого
Сложившиеся условия работы 65% 10% 10% 15% 100%
Аутсорсинг 80% 12% 12% 15% 119%
Реализация всех этапов собственными силами 65% 7% 16% 43% 131%

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль