Бюджетирование в Heineken

2713
Зуллис Мина, вице-президент по финансовым вопросам группы компаний Heineken в России, рассказывает об особенностях бюджетного процесса

Сама философия бюджетирования напрямую зависит от бизнеса, которым занимается компания, от ее организационной структуры и от системы мотивации. В Heineken каждый отдел обладает собственным бюджетом и отвечает за его исполнение. Например, производственные подразделения несут ответственность за расходные статьи и ориентированы на снижение затрат, а продажи, разумеется, должны выполнить план по реализации.
Это может показаться очевидным, но во многих пивоваренных компаниях иная схема: производство управляет не только затратами, но и выручкой, и это имеет свое отражение в бюджете.

Бюджет зависит от стратегии

Другая важная составляющая нашей бюджетной идеологии – увязка стратегических целей с бюджетом. В конечном счете именно стратегия определяет те показатели, которые будут отражены в бюджетах. Есть и обратная связь. Если для достижения поставленной стратегиче-ской цели расходы, например, на маркетинг и рекламу превысят все разумные пределы, а итоговые финансовые результаты будут неприемлемы, придется пересмотреть стратегию. Причем в данном случае пересматривается достижение долгосрочных целей. Для нас ключевые стратегические показатели, которые переносятся в бюджеты, – это чистая прибыль, прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT), доля рынка, рост рынка, объемов продаж, затрат и цен.

Понимая, как стратегия влияет на формирование бюджетов, мы изменили саму схему их составления. Раньше все планы компании составлялись по принципу «снизу-вверх». Другими словами, финансовая служба запрашивала бюджеты у подразделений, а они сами планировали, что и как сделают. В итоге приходилось долго состыковывать бюджеты разных департаментов. В таком режиме много времени уходило на то, чтобы свести бюджеты, согласовать и заново скорректировать. Теперь все обстоит иначе. В подразделения сверху спускаются ключевые показатели, увязанные между собой и с соответствующими стратегическими целями. А от руководителей подразделений требуется сказать, что для этого нужно. Ответом и будет бюджет подразделения.

Таким образом, мы стараемся ориентировать наших сотрудников на реализацию стратегии. Но если требуемые показатели нереальны и руководитель может это обосновать, они пересматриваются. Можно сказать, корректируется стратегия. Нет никакого смысла в недостижимых планах, нужны достоверные и точные прогнозы.

Мотивируйте ваших сотрудников

Мотивация сотрудников подразделений – не менее важный фактор эффективного бюджетирования. Вознаграждение зависит от того, насколько точно выполнены ключевые показатели, зафиксированные в бюджетах. Например, бонус руководителя казначейства зависит в том числе от выручки компании и прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT). Конечно, вы не можете ждать от казначея, что он будет управлять этими бюджетными статьями, тем не менее это необходимо, чтобы все сотрудники были заинтересованы в успехах Heineken.

Прямой и косвенный «взгляд» на движение денег

Сама процедура бюджетирования выглядит следующим образом. Утверждается комплект бюджетов на год с разбивкой по месяцам. Корректировка бюджетов в дальнейшем проводится ежемесячно. Большая детализация предусмотрена только для бюджета движения денежных средств, в котором платежи и поступления планируются по неделям, а ближайшая к текущей дате разбивается по дням. Мне важно знать, когда потребуются кредиты, а когда нет.

Помимо классического подхода к формированию бюджета денежных средств, в котором подробно описаны статьи доходов и расходов, мы используем косвенный метод. Суть в следующем: прибыль до выплаты процентов по кредитам и налогов корректируется на сумму амортизации и величину изменения кредиторской и дебиторской задолженности. В результате получаем чистый денежный поток за месяц, один из важнейших показателей, характеризующий возможность компании генерировать денежные потоки.

Все бюджеты и отчетность по результатам их выполнения стандартизированы на уровне управляющей компании, расположенной в Амстердаме. В противном случае консолидация бюджетов была бы крайне трудоемка.
Основная проблема, с которой мы столкнулись, внедряя систему бюджетирования, – иногда сотрудники не придерживаются инструкций и не укладываются в сроки представления отчетности. Здесь мы пошли самым простым путем. Те, кто не сдает отчетность по графику, не получают бонус.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль