Кодекс фирмы

1266
Как финансовый директор регламентировал деятельность блока финансов и инвестиций

На момент моего прихода в «Систему Телеком» управленческий учет, регламентация бизнес-процессов, проектный учет инвестиций не были неразвитыми — они просто не существовали. В отдельных дочерних компаниях эти процессы регламентировались хаотиче-ским образом. В результате был создан корпоративный Финансовый кодекс, предназначенный для финансовых директоров всех операционных компаний, крупнейшими из которых являются МТС, МГТС и «Комстар-ОТС». В него входят бюджетный регламент, инвестиционный регламент с приложением «Паспорт инвестиционных проектов», регламент управления рисками и регламент управления ликвидностью.

Принятие эффективных управленческих решений основывается на своевременной и качественной информации с нужными аналитическими разрезами. Раньше доходило до абсурда — часто я узнавал об итогах деятельности операционных компаний из ежедневных газет. Прописав бизнес-процесс, нам удалось ускорить сроки подготовки управленческой отчетности, при этом сведя погрешность данных к минимуму.

Для анализа эффективности капитальных затрат мы должны представить предприятие в виде «пучка» инвестиционных проектов. Отдельно взятых расходов не существует — они всегда привязаны к денежному потоку. Всю программу капитального строительства в стоимостном выражении мы разбиваем на отдельные инвестиционные проекты, которые характеризуются такими показателями, как срок окупаемости, чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR). Классические вещи, звучат банально, но редко кем используются. При этом все проекты делятся на два вида — с количественной и качественной отдачей. Пример проекта с качественной отдачей — вам нужно поставить базовую станцию на Рублевке. Мы понимаем, что она не «отбивается» — уходит за максимальный срок окупаемости, который мы определили для себя внутри. Тем не менее мы ее ставим, поскольку капитализация компании складывается не только из финансовых показателей, но и под воздействием ее имиджа и престижа.

Теперь все наши компании разговаривают на языке инвестиционных проектов. Налажен учет отслеживания результатов. Если мы не достигаем заложенных параметров эффективности, то либо выходим из проекта, либо корректируем его составляющие.

У руководителя компании должна быть возможность взвесить влияние всех факторов риска на капитализацию. Это возможно только при скоординированной работе всех подразделений. Мера риска — это максимально допустимый объем отклонения капитализации от запланированного акционерами уровня. В случае отклонения на большую величину мы должны определить мероприятия по управлению рисками. То есть снизить волатильность до приемлемого уровня. Это слабое место всех российских компаний. Корреляцию между процентными и валютными рисками достаточно легко оценить — это фундаментальная взаимосвязь экономических показателей.

Сложнее, например, с операционными рисками. Здесь мы пользуемся всей палитрой инструментов — экспертные мнения, шкальные оценки. Все это помещается на одной страничке. В риск-отчете мы делаем вывод, что пять факторов риска образуют 80% влияния на финансовый результат. Компания может влиять на три из них. Определяется величина бюджета управления риском, акционеры сравнивают его размер с возможной выгодой и принимают решение.

Система управления ликвидностью, во-первых, включает в себя анализ контура этого процесса в отдельных компаниях. Затем мы определяем «бреши» и возможности для злоупотреблений и нарушений. После выдаем рекомендации компаниям по исправлению проблем. Во-вторых, мы накладываем на управления ликвидностью систему риск-менеджмента. Ведь казначейство неразрывно связано с процентными и валютными рисками. Как правило, существовал большой разрыв между казначейством и риск-менеджерами, в то время как они должны были эффективно взаимодействовать.

В-третьих, мы разрабатываем мероприятия хеджирования открытых позиций по финансовым видам риска, в первую очередь — по валютным рискам. В-четвертых, управление долгом. Он характеризуется определенной стоимостью. И мы должны быть уверены, что внутренняя рентабельность инвестиционных проектов, финансируемых за счет долга, превосходит стоимость кредитных ресурсов. Казалось бы, банальность, но это тоже надо четко мониторить.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль