Мерило труда

2253
Атавова Альбина
корреспондент FD
Как аптечная сеть «36,6» внедряла и работает на основе KPI

Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) в компании «Аптечная сеть 36,6» началась в 2003 году сразу же после принятия стратегического плана развития на пять лет. Компания решила выйти в регионы и обеспечить себе значительную долю на рынке, развиваясь двумя основными путями:

  • органическим открытием аптек под брэндом «36,6»;
  • приобретением региональных аптечных сетей.

Для повышения эффективности и управляемости быстрорастущего бизнеса было важно оценить те факторы, которые влияют на темпы роста, а также соотнести эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. Система ключевых показателей позволила менеджменту компании проводить регулярную оценку текущей ситуации в стратегической перспективе. К тому же на тот момент организационная структура компании значительно усложнилась:

  • компания внедрила систему категорийного менеджмента. Произошло разделение всего ассортимента аптек на группы, которые были названы «Товарные категории». В каждой товарной категории был назначен директор, полностью отвечающий за успешность этой конкретной группы товаров;
  • организационно были выделены первые бизнесединицы — подразделения компании в регионах, ответственные за региональное развитие;
  • была создана дирекция по развитию и сопровождению бизнеса, которая занималась поиском помещений для открытия аптек, непосредственно ремонтом и строительством аптек;
  • в связи с ростом количества аптек появились территориальные менеджеры, в задачу которых входит контроль и управление «кустом» из 10–15 аптек.

Разработка системы KPI была начата с выявления взаимосвязей между организационной структурой и процессами в компании.

Вспоминает
ЮЛИЯ СБОРЕЦ, финансовый директор «36,6»:
«Мы провели аудит внутренних бизнеспроцедур и определили, какие процессы и как могут влиять на экономические и операционные результаты деятельности компании. Затем показатели эффективности были привязаны ко всем уровням управления этими бизнеспроцессами и распределены по «дереву управления» начиная от директоров товарных категорий и функциональных директоров компании до территориальных менеджеров. Шли «сверху вниз», понимая, что при такой огромной структуре за эффективность работы должны отвечать все горизонтали управления».

Таким образом, было создано более 200 показателей KPI, отражающих эффективность работы всех подразделений компании. При этом для обеспечения эффективного мониторинга показателей деятельности на одного менеджера приходилось не более 10 таких показателей. Для контроля над выполнением поставленных KPI был создан отдел по мониторингу показателей деятельности компании в составе трех человек.

Говорит ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«Изначально с помощью системы KPI мы пытались контролировать процессы, происходящие даже в самых нижних звеньях управленческой цепи. Например, проверяли даже то, как часто территориальный менеджер посещает подшефные аптеки. Управлять такими объемами информации оказалось весьма затруднительно. Технические возможности также были весьма ограничены – собирать и обрабатывать такую информацию, даже по 100 аптекам, было нереально. Однако сейчас, когда у нас появились новые технологические возможности, мы снова возвращаемся к этой идее».

В 2007 году компания внедрила в Москве и Московском регионе несколько транзакционных систем (товарную Oracle Retail, финансовую Oracle eBusiness Suite и складскую Exceed WMS), позволяющих собрать в единую информационную базу каждую из ежедневных операций компании. «36,6» планирует в 2007 году начать работу по новым технологиям в регионах. Пока же большинство региональных подразделений работают на программе собственной разработки «Одиссей» и «1С». Одновременно с транзакционными системами начало работать хранилище данных, в котором консолидируется вся информация из регионов. Теперь, например, можно определить, сколько было продано таблеток анальгина в городе Стерлитамаке в каждой аптеке с 10 до 12 часов по какой цене и с какой прибылью.

Ключевые показатели

Показатели KPI определяются и рассчитываются для каждой дирекции компании в целом, а затем декомпозируются на уровень отдельно взятых менеджеров. В целом в компании внедрены четыре основных вида KPI:

  • операционные;
  • финансовые;
  • персонал;
  • клиенты.

Для каждой дирекции существует свой перечень показателей. Например, для коммерческой дирекции основные KPI – это валовая прибыль, финансовый цикл, прирост продаж аптек («старые» аптеки, открытые до конца 2004 года), EBITDA, текучка кадров в дирекции, выполнение операционного плана, процент активных промоутеров. Для дирекции по развитию и сопровождению сети существует два самых важных показателя, которые влияют на рост компании – количество открытых аптек и число ребрэндированных точек. Сейчас порядка 50% аптек, находящихся под управлением компании, работают под брэндом «36,6». Никак сотрудники плохо работают?

Поясняет ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«Зачастую мы приобретаем аптечные сети, в которых уже есть открытая выкладка и известный в регионе брэнд. Ребрэндинг аптеки ведет к ее остановке как минимум на месяц, что может повлечь снижение продаж в течение полугода. Потому ребрэндинг сразу проводится только в двух случаях: первый, когда рассчитывается, что аптека очень быстро выйдет на запланированный уровень прибыли; второй вариант, когда компания решила сразу выйти в регион с большим количеством аптек «36,6». В таких случаях вопросу прибыльности в краткосрочной перспективе уделяется меньше внимания».

Компания планирует постепенно ребрэндировать или переформатировать (сделать аптеку с открытой формой торговли) большую часть аптек. Однако, по словам Юлии Сборец, вряд ли в сети когдалибо будет 100% брэндовых аптек. Например, компания может приобрести региональную сеть, в которой помимо всего прочего есть аптечный ларек гденибудь на центральном городском рынке. Для открытия стандартной аптеки «36,6» с открытой выкладкой необходимо как минимум 50 метров качественной торговой площади, которых на этом рынке нет. Вместе с тем такой киоск может быть сопоставим по прибыльности с аптекой «36,6», открытой на центральной улице города. Каждый раз, принимая решение о ребрэндинге, компания рассчитывает, что он окупится в течение трех лет, а прибыльность аптеки возрастет в среднем на 30%. Эти показатели и закладываются в основу при расчете планового показателя KPI — «количество ребрэндируемых аптек».

Согласно стратегии развития компании, к 2009 году общее число аптек должно превысить 1,5 тыс. При определении KPI «открытие новых аптек» учитывается количество уже имеющихся аптек в регионе, сравнивается с установленной внутрикорпоративной нормой количества торговых точек для этого региона и в качестве разницы устанавливается план. Далее при выполнении этого плана дирекцией по развитию и сопровождению сети учитывается, что в среднем на открытие одной аптеки в Москве без учета недвижимости компании необходимо $125–150 тыс. и $80–100 тыс. для региональной. Значительную долю расходов занимает закупка оборудования (33%), ремонт помещения (29%) и реклама (21%). Большая часть этих средств капитализируется. В среднем срок окупаемости одной вновь открытой аптеки составляет 4–5 лет.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ

Создание группы компаний «Аптечная сеть 36,6» началось в 1991 году с открытия фирмы, занимавшейся дистрибуцией медикаментов. В 1995 году началось развитие аптечной сети в Москве, а спустя три года появилась первая аптека под брэндом «36,6». В 2004 году компания начинает активную экспансию в регионы. К концу 2006 года сеть насчитывала 850 аптек. В 2002 году «36,6» разместила 20% акций на ММВБ, выручив $14,4 млн. Производственный блок представлен фармацевтической компанией «Верофарм», объединяющей Воронежский, Белгородский и Покровский заводы. В 2006 году «Верофарм» провел IPO, в ходе которого привлек $140 млн.

Финансовые KPI

Основные показатели эффективности для финансовой дирекции – чистая прибыль в абсолютном выражении (35% от дохода), выполнение операционного плана (20%), EBITDA (20%), результат аудиторской проверки (25%), текучесть кадров, удовлетворенность персонала, а также показатель исполнения операционного плана (10–15%). Так, одним из значимых показателей является результат аудиторской проверки. Для его выполнения в рамках финансового блока компании было создано управление учета и отчетности. Отчетность по МСФО в компании готовится путем трансформации отчетности по РСБУ. Управление учета и отчетности следит за соблюдением единой методологии и контролирует ее исполнение во всех регионах и всех юридических лицах (сейчас компания насчитывает порядка 120 юридических лиц).

Для контроля над достижением финансовых KPI разрабатываются долгосрочные (на пять лет), краткосрочные (на один год), ежемесячные, еженедельные и ежедневные бюджеты. Эта работа осуществляется совместно департаментом бюджетирования и анализа (консолидация на уровне группы) и департаментом финансового контроля (сбор и анализ деятельности на «местах»). В компании создан бизнеспроцесс «бюджетирование», в котором участвуют все подразделения – от директоров аптек до генерального директора. Опираясь на принятую пятилетнюю стратегию, бюджет детализируется до уровня каждой аптеки и каждого подразделения в компании.

Опытом делится ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«В компании существуют центры продаж и прибыли (аптеки), центры затрат (подразделения, несущие затраты), центры финансовой ответственности (ЦФО — подразделения, которые осуществляют консолидацию затрат и взаимодействие с поставщиками материалов и услуг). Такое разделение внутри компании позволяет нам лучше понять исполнение стратегии по каждому конкретному региону. Мы анализируем результаты деятельности каждой аптеки. Контролируется не только выручка, но и размер арендной платы, и даже расходы при продаже – вплоть до пакетов и магнитных этикеток».

Бюджетирование и анализ деятельности осуществляется в программном продукте Oracle Financial Analyzer, запущенном в компании в 2006 году. Ежеквартально финансовыми контролерами и департаментом бюджетирования и анализа производится мониторинг деятельности каждой аптеки, и в случае если приобретенная или открытая органически аптека является убыточной и не выходит на запланированные показатели, она может быть закрыта. Персонал и оборудование в этом случае переводятся в другие аптеки или в другой регион.

Говорит ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«Для каждой отдельно взятой аптеки создается экономическая модель развития. При ее создании учитываются сроки раскрутки, которые индивидуальны для каждого региона. Для Москвы это примерно год, для региональных аптек 1,5–2 года. И если за это время аптека не вышла на определенный уровень продаж и в этом процессе не наблюдается положительной динамики, то она ликвидируется».

Каждая дирекция компании имеет операционный план работы на год: в нем определяются все проекты, в которых дирекция участвует, с указанием сроков, результата, ресурсов (как своих, так и смежных дирекций). Операционный план имеет помесячную разбивку, каждый квартал подводятся итоги. В операционный план финансовой дирекции входят различные проекты, запланированные на год.

Рассказывает ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«В 2006 году основным проектом было внедрение Oracle eBusiness Suite в Москве и Московском регионе, который был успешно и в срок завершен. На 2007 год основными проектами мы считаем следующие:
– организация общего центра бухгалтерского обслуживания — ОЦО;
– аутсорсинг кадрового делопроизводства и расчета заработной платы.

При утверждении проектов прежде всего рассматривается их экономическая эффективность и операционная необходимость. В финансовой дирекции KPI декомпозируются на уровень руководителей подразделений и бухгалтеров. Показатели KPI в компании корректируются ежегодно. Так, на 2007 год был введен командный показатель, то есть для всех уровней менеджмента, – достижение показателя EBITDA».

Система мотивации

Система мотивации компании имеет две составные части. Первая – это система персональных KPI, рассчитанная для 350 ключевых сотрудников компании от генерального директора до уровня территориальных менеджеров. Для каждого менеджера разработаны соответствующие показатели эффективности, при исполнении которых сотрудник может рассчитывать на увеличение заработной платы. В целом переменная часть составляет 25–30% зарплаты сотрудников.

Вторая часть — система мотивации, рассчитанная на линейный персонал и директоров аптек. Для таких сотрудников разработана отдельная система мотивации, включающая качественные и финансовые показатели.

С этого года в компании также был разработан и внедрен новый показатель производительности труда, который рассчитывается как производное выручки на один час из расчета на одного сотрудника.

Говорит ЮЛИЯ СБОРЕЦ:
«За исполнение запланированных показателей KPI каждой аптеке выделяется определенный процент от выручки (сейчас это в среднем 2,5%). Показателями KPI аптек является выполнение объема выручки, качество обслуживания клиентов, скорость обслуживания отражают скорость и качество обслуживания клиентов, чистота помещения. В целом разработанную систему ключевых показателей деятельности можно считать очень эффективным инструментом мотивации. Для каждого менеджера создана матрица, в которой перечислены его премированные и непремированные KPI , а также их доля в общем доходе сотрудника. В среднем по компании около 30% дохода составляет переменная часть».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль