Укрощение потерь

871
Разделение компании – серьезный шаг, на который пойдет не всякий ФД. Однако оно поможет сосредоточиться на профильном бизнесе

Брайан Хакер, финансовый директор Coda, поставщика бухгалтерского программного обеспечения, до сих пор отходит от последствий ее отделения в 2006 году от CodaSciSys, торгующейся на бирже Aim. «Недавно я разговаривал с аналитиками, – вспоминает он. – Я сказал им: если ФД утверждает, что после разделения он знает все об этом процессе, задайте ему один вопрос: хотели бы Вы провести еще одно? Те, кто действительно разбирается, направятся к дверям еще до того, как вы закончите говорить». Он добавляет: «Это было грандиозное мероприятие, оно за пределами понимания тех, кто никогда этого не делал».

«Обычно разделения следуют за волной значительной и продолжительной активности слияний и поглощений, – рассказывает доктор Дункан Энгуин, адъюнктпрофессор в группе стратегического управления Warwick Business School. – Иногда компании расширяются настолько, что выходят за пределы своей способности контролировать и координировать бизнес. Затем они обнаруживают, что не получают ожидаемых выгод». По данным Thomson Financial, в 2006 году в Европе произошло слияний и поглощений на сумму 1,35 трлн евро. Так что, если Дункан Энгуин прав, финансовым директорам в ближайшие несколько лет следует готовиться к борьбе с последствиями разделений.

В последние недели об этом много пишут в прессе, так как Cadbury Schweppes официально объявила о своем намерении разделить кондитерское направление и производство напитков. По мнению гендиректора Тодда Ститцера, это позволит «сосредоточиться на увеличении роста выручки, маржи и выплатах дивидендов акционерам». Возможно, Тодд Ститцер прав, ведь он и его управленческая команда разработали достаточно убедительное стратегическое обоснование для реорганизации.

Опыт Брайана Хакера подтверждает предположение об увеличении капитализации после разделения. Реорганизация CodaSciSys была результатом предшествовавшего ей слияния (в 2000 году), которое не принесло ожидаемого синергетического эффекта. «На первый взгляд, обе компании занимались программированием и могли успешно работать вместе, – вспоминает Брайан Хакер. – В реальности Coda была международной промышленной группой с хорошим потоком наличности, в то время как SciSys – компанией проектного типа с нестабильным потоком наличности».

Брайан Хакер добавляет: «С точки зрения лондонского Сити это сообщение сбило всех с толку. Инвесторы его не поняли. В результате они инвестировали в Coda, но недооценивали бизнес SciSys». Путаница ограничивала потенциал роста акций. «На следующий день после разделения наша капитализация сразу увеличилась на ?25 млн», – говорит Брайан Хакер.

Случай CodaSciSys иллюстрирует одну из особенностей многих разделений. «Почти всегда, когда вы реорганизуете бизнес, есть победитель и проигравший», – считает Джон Броньевски, директор по обслуживанию клиентов в Resources Global Professionals. В случае Cadbury Schweppes Джон Броньевски предполагает, что компания, производящая напитки, будет активно развиваться, в то время как кондитерское направление столкнется с серьезными трудностями.

Нарастающий темп

Джон Броньевски считает, что разделения ускорятся под воздействием объективных факторов. «В последние годы операционные затраты, присущие глобальным конгломератам, выросли, – размышляет он. – Наряду с этим акционеры все реже одобряют такие издержки. Кроме того, увеличение расходов на регулирование, соответствие стандартам, устойчивость, финансовую прозрачность и необходимость отчитываться побудило многие организации полностью стандартизировать свою политику, бизнеспроцессы и системы». В некоторых случаях это очень сложно. Тогда разделение становится выгодной альтернативой. «Большинство многонациональных компаний заинтересовано в типовой операционной модели, включая план счетов и отчетность, стратегию аутсорсинга. Когда стандартизироваться не получается, организации стремятся разделить глобальные дивизионы». Джон Броньевски подчеркивает, что разделения происходят по ряду причин, число которых растет. Но самая распространенная – потребность в специализации.

Когда Whitebread продали свою сеть из 45 ресторанов TGI Friday, генеральный директор Алан Паркер сказал: «Мы теперь менее прибыльная, но более специализированная группа, концентрирующая управление и капитал на той деятельности, где у нас есть собственные брэнды с лидирующими позициями на рынке и хорошими перспективами роста». Когда LogicaCMG продала свое подразделение средств связи компании Atlantic Bridge Ventures, генеральный директор Мартин Рид заявил: «Эта реорганизация позволит LogicaCMG фокусироваться на наших преимуществах в сфере IT и бизнесуслуг». Такие сделки преподносятся продающей компанией как разумное решение, обычно основанное на возможности более эффективного выделения ресурсов на основной вид бизнеса.

Редко получается безболезненно разделить организацию на составные части. «Часто возникают вопросы, касающиеся совместно используемых услуг, – говорит Мэтью Хоуелл, финансовый директор Deloitte & Touche. – В итоге организациям после разделения понадобятся самостоятельные бухгалтерский, налоговый и пенсионный департаменты. Может возникнуть потребность в какойлибо совместно используемой услуге или в промежуточном соглашении об услугах. Большое значение будут иметь калькуляция себестоимости и уровень обслуживания».

Истории о непредвиденном

ФД, которые раньше никогда не участвовали в разделениях, могут столкнуться с непредвиденными проблемами. «В начале чаще всего игнорируется вопрос о том, нужно ли вам только проводить реструктуризацию эффективным с точки зрения налогового менеджмента способом или вам также необходимо сделать так, чтобы новые компании платили дивиденды», – говорит Уилл Рэйни, главный консультант по финансовой отчетности в Ernst & Young.

Разделение объединенных департаментов и избегание финансовых и правовых ловушек – всего лишь часть работы, которую ФД должен довести до совершенства. В случае CodaSciSys эта проблема свелась к изучению опыта других компаний, говорит Брайан Хакер. Но один из ключевых вопросов – разделение активов. Как обнаружил Брайан Хакер, это не такто просто. У компании было много земли в собственности, что нехарактерно для фирмы по разработке программного обеспечения. Также у нее было около ?14–15 млн нераспределенных средств. «Мы знали, что капитализация Coda достигнет после разделения примерно ?120 млн, а SciSys – от ?25 до ?30 млн. Соответственно мы не видели смысла передавать здания стоимостью ?15 млн в компанию с капитализацией ?25 млн. В то же время природа бизнеса SciSys подразумевает приливы и отливы наличности. Поэтому для нее было важно иметь отлаженный cashflow, чтобы она могла двигаться дальше». Было принято решение передать здания Coda и убедиться, что наличность распределена таким образом, чтобы у SciSys был мощный cashflow для финансирования своего бизнеса.

Если принять во внимание сложность таких задач, то неудивительно, что профессиональные консультанты рекомендуют ФД дать себе время на завершение работы. «Важно иметь достаточно времени, чтобы запланировать процесс, – говорит Мэтью Хоуэлл. – Вы должны определить соответствующие ресурсы для различных направлений работы в компании, и вам нужно с самого начала понимать, что может стать камнем преткновения».

В некоторых случаях можно привлечь менеджера проекта, чтобы контролировать работу на самом высоком уровне. Однако в реальности ФД и их командам приходится самим справляться с массой заданий параллельно с обычными обязанностями. «Ведь большая часть необходимой информации содержится в головах людей, работающих в компании», – подчеркивает Мэтью Хоуэлл.

Облегчите боль

Как ФД упростить разделение? «Не воспринимайте аудиторов как профессиональных консультантов, – говорит Брайан Хакер. – Мы обращались к KPMG, нашим аудиторам, так как думали, что они знают компанию. Но на самом деле они прислали нам совершенно новую команду и начали с нуля, не принимая в расчет историю отношений нашей и их фирмы». Оглядываясь назад, Брайан Хакер говорит, что разделение прошло успешно, не повлияв на трудовую жизнь других работников. «Это никак не отразилось на их повседневной жизни».

ОТДЕЛЯЮЩИЕСЯ КОМПАНИИ

Разделения компаний, целью которых ставится краткосрочное увеличение доходов, не обеспечивают роста стоимости в будущем. Но когда причина реорганизации заключается в улучшении специализации материнской компании, рост стоимости более вероятен в долгосрочной перспективе и для материнской, и для дочерней компаний. Это выводы новой, посвященной разделениям компаний работы профессора по финансам и корпоративному контролю в Cranfield School of Management Суди Сударсанама и доктора Биншенга Квиана. Они изучали результаты 170 компаний после их разделений, завершившихся в 1987–2005 годах. Они измерили капитализации материнской и дочерней компаний на фондовой бирже в дни, непосредственно следующие за объявлением об отделении. Затем они взглянули на их стоимость через три года. «На момент объявления реакция фондового рынка была положительной, – говорит Суди Сударнасам, – но мы не обнаружили никакого приращения стоимости в течение последующих трех лет».

Истинные мотивы

Увеличение стоимости в долгосрочной перспективе зависит от причин разделений. «Одно из побуждений – улучшение специализации материнской компании. Чем более сфокусированной она становится, тем выше биржевая стоимость акции», – говорит Суди Сударсанам. Он и Биншенг Квиан исследовали специализированность, сравнивая число рыночных сегментов, которыми управляла компания до и после отделения.

Другой фактор, повышающий стоимость, – это оптимизация информационных потоков между компанией и фондовой биржей в результате отделения. Возможно, прекращая несущественную деятельность, компания делает свой бизнес более очевидным для инвесторов.

Веяния моды

Исследование предполагает, что когда, по мнению рынка, часть компании является «горячей» или модной, менеджеры пользуются этим и отделяют ее для увеличения объема наличности. Цена акций, вероятно, первое время будет увеличиваться, но за три года их стоимость не вырастет. «Настроения инвесторов меняются через некоторое время. Следовательно, сделки, поддерживаемые спросом со стороны инвесторов, могут оказаться губительными для прибыли акционеров.

Суди Сударсанам и Биншенг Квиан приводят в качестве примера случай 3Com, которая выпустила 5% акций дочерней компании Palm в марте 2000 года на пике лихорадки доткомов. В течение нескольких дней рынок оценивал акции Palm в $104. Но за три года их цена упала до 10 центов. «Проведение отделения просто изза того, что рынок требует акций, может не сработать», – предупреждает Суди Сударсанам.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль