В Россию с опытом

1767
Как «Еврохим» внедряет западные технологии управления

Перед своим назначением в конце августа 2006 года на пост директора по финансам и экономике МХК «Еврохим» Николай Пилипенко 10 лет проработал за рубежом. Он скептически относится к понятию «западный опыт». По словам Николая Пилипенко, есть успешные технологии и методы управления, которые либо применяются в конкретной компании, либо нет.

— Николай, вы сравнительно недавно работаете в МХК «Еврохим». Но вам уже удалось организовать выпуск еврооблигаций на $300 млн.

— В 2006 году советом директоров было принято решение о первом в истории компании выпуске ценных бумаг в форме евробондов. Значительная часть моей работы была связана с осуществлением этого проекта. Была разработана модель, описывающая бизнес холдинга, выбраны банкиандеррайтеры, проведены консультации с международными юристами для удовлетворения всем требованиям биржи размещения (Ирландская фондовая биржа. – FD). «Еврохим» начал работать с рейтинговыми агентствами. Мы остановили свой выбор на Standard & Poor’s и Fitch, получив от обоих кредитный рейтинг на уровне BB–. Это очень удовлетворительный для нас показатель.

В ходе маркетинговой кампании по размещению облигаций мы провели встречи с потенциальными инвесторами в Сингапуре, Гонконге, затем в Лондоне, Франкфурте и Цюрихе. Хотелось бы отметить высокий интерес со стороны возможных инвесторов, несмотря на крайнюю нестабильность на фондовом рынке в тот момент. Так, в день нашего прилета в Сингапур рухнул индекс Шанхайской биржи, потянув за собой остальные рынки. Тем не менее ни одна из запланированных нами встреч с фондами, инвесткомпаниями или банками не была отменена. Это говорит о большом интересе инвесторов к «Еврохиму». Наши облигации — одно из немногих на тот момент предложений российских эмитентов, не связанных с нефтегазовой сферой или банками.

— Как правило, российские компании проводят roadshow только в странах Европы. Зачем вы решили привлечь инвесторов из Азии?

— Азиатские финансовые рынки обладают значительным потенциалом, и их значение будет только возрастать. С самого начала публичной жизни компании мы хотели установить контакты и начать работу с этими рынками. И создать таким образом задел на будущее.

— Почему «Еврохим» не отложил размещение, ведь ситуация на рынках была не самой подходящей?

— Roadshow продолжалось на фоне негативных изменений на рынке высокой волатильности и нервозности инвесторов. Естественно, отношение к развивающимся рынкам было настороженным, мы ощущали это практически при каждой встрече. Однако высокий интерес инвесторов давал нам уверенность в том, что весь объем выпуска будет размещен. Оставалось установить цену. Мы сделали тактический ход, выдержав небольшую паузу сразу после roadshow в расчете на позитивные изменения на рынке. И нам действительно немного повезло – удалось попасть в «окно», когда рынок несколько успокоился. В пятницу вышли данные по зарплатам в США, которые привели к краткосрочной стабилизации. И уже в понедельник, в 8 часов по Лондону, мы сделали объявление об объеме и предполагаемом прайсинге. Через два часа у нас уже была переподписка в два раза — на уровне $600 млн. К 12 часам мы закрыли книгу заявок, поскольку переподписались в четыре раза.

Это привело к снижению цены заимствований – было заявлено 8%, а в результате мы получили деньги с купоном на уровне 7,875%. Кроме того, мы получили возможность произвести отбор инвесторов. В результате размещения мы получили качественных кредиторов. Большинство из них будут дожидаться погашения. Другие настроены спекулятивно. Привлечение последних также было нашей задачей – «Еврохим» хотел видеть ликвидность, а также влияние показателей деятельности компании на доходность облигаций.

— В прошлом году я разговаривал с главным бухгалтером «Еврохима» Людмилой Кочубеевой. Она рассказывала про быстрое закрытие итогов 2005 года — и говорила про начало февраля.

— В этом году практически полностью готовый и проаудированный отчет по МСФО за 2006 год был составлен к 31 марта. Управленческая отчетность — уже к 31 января. Очень неплохо, принимая во внимание объем консолидации – у нас большое количество дочерних компаний в России и за рубежом.

И это не предел. Современной организации для эффективной деятельности необходима четко отлаженная Management Information System (MIS). На мой взгляд, она должна отвечать трем параметрам: собираемые данные должны быть интегрированными, последовательными в трактовке понятий и прозрачными. При соблюдении этих принципов, которые должны быть прописаны на системном уровне и объяснены готовящим отчетность людям, можно реально сократить сроки отчетности и приблизиться к лучшим практикам. Никаких многомесячных подготовок, перекладываний из одного формата в другой «вручную» при нынешнем развитии информационных технологий быть не должно.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ: НИКОЛАЙ ПИЛИПЕНКО
Родился: 28 июля 1965 года в Волгограде
Образование: экономический факультет МГУ (1989), Международный институт менеджмента в Лозанне (2002)
2006 – настоящее время: директор по экономике и финансам МХК «Еврохим»
2000–2006: финансовый директор ABB TRAFO S.A., ABB Power Technology (Испания)
1998–2000: менеджер по корпоративным финансам ABB Asea Brown Boveri AG (Швейцария)
1994–1998: менеджер по развитию бизнеса, затем финансовый директор, заместитель директора по региону ABB Russia (Россия)
1992–1994: вицепрезидент по маркетингу АО «Аконхол»
1989–1992: руководитель проектов комитета молодежных организаций СССР

Другой вопрос – для меня он был особенно заметен после возвращения в Россию – это односторонний фокус менеджмента на показателях P&L (profit & loss statement). При этом совершенно упускается из виду такой важный элемент отчетности и контроля, как баланс. Все говорят про выручку, маржу, структуру себестоимости. Но любому финансовому директору исключительно важно иметь своевременный и качественный баланс. P&L показывает результаты компании по итогам отчетного периода. Баланс – это моментальная фотография бизнеса на конкретный момент. И чем быстрее вы можете получить такой «снимок» и заметить негативные тенденции, тем более оперативными будут ваши шаги по их исправлению.

Например, вы видите рост продаж и прибыльность компании. Но в тот же момент увеличивается оборотный капитал. И если он выпадает из поля зрения менеджмента, то это может привести к очень негативным последствиям. Существует большое число примеров, когда прибыльные и развивающиеся компании приходили к банкротству изза невозможности финансировать свой рост.

— И что вы делаете для решения этой проблемы?

— MIS «Еврохима» будет поставлять управленческую отчетность, планирование, контроль за отклонениями и факторный анализ, основываясь на стандартах МСФО. Она интегрированная – то есть предполагает форматы, стандартные для любой западной компании — P&L, Balance sheet, Cashflow statement, Suplementary specification. Думаю, в 2008 году эта система уже будет у нас работать. Руководство получит инструмент для своевременной и качественной оценки текущей ситуации, принятия в случае необходимости корректирующих действий, а также оценки различных вариантов стратегического развития компании. Такие проекты не требуют большого финансирования, но серьезно улучшают процесс принятия решений в компании.

— Отчетность по МСФО «Еврохим» получает путем перекладывания отчетности по РСБУ?

— Именно так. Пока что эта работа не автоматизирована, но уже в стадии разработки находится проект Reporting, подразумевающий минимальное участие человека в этом процессе.

— А почему отказались от параллельного учета?

— Зачем вести два учета, если можно вести один и трансформировать его в полуавтоматическом режиме?

— Считается, что трансформационный метод менее точный…

— Главное — хорошо продумать систему сбора, классификации и группирования данных. В «Еврохим» входят организации, помимо России работающие в Литве, на Украине, в Швейцарии. В каждой стране свои стандарты и требования к учету, которые мы обязаны выполнять. Для целей корпоративной отчетности и планирования мы должны привести их к единому формату посредством общего корпоративного плана счетов, единства в трактовке терминов и определений, единого подхода к формированию центра затрат и так далее. Если все эти вопросы детально проработаны, то никакой проблемы в перекладывании быть не должно. Мне кажется, это лучше, чем раздувать штат и вести одновременно два учета – по РСБУ и МСФО.

— Ваш предшественник Артур Маркарян оставил после себя неприятные сюрпризы?

— Мне не на что жаловаться. Он качественно и профессионально делал свою работу. Просто поменялись задачи, потребовалось установить новый вектор развития внутри организации. Артур Маркарян достиг больших успехов в снижении процентной ставки по заемным ресурсам для компании и поставил на высокий уровень работу с банками. Мне это дало возможность сконцентрироваться на других областях.

— Что вы поменяли в финансовоэкономической службе после своего прихода в компанию?

— Я сфокусировался на переводе управленческого учета на принципы МСФО и сокращении сроков закрытия периода. Проведенная реструктуризация привела к сокращению персонала центрального офиса, позволила убрать дополнительный подуровень управления. Другими словами, финансовая служба стала более плоской, прозрачной и нацеленной на решение конкретных задач в своей деятельности.

В структуре российских компаний часто имеется большое количество управлений, отделов, секторов и так далее со своими начальниками и их заместителями. Моим нормальным желанием было максимальное упрощение структуры, в том числе из эгоистических побуждений – иметь меньше прямых подчиненных. Так появилось единое управление контроллинга, ответственное за бюджетирование, анализ отклонений и контроль выполнения ключевых показателей эффективности (KPI).

— Николай, вы 10 лет проработали за пределами России. Насколько применим западный опыт в российских реалиях?

— Это понятие часто используется в России, но я не уверен, что у него есть какаято смысловая нагрузка. Есть просто опыт конкретных организаций, успешно решающих определенные проблемы. Он является общедоступным в XXI веке с его развитыми информационными технологиями. Вопрос в том, насколько быстро и успешно каждая организация сможет применить передовые методики, учитывая свою специфику.

В течение длительного времени я работал в компаниях группы ABB в трех странах: в России, Швейцарии и Испании. Конечно, существовали общие правила построения структуры, принципы управления, единый инструментарий. Но всегда – и это залог успеха компании, оперирующей на международных рынках, – необходимо учитывать национальную специфику. Что хорошо в Швейцарии, может быть смертельным для испанца.

— А для России в чем вы видите такую специфику?

— Большое число уровней управления, что сказывается на скорости принятия решений. Кстати, «Еврохим» здесь отличается от других в лучшую сторону. Минимум уровней управления – большой плюс для организации.

Очень важно иметь структуру, которая в состоянии обеспечить скорость принятия решений и обратную связь. Наверно это связано с историей России и менталитетом народа — в отечественных организациях решения спускаются сверху, а обратная коммуникация часто отсутствует.

В культуре европейских и американских организаций всегда существует прямая и эффективная обратная связь. В России она пока находится в стадии развития, но обязательно придет – это самый действенный способ раскрытия потенциала организации. Для меня сидеть здесь в Москве и разговаривать только со своими прямыми подчиненными – это упущенные возможности по новым решениям, идеям.

Я не хочу ограничивать себя в стремлении получать свежие взгляды от самого большого количества сотрудников. Хорошо иметь умного, образованного и опытного руководителя. Но сила современного бизнеса базируется не на отдельных индивидуумах, а на мощи всей организации. Вспомните теорию советского спорта: «Команда всегда бьет класс».

— Как вы в финансовом блоке «Еврохиме» решаете проблему недостаточной обратной связи?

— Каждый месяц проводятся встречи внутри структурных подразделений. Существует прямая коммуникация между отдельными службами как внутри направления, так и в компании в целом. Независимо от того, к какому отделу финансового блока принадлежит работник, он обязан знать о происходящем в соседнем подразделении. С одной стороны, создается teamspirit – командный дух. С другой, у сотрудника появляется возможность раскрыть свой потенциал, повысить квалификацию и решить задачу, которая напрямую с его функциональными обязанностями не связана.

— И на закуску вопрос про IPO компании. Когда «Еврохим» собирается выйти на биржу?

— Провести публичное размещение акций для «Еврохима» сейчас технически несложно. Об этом свидетельствует успешное размещение евробондов. Подготовительную работу по их выпуску мы начали в начале ноября 2006 года и закончили процесс в середине марта. Все наши процедуры соответствуют требованиям, которые предъявляются организации, собирающейся на IPO. Как только появится необходимость выхода на фондовую биржу, компания сможет решить этот вопрос за полгода.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль