Все меняется

1185
Растущая конкуренция и технологические достижения означают, что компаниям придется меняться только для того, чтобы выжить

Говорят, что перемены — это единственная константа сегодня. По данным последнего исследования Capgemini Consulting, каждая западно-европейская компания запустила примерно семь основных трансформационных программ за последние три года. Действительно, 86% европейских руководителей высшего звена считают, что преобразование бизнеса является неотъемлемой частью управления. Как формулирует Кевин Макгверк, главный операционный директор EA Consulting Group, «в условиях глобализации, интернета, пробуждения Индии и Китая и стремительной текучки топ-менеджента изменений так много, что компаниям приходится трансформироваться, чтобы стоять на месте».

Тем не менее, несмотря на частоту и значимость таких проектов, всего 30% руководителей считают, что они превосходят других в трансформации бизнеса. «Способность к трансформации у бизнеса пока недостаточно развита, — говорит Марк Томпсон, лектор по информационным системам Judge Business School Кембриджского университета. — Интересно, что лишь некоторые руководители поняли это, но они часто плохо управляли изменениями. Бизнес-школы даже предлагают различные курсы, посвященные ключевым проблемам трансформации». Реформы важны почти для любой компании. И велика вероятность, что они станут еще важнее, так как внеш-ние и внутренние изменения набирают скорость. В итоге ни один руководитель не сможет позволить себе игнорировать этот вопрос.

Что это значит?

Стоит задуматься над тем, что же подразумевается под трансформацией. «Если рассматривать смысл трансформационного проекта в его настоящем значении, то речь будет идти о преобразовании самой природы бизнеса, — размышляет Шон Конноли, директор консалтинговой фирмы Egremont Group. — Такой тип проектов был очень популярен в 1990-х годах, когда такие компании, как BT, Reckitt & Colman, British Steel и Zeneca значительно реформировали стратегию, структуру, систему и процессы в течение 2–3 лет».

Провести за три года семь «полных» трансформаций практически невозможно. Таким образом, мы говорим о модификациях, существенно меняющих способ деятельности компании. Они включают в себя слияния и поглощения, соответствие бизнеса IT-требованиям, управление каналом поставок, развитие компании посредством диверсификации и — в публичном секторе — повышение эффективности для соответствия отчету Гершона. И хотя такие проекты уже не новы, в последние годы они приобретают все большее значение. Этому есть две причины:

  • глобализация усиливает конкуренцию и давление со стороны новых рынков. Компаниям необходимо либо сокращать затраты, либо развивать конкурентные преимущества;
  • число изменений в технологиях и обществе побуждает людей искать новые продукты, что означает дальнейшее продолжение технологического развития. Соответственно, компании тоже вынуждены постоянно меняться.

«Компаниям нужно заново подстроиться под новые рынки и технологии, а иногда даже повторно пересмотреть и переоценить самих себя, — говорит Дэвид Парди, консультант по развитию Института лидерства и управления (ILM). — Хороший пример — сеть Marks & Spencer. Из солидного продавца белья они превратились в некий феномен на главной улице, став дорогим розничным торговцем продовольственными продуктами и модной одеждой. За кулисами они поменяли свой подход к дизайну и покупке одежды, так что теперь на полки можно положить новые линии в ответ на возникающие тенденции рынка».

Четкие цели

Но трансформация бизнеса может оказаться сложной. «Трансформационные проекты теперь намного сложнее и рискованнее, чем раньше, — поясняет Жан-Франсуа Ландэ, вице-президент отдела консультирования по трансформациям Capgemini Consulting. — Генеральный директор, инициирующий изменения в бизнесе, ответственен за воздействие, которое они окажут на огромное количество людей по всему миру — от потребителей, акционеров и поставщиков до собственных сотрудников».

Многие компании сразу обрекают сложный проект на провал, плохо разрабатывая и внедряя программу трансформации. Первая ошибка — поиск изменений ради самих изменений или начало реформ без четко поставленных целей. По словам, Людовика Реландо, управляющего директора по операциям в Великобритании консалтинговой компании MEGA International, существует серьезная потребность в формальных методах, приемах и соответствующей экспертизе. Ключ к такому подходу — не загруженность процессом и деятельностью, а постановка целей и результатов вместо операций.

«Я знаю один случай, — рассказывает Людовик Реландо, — когда консультанты предложили план проекта, состоящий из 1 тыс. мероприятий, но не смогли определить показатели результата. Задача организации — формулировка в последовательном, четком и конкретном виде ряда элементарных и важных целей и требуе-мых результатов, прилагаемых сверху вниз к точному элементу внутри организации. Необходимо дать менеджерам возможность увидеть общую картину, их собственные обязанности и цели и соотнесение этих факторов с остальными. Такой уровень видимости, коммуникации, связанности и контроля позволит всем работать синхронно как единое целое».

Грант Кроу из рекрутинговой фирмы StepStone ExecuTrack считает, что британским управленцам часто сложно способствовать работе менеджеров с проектом по трансформации бизнеса. «На мой взгляд, менеджмент среднего звена — самое большое препятст-вие к изменениям. Они по преимуществу переменчивы и часто скептически относятся к реформированию бизнеса», — говорит он. Такая ситуация не вызывает у него удивления: «После того как менеджеры среднего звена увидели семь трансформационных программ, произошедших за последние три года, они пытаются не поднимать головы. Они спокойны в своей уверенности, что все придет в норму спустя какое-то время, и рассматривают преобразования как увлечение из серии «аромат месяца», которое пройдет, как только топ-менеджеры сфокусируются на чем-нибудь другом».

Реальная проблема, конечно, не в менеджерах среднего звена, а неспособности довести до конца небольшое количество действительно необходимых программ. Во избежание такого скепсиса компании должны проводить изменения в рамках долгосрочной стратегии развития. «Лорд Браун из BP вызывал, а Терри Лии из Tesco до сих пор вызывает восхищение, потому что оба точно знают, в каком направлении движутся, — говорит Дэвид Парди из ILM. — Для успешных реформ вам необходимо постоянно брать на себя обязательства и иметь желание дойти до конца».

Люди, не технологии

Компании слишком часто думают, что трансформация сводится к технологиям, когда на самом деле она касается людей. Возможно, вам придется инвестировать в технологии для высвобождения потенциала своих сотрудников. Скорее всего, вам будет нужно развивать процессы для соотнесения этого потенциала с вашими деловыми целями. Однако бизнес затрагивает прежде всего людей. Потерпеть неудачу могут даже те компании, которые признают это и трудятся над тем, чтобы завоевать приверженность своих сотрудников, а затем управлять последующей культурной переменой.

«Наше исследование показывает, что главный фактор провала проектов — неспособность руководителей высшего звена управлять процессами занятости сотрудников и корпоративной культурой, — говорит Питер Хокинс, управляющий директор Bath Consultancy Group. — Большинство тренингов по управлению изменениями, пройденных финансовыми директорами и другими руководителями, фокусируются на технических умениях и навыках проектного управления. Но это не вооружает их знаниями, как справиться с системным изменением организации. Такие тренинги также не способствуют обеспечению эффективности культурных перемен, а это основа успешных реформаторских проектов».

Получение помощи

В результате многие компании обращаются к консультантам за помощью с проектами трансформации бизнеса, потому что те обладают необходимыми навыками. Хотя консультанты могут оказаться бесценными при разработке и внедрении проекта, стоит сделать две оговорки. Во-первых, многие консультанты часто финансово связаны с определенной технологией. Поэтому ее стоит использовать при условии, если она подходит вашей компании. Во-вторых, консультанты не могут сделать всю работу сами.

«Консультанты могут обеспечить вас инст-рументами и методами в таких областях, как оценка готовности компании к реформам, но они не могут провести их за вас, — размышляет Аластэр Клиффорд-Джоунс, управляющий директор консалтинговой фирмы Leadent. — Только тот, кто работает в компании, знает о ней достаточно, чтобы управлять проектом такой важности».

По данным исследования Capgemini, трансформация бизнеса — действительно важнейшая часть управления. Способность к изменениям будет решающей для успеха бизнеса в XXІ веке. Однако успех возможен только в случае, если трансформационная программа правильно разработана и внедрена. Хорошая новость — те компании, которые правильно понимают/проводят ее, выживут и будут в итоге процветать.

Успешная трансформация

По словам Брендана Кахилла, генерального директора консалтинговой компании Trinity Horne, управление трансформацией бизнеса — не прямолинейный процесс, он вовлекает людей. Для успеха важна структурированная, точно внедренная модель. Он использует семишаговую модель изменений, разработанную им вместе со своим коллегой, Яном Брумвеллом. Эти семь шагов включают в себя следующие:

  • найдите аргументы в пользу изменений и дайте им толчок. Соберите очевидные доказательства необходимости перемен;
  • организуйте команду лидеров. Обеспечьте лидерство сверху вниз, включая ключевых стейкхолдеров;
  • определите видение, цели, тактику и план «дороги». Создайте практическую картину будущего и схему того, как его можно достичь. Разделите план внедрения, временные рамки и аргументацию преимуществ;
  • обсудите видение, подход и сроки. Продемонстрируйте, что изменение требуется, и покажите, почему и как;
  • выполните трансформационную программу. Внедрите структурированное выполнение вашего плана для реализации своего видения. Наблюдайте и оценивайте;
  • поддерживайте изменения. Формализуйте и закрепите изменения в бизнесе, как обычные;
  • формализуйте модель улучшения. Начните сначала. Придумайте видение заново. Установите культуру постоянного улучшения.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль