IT-аспекты стратегии компании

1916
Эффективное финансирование проектов автоматизации: выбор пути

Повышение качества управления в основном достигается за счет внедрения бизнес-приложения. Поэтому затраты на IT составляют немалую долю инвестиций в развитие компании. Соответствующие проекты выполняются по ходу реализации основной стратегии компании. В то же время расходы на IT-проекты — одни из наиболее непредсказуемых. Такое утверждение особенно верно в отношении проектов внедрения дорогостоящих программных бизнес-приложений. Не зря этот вид расходов называют наиболее легким вариантом отмывания денег или хищения средств.

По данным аналитической компании Standish Group, затраты на IT-проект в среднем на 43% превышают отведенный под него бюджет. А исполнительный директор компании «Норбит» Антон Чехонин утверждает, что даже при правильном планировании IT-проекта изначальная ошибка в трудозатратах остается в пределах 10%. Здесь главная задача финансового директора состоит в планировании IT-стратегии компании таким образом, чтобы непредвиденное увеличение стоимости проектов не тормозило развитие бизнеса.

Приход и расход

Как правило, российские компании финансируют IT-проекты за счет собственных средств, реже — заемных. Все-таки затраты на IT не настолько велики, чтобы брать кредит. При обороте компании в $30 млн, стоимость проектов внедрения бизнес-приложений укладывается в $1,5–2 млн или 5–7% от оборота. Такая пропорция была выдержана инжиниринговой компанией «Черус» и молочным холдингом «Юнимилк» при внедрении Microsoft Axapta, а также холдингом «Интерскол» при установке «1С».

Рассказывает ОЛЬГА ПЕТРОВА, финансовый директор «Юнимилка»:
«В компании внедрено перспективное и текущее планирование. Перспективный план охватывает пять лет, текущий — год. План на 2002–2006 года включительно предусматривал реорганизацию — вместо самостоятельно управляемых компаний была создана дивизионная структура управления. Параллельно «Юнимилк» внедрял ERP-систему на базе Axapta и автоматизировал производственную деятельность с помощью «1С». Все проекты по автоматизации велись за счет собственных средств компании».
ПРИМЕР 1
Поставив цель подготовиться к IPO, холдинг «Интерскол» (включает завод по производству электроинструмента, оптовое торговое предприятие, розничные магазины) должен был обеспечить прозрачность финансово-экономической деятельности. Поэтому первым шагом в стратегическом плане подготовки предприятия стало внедрение ERP-системы «1С: 8.0». Следующий шаг — автоматизация учета по МСФО, которая также реализуется в «1С». Основная причина выбора «1С» — гибкость программы и скорость ее адаптации под нужды «Интерскола». Проекты ведутся за счет собственных средств компании.
Говорит ВИКТОРИЯ ОСИПОВА, главный бухгалтер «Интерскола»:
«Создан удобный механизм распределения затрат, оптимизирован документооборот. Благодаря автоматизации процесса калькуляции себестоимости, мы можем устанавливать оптимальные цены на продукцию, что очень важно в условиях конкуренции. При ведении бухгалтерского учета теперь можно проводить экономический анализ ключевых показателей эффективности, что позволит своевременно реагировать на их изменение».

Другая причина финансирования из собственных средств — восприятие инвестиций в IT со стороны топ-менеджмента. Для акционеров и руководства это направление расходов ассоциируется с затратами, например, на хранение товара. Отсюда возникает постоянное стремление к их минимизации, что не лучшим образом сказывается на качестве конечного продукта.

Размышляет ЭДУАРД ОГАНОВ, заместитель генерального директора компании «Ай-теко»:
«В большинстве российских компаний бизнес-подразделения не несут ответственности за эффективность использования IT, а бюджет IT-подразделения формируется из прибыли компании по остаточному принципу. В свою очередь, это никак не стимулирует бизнес контролировать отдачу инвестиций в IT. Более того, считается, что уменьшение этих затрат входит в сферу ответственности руководства компании и IT-директора. Это одна из причин, по которой радикально настроенные и бизнес-ориентрованные IT-директора не желают слышать ни о какой стратегии, считая, что их миссия состоит в обеспечении высокой доступности всех технических и прикладных систем».

ПРИМЕР 2
Экономить на IT нужно, но в разумных пределах: не стоит держать «айтишников» на голодом пайке. В январе 2007 года компания Bercut завершила внедрение системы электронного документооборота DocsVision, начавшееся в июне 2006 года. Выбор делался между DocsVision, Directum и Documentum. Клиент счел, что функционал этой системы и перспективы ее развития отвечали стратегическим требованиям развития Bercut. Но всего спустя полгода функционал системы перестал удовлетворять заказчика — проект был признан неудачным. Компании для дальнейшего развития требуется более мощная и функциональная система. Уже состоявшиеся инвестиции в документооборот можно списать в убытки.

К финансированию стратегических IT-проектов с помощью займов или продажи акций компании прибегают редко. Как правило, деньги берутся под открытие точек продаж или производства. Затраты на IT, например тиражирование корпоративной ERP-системы в новых офисах, включаются в инвестиции на захват рынка.

ПРИМЕР 3
Компания «Белый ветер — Цифровой» утвердила стратегию развития на ближайшие три года: утроить количество магазинов. Для интенсивного развития она привлекла стратегического партнера — фонд прямых инвестиций Volga River One Capital Partners. В развитие розничной сети будет инвестировано около $160 млн. Часть этих средств пойдет на интеграцию магазинов с действующей ERP на базе Microsoft Dynamics AX, часть — на развитие существующего интернет-магазина. «Белый ветер» предвидит, нагрузка на него существенно увеличится в связи с расширением сети.

По правилам

Когда определен источник финансирования, стратегический план развития разбит на проекты, необходимо назначить ответственных руководителей этих проектов. Здесь зачастую допускается некий «перекос» в сторону традиционного восприятия IT. Например, при внедрении системы быстрого закрытия отчетности идеологом проекта назначается главный бухгалтер, а расходы на проект осуществляются за счет бюджета IT-подразделения. Оно априори считается заказчиком всех работ, связанных с высокими технологиями. Но такой подход смещает ответственность в сторону IT-директора, слабо представляющего специфику деятельности бухгалтерии и потому не способного проконтролировать качество строящейся системы.

Советует ЭДУАРД ОГАНОВ:
«Финансирование крупных IT-проектов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании, должно вестись из средств бизнес-подразделений, в чьих интересах инициируется проект. Экономический эффект от внедрения таких проектов должен быть учтен в последующих финансовых планах этого бизнес-подразделения. Только в этом случае у него появится материальная заинтересованность в участии в проекте и максимизации его рентабельности».

Неизбежный для любого длительного процесса автоматизации недостаток — изменение требований. В ходе реализации стратегии на 3–5 лет у компании может поменяться собственник, появиться новое направление деятельности. Поэтому немаловажную роль в формировании стоимости стратегических проектов играет тип договорных отношений, связывающий заказчика и исполнителя. С одной стороны, можно конкретизировать цели проекта. Например, обозначить конкретные финансовые показатели, которые должны формироваться в системе за определенный срок. Тогда возможна фиксация стоимости работ.

С другой стороны, может возникнуть искушение работать по схеме «Время и материалы». Это тип смешанного контракта, содержащий элементы контракта с возмещением затрат и контракта с фиксированной ценой. Цели проектов не конкретизируются в момент заключения, поэтому стоимость контракта может увеличиться. При этом на отдельные виды расходов, например час работы IT-консультанта, устанавливаются единичные расценки.

Предостерегает АНТОН ЧЕХОНИН:
«Соглашайтесь на предложения по схеме time-and-material только при наличии сильной внутренней команды внедрения и грамотном менеджменте проекта. В противном случае превышение бюджета фактически гарантировано. Наша компания чаще всего работает по контрактам на условиях фиксированной цены».
Делится опытом АЛИСА МЕЛЬНИКОВА, заместитель генерального директора компании ISG:
«При планировании масштабного и длительного проекта следует предусмотреть разбиение работ на короткие этапы и механизм корректировки планов и стоимости каждого этапа по мере выполнения и оценки результатов предыдущих. При этом составляется бюджет всего проекта и этапы его реализации, а подробно и точно бюджетируется только первый этап. По мере продвижения вперед выполняется детализация работ и бюджетирование следующих этапов».

Даже при «правильной» увязке стратегии с сопутствующими IT-расходами остаются обычные проектные риски — недостаточная конкретизация целей, изменение законодательства, технического уровня используемых решений, саботаж проекта сотрудниками компании. Алиса Мельникова рекомендует в таком случае предусмотреть проектные риски с самого начала, заложив в бюджет проекта расходы на непредвиденные затраты и определив заранее меры по предотвращению и устранению последствий. По ее опыту сумма, покрывающая непредвиденные затраты, составляет в среднем 10% бюджета проекта при хорошем планировании.
ПРИМЕР 4
Стратегия компании «Универсал Транс Групп» (организация железнодорожных перевозок и экспедирование грузов) предусматривает увеличение чистой прибыли в 2007 году на 23%, в 2008 году — на 45% за счет заключения новых договоров и значительного расширения парка вагонов. Для повышения прозрачности деятельности, снижения издержек и обеспечения более четкого ритма работы сотрудников компания начала проект по разработке и внедрению КИС на базе Microsoft Dynamics AX. Затраты на IT-развитие являются составной частью бюджета компании. В качестве их источника выступает собственная прибыль. Для оценки допустимости затрат используются различные финансовые показатели, например, удельные затраты на один вагон парка.
Говорит НИКОЛАЙ ФАЛИН, генеральный директор «Универсал Транс Групп»:
«Мы ведем постоянный мониторинг выполнения работ по проекту и надеемся, что вовремя заметим возможные отклонения и впишемся в бюджет. Если же придется пойти на дополнительные расходы, конечно, для совершенствования планирования, нам будет нужно понять причину перерасхода и определить, была ли у нас или у исполнителя возможность этот перерасход предвидеть еще в начале проекта. Однако все схемы управления подобными рисками описаны в проектной документации и договорах на разработку системы».

К порядку

Пока же большинство проектов по автоматизации проходит не в рамках осуществления стратегии предприятия, а только чтобы дать возможность компании структурировать бизнес и понять направление, в котором надо двигаться. Этот процесс можно назвать «подготовкой» к развитию. Здесь основной результат получается не столько за счет автоматизации, сколько за счет консалтинговой стадии — получение из хаоса слегка организованного бизнеса.

ПРИМЕР 5
В компании «Промоборудование» (поставщик пневматического и гидравлического оборудования) продажи планировались только исходя из потребностей 4–5 крупнейших клиентов. Работа менеджмента не котролировалась. К концу 2006 года ситуа-ция стала критической. Выбрав наиболее быстрый дешевый путь решения, компания внедрила «1С: Управление торговлей 8.0» и «1С: CRM проф 8.0». В итоге спустя месяц в компании «Промоборудование» были автоматизированы следующие бизнес-процессы:
учет и анализ потребностей клиентов;
управление мероприятиями;
управление коммерческими предложениями и воронкой продаж;
управление заказами и запасами;
управление денежными средствами;
учет поступления и отгрузки товаров;
складской учет;
расчеты с поставщиками и покупателями.
Говорит ВЛАДИМИР ДЕМИН, генеральный директор компании «Промоборудование»:
«Появилась возможность поддерживать тесные контакты одновременно с десятками предприятий — планировать взаимодействие, фиксировать историю взаимоотношений, интересы и потребности каждого заказчика. Активно используется механизм выдачи заданий и напоминаний о запланированных контактах и мероприятиях. Производственные планы теперь корректируются в соответствии с заказами клиентов, своевременно закупаются необходимые материалы и оборудование. В результате высвободилось время для решения стратегических задач. Теперь компания может расширять штат сотрудников без риска потери управляемости».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль