Где взять $1 млрд?

1195
Финансовый блок «Силовых машин» меняет стиль ведения бизнеса

«Силовые машины» находятся перед большими переменами. Рынок будоражат слухи о том, что РАО «ЕЭС России» и «Интеррос» продают контрольный пакет акций компании. А в конце 2006 года энергомашиностроительный холдинг принял амбициозную инвестпрограмму, предполагающую вложение до 2012 года $1 млрд в развитие бизнеса. Ее реализацией занимается Антон Попов, третий за полтора года директор по экономике и финансам «Силовых машин».

— Антон Петрович, какую проблему, стоящую перед «Силовыми машинами», вы считаете самой важной?

— Моя основная задача на сегодня — отстроить поконтрактный учет. Производство гидротурбины занимает 2–3 года. Все это время должно нанизываться на определенную логику событий. Так, для принятия решения о том, какую цену назначить поставщику, необходимо учесть все влияющие факторы с достаточной долей точности. Для этого в головном офисе должна существовать оперативная обратная связь с местом, делающим серьезный вклад в принятие тех или иных решений. В «Силовых машинах» таким местом является производство.

Недавно я завершил реформирование финансового подразделения, опустив большую часть полномочий на наши производственные филиалы. Невозможно удержать в одной голове все нюансы даже одного контракта. Поэтому сейчас мы делегируем полномочия вниз. Этот шаг позволит менеджменту оперировать бюджетом не конкретного филиала, а точек технологического процесса, вплоть до цеха. Появится понимание того, из чего складывается себестоимость в детализированном виде.

Мы хотим, чтобы исчисленное в цифре было понятно и прозрачно для всех участников рабочего процесса: от специалиста на филиале до руководителя, отвечающего за тот или иной процесс.

— Насколько я понимаю, это задачи текущего момента. А если взглянуть на «Силовые машины» стратегически?

— Нам нужно суметь ответить на вызовы рынка. Дефицит электроэнергии – не уникальная особенность России. Резкий рост потребления электричества наблюдается во всем мире, при этом большинство регионов отстает по части генерирующих мощностей. Например, Южная Америка, Юго-Восточная Азия — привычные для «Силовых машин» рынки. В России появился план ГОЭЛРО-2 — программа инвестиций РАО «ЕЭС России» на $109 млрд. Активизировались среднеазиат-ские республики.

Производителей такого оборудования в мире – считанное число. «Силовые машины» сегодня занимают четвертое место в мире по количеству установленного своего оборудования. Менеджмент готовит компанию к резкому увеличению объемов производства. У нас разработана инвестиционная программа, предполагающая вложение $1 млрд до 2012 года. Сейчас завод производит оборудование общей мощно-стью 8,8 ГВт. Мы рассчитываем довести эту цифру до 17 ГВт.

Инвестиционный бюджет этого года составляет $145 млн и направлен в основном на «расшивку узких мест». Она подготовлена при технологическом участии Siemens. В результате ее реализации увеличатся производственные возможности компании целиком. Например, закупка нового оборудования по производству турбинных лопаток позволяет резко повысить качество изделий, в разы сокращает время обработки деталей и уменьшает необходимость ручной доводки изделий.

— То есть вы проводите модернизацию мощностей, направленную на увеличение объема производства?

— Инвестпрограмма касается расшивки узких мест не только механических, но и человеческих. Около 20% пойдет на реинжиниринг управленческой системы, когда в IT описан весь технологический процесс. Несмотря на то, что в «Силовых машинах» установлен SAP R/3, возможности для улучшения все равно есть. Например, мы создаем центр обработки данных, в котором будут содержаться библио-теки чертежей технологических решений. До сих пор они хранились разрозненно.

Ведь компания была консолидирована сравнительно недавно из нескольких самостоятельных предприятий, у каждого из которых были свои взгляды на жизнь. Я снимаю шляпу перед прежним менеджментом: с корпоративной точки зрения все было сделано качественно и быстро. Мои задачи в большей степени операционные. Мощный инструмент по производству энергетического оборудования уже создан, но его нужно перевести на приближенный к современным требованиям уровень.

Отдельные средства выделены на развитие кадрового потенциала. Многие производственные стандарты тянутся еще с советского прошлого. Многие из них устарели. Стандарты, описывающие труд рабочих на заводах, требуют пересмотра. Сейчас у нас этим занимается HR-дирекция. Кроме того, появилась программа по обучению сотрудников в связи с переходом на новое оборудование. Начинать подготовку надо уже сейчас. Кажется, что времени — вагон: пока заключишь сделку, пока производитель изготовит оборудование. На самом деле еле-еле успеваешь подготовить предприятие изнутри, чтобы станок не простаивал.

— Что нового можете рассказать о взаимоотношениях с банками?

— Нам удалось добиться очень низких ставок кредитования. Конкретные цифры я не могу разглашать в соответствии с условиями договоров. Могу лишь сказать, что если в 2006 году долговой портфель «Силовых машин» составлял $300 млн при выручке в $600 млн, то в этом году наш лимит — $500 млн. Кредитный портфель составлял порядка $350 млн на 30 июня 2007 года.

— Где лимит самый большой?

— На сегодняшний день — ВТБ. Недавно мы закрыли сделку с «ВТБ-Лондон» на $70 млн.

— Где вы собираетесь брать на инвестпрограмму?

— За счет средств акционеров. В конце июля мы разместили допэмиссию акций на $274,4 млн. Более 80% выпуска выкупили сущест-вующие акционеры — РАО «ЕЭС России», «Интеррос» и Siemens.

— Компания будет привлекать займы для финансирования инвестпрограммы?

— Их стоимость, невзирая на работу по снижению процентной ставки, на таких объемах будет слишком велика. Компании энергетического машиностроения не являются сверхприбыльными бизнесами. Норма доходности по EBITDA составляет 7–10%. Поэтому не стоит загружать компанию процентами по кредиту.

Исходя из рыночных условий для нас оптимальная цель — удвоение или утроение выручки. Востребованность нашего оборудования высока. Единственное, что постепенно меняется – структура портфеля заказов. В прошлом году 68% портфеля заказов пришлось на экспорт. Мы рассчитываем, что в ближайшие 3–5 лет доля экспортных заказов снизится до 40%, оставшись при этом на прежнем уровне в абсолютных показателях ($500–600 млн). Абсолютный приоритет для нас сейчас — это Россия.

— За счет каких мер вам удалось снизить ставку по кредитам?

— Мы сделали наше будущее прозрачным, понятным для банкиров. Появилась финансовая модель предприятия, построенная сверху вниз. Возможно, некоторые вещи в ней еще не учтены, но со временем мы исправим этот недостаток.

— У вас есть подозрения, что это за вещи?

— Нам необходимо осовременить правила нормирования производства. Там есть возможности для сокращения сроков и издержек. Тем не менее мы построили рабочий инструмент, который используется всеми заинтересованными лицами. Они могут загрузить тот или иной сценарий и понять, что будет представлять компания из себя через 10 лет. Он изначально задумывался под банк как конечного потребителя. Но им пользуются консультанты по размещению акций, директор по развитию, сбытовики. На банкиров хорошо влияет своевременное выполнение обещаний.

— Что запланировано, должно быть сделано...

— Некоторое время я работал в компании, активно кредитовавшейся в кипрском Lucky Bank с достаточно широким спектром услуг. После года совместной работы они стали давать нам деньги по звонку под честное слово. Согласитесь, приятно. Здесь мы хотим добиться того же, up to some extent — до некоторой степени. Нужно сказать, что со Сбербанком работа была отлажена моими предшественниками.

— Насколько я понял, «Силовые машины» в основном используют банковские кредиты. Вы не доверяете другим долговым инструментам?

— Ежедневно получаю почту с предложениями воспользоваться альтернативными инструментами. Оценивали. Получается, что другие инструменты просто неинтересны на сегодняшний день из-за стоимости. И лучше кредита под честное слово пока ничего не придумали.

CURRICULUM VITAE

Имя: АНТОН ПОПОВ
Родился: 27 января 1969 года в Петербурге
Образование: Физико-механический факультет СПГТУ (1994), СПГУ (1996), Международный банковский институт (1996)
2006–настоящее время: Директор по экономике и финансам ОАО «Силовые машины»
2005–2006: Первый заместитель генерального директора ОАО «ТГК-8»
2003–2005: Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Киришская ГРЭС»
2000–2003: Финансовый директор ОАО «Эко Феникс Холдинг»
1999–2000: Руководитель проекта по электроэнергетике Access Industries, Inc.
1996–1999: Заместитель генерального директора / финансовый директор ООО «Шелл АЗС»

— Банки требуют от вас залог при предоставлении займов?

— Только Сбербанк. Банкам, обслуживающим нас по пополнению оборотных средств для выполнения контрактов, залогов не даем. Бизнес настолько понятен, что залог не требуется. В свое время я занимался развитием Киришской ГРЭС. Когда я обращался в банк, то объяснял физику бизнеса. Электростанцию нельзя положить в карман и с ней убежать. Газ из трубы украсть можно, но, наверно, немного. Производимую электроэнергию нельзя положить в рюкзак и продать на черном рынке. Как только объясняешь, что бизнес безопасен, тебе без проблем начинают выдавать займы.

Компания «Силовые машины» достаточно понятна. Если мы заключаем контракт и получаем 10% аванса, это не значит, что 90% совсем не закрыты. На оставшуюся сумму мы получаем аккредитив. А наш покупатель — банковскую гарантию должного исполнения контрактов. При такой конструкции залог становится ненужным.

Многие наши контракты идут через межправительственные соглашения и гарантируются государством. Во всех странах есть агентства, стимулирующие национальный экспорт. В России это пока не очень работает. Но определенные поблажки существуют. Например, мы стали принимать участие в программе Минпромэнерго по покрытию определенной доли процентов за кредитование деятельности предприятия, направленной на экспорт. Хотя, конечно, хотелось бы иметь в России такое агентство, как «Гермес» или «Ануар».

— Но как в таком случае обеспечить непрерывность процесса?

— Для этого создаются правила игры. Твой процесс внутри маленького подразделения нужен твоему соседу.

— Что вы поменяли в структуре финансовой службы холдинга после своего прихода в компанию?

— Провозгласил матричную структуру. Грубо говоря, есть директор по экономике и финансам в головной компании. Он подчиняется генеральному директору. У меня есть финансовые директора на местах, которые линейно подчиняются директору филиала, а функционально — мне.

— То есть теперь на заводах появились финансовые службы. Что входит в их обязанности? Например, могут ли они самостоятельно привлекать финансирование?

— Сами — нет. Финансовая служба завода решает локальные заводские задачи. При правильном планировании они должны уложиться в планы компании.

— И тогда ничего привлекать не придется…

— … потому что деньги уже есть. Но мы можем и изменить планы. Например, у нас есть готовый бюджет по движению денежных средств. Но в связи с резким увеличением загрузки одного из наших филиалов, его бюджет был пересмотрен. Соответственно, было принято решение об изменении лимита кредиторской задолженности для них, поскольку это укладывается в увеличение объемов бизнеса. Такое предложение было сделано финансовым директором этого филиала.

— Какие еще функции вы спустили вниз?

— Бюджетирование. На местах должны формироваться четкие локальные бюджеты, которые консолидируются центральным офисом. Финансовые подразделения созданы также в непроизводственных структурах — дочерних компаниях и зарубежных представительствах. За мной остается эксклюзивное право хранителя идеологии, единых стандартов.

Я хочу, чтобы внутри каждого цеха от финансово-экономической службы появился человек, который будет отвечать за документооборот и сопровождать детали либо внутри своего цеха, либо до точки экономического передела. Такой эксперимент уже проходит в одном из цехов при помощи консультантов.

— Что дает наличие своего человека на производстве?

— Вы начнете с абсолютной точностью измерять нормо-часы, расход металла, КПД загрузки станка. Любой из наших станков стоит существенных денег. Значит, он должен работать 24 часа в сутки. Время простоя — исключительно на технологические остановки, положенные по регламенту работы этого станка или предназначенные для смены инструментов. И уж точно станок не должен останавливаться из-за того, что не вовремя принесли заготовку, долго выписывали заказ-наряд и пр. На верхнем уровне мы понимаем, что у «Силовых машин» здесь есть «жирок» и его необходимо убрать.

— Вы не боитесь получить вместо экономии на издержках целый штат нахлебников?

— Давайте оценим. В 2007 году мы ожидаем выручку примерно в $1 млрд. В году — 8,3 тыс. часов. Разделите выручку на количество часов в году и получите стоимость одного часа — $120 тыс. То есть если человек с зарплатой в $1 тыс. уменьшит время простоя на 1 час, то он уже окупит свой труд на 10 лет вперед.

— Максим Гришанин, вице-президент по экономике и финансам компании «Гражданские самолеты Сухого» в интервью FD (№ 5, 2007) рассказывал о схожих задачах — постоянной оптимизации производства.

— Компаниям машиностроения из-за своей невысокой рентабельности приходится отслеживать такие вещи и заставлять активы потеть.

— Что еще вы изменили в финансовом блоке?

— Выделил управление рисками. Для «Силовых машин» оно просто необходимо. Мы подписываем договор сейчас, а поставка происходит через два года. За это время многое может измениться. Например, цены на используемый нами металл за последние месяцев 8 выросли на 40%. Риск понятный, но его нужно оценить и заранее принять соответствующие меры. Для этого должна быть четкая персонифицированная ответст-венность за процесс. Только тогда что-то будет работать.

Задача топ-менеджеров — связать отдельно взятых людей и настроить их на достижение общих целей. Здесь мы приходим к работе по KPI. Их определение и декомпозиция у нас уже заканчивается.

— До этого в «Силовых машинах» не было KPI?

— Существовали ключевые показатели для топ-менеджмента. Теперь мы декомпозируем глубже.

— И какой показатель находится на вершине дерева KPI?

— Их четыре — выручка, оборачиваемость капитала, показатель по cash-flow и EBITDA. Их совокупности достаточно для оценки работы компании в целом.

— Кто занимается разработкой KPI?

— Совместный проект кадровой и финансово-экономической служб. В качест-ве консультантов в нем занята компания PricewaterhouseCoopers.

— При разработке KPI достаточно часто в последнее время используется два модных подхода — Balanced scorecard и EVA-based management. В «Силовых машинах» планируется их использовать?

— Пока нет. Наверно, мы немодные. Пожеланий собственников по перекладыванию KPI на стоимость компании также не прозвучало.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль