Внедрение ORACLE на практике

1741
Опыт автоматизации предприятия крупного машиностроения на базе Oracle e-Business Suite

К 2002 году опытно-конструкторское бюро (ОКБ) «Сухой» одновременно стало исполнителем примерно сорока проектов — разных по сложности, предметной области и продолжительности. Для сравнения: во времена СССР одновременно выполнялось, как правило, 2–3 проекта. С каждым годом усложнялись основные задачи, которые приходилось решать финансовому блоку предприятия — управление сроками, стоимостью и финансированием проектов.

Консолидированный бюджет ОКБ формируется на основе бюджетов проектов. Каждый проект — заказ, который длится до 7, а для крупнейших заказов — до 12 лет, и разбит на 6–8 этапов. ОКБ выступает как генеральный подрядчик, «собирающий» изделие воедино. «Сухой», прежде всего, проектирует планер; в части двигателя и приборов не обойтись без соисполнителей — двигателестроителей и поставщиков авионики. Ни один заказ не обходится без участия множества соисполнителей, их количество может доходить до 200 самостоятельных компаний, «разбросанных» по России, СНГ, а то и миру. Заказчик заключает договор с ОКБ и финансирует его как генерального исполнителя; «Сухой» перенаправляет финансовые потоки на соисполнителей. Для управления конкретным проектом создается специальная дирекция, в которую входят директор проекта и его технические помощники, экономист и администратор проекта (ведет календарно-сетевой план), специалисты по работе с соисполнителями, плановые специалисты, занимающиеся учетом, — всего 15–30 человек в зависимости от сложности и объема проекта.

Процесс бюджетирования конструкторских работ в машиностроении всегда был достаточно сложным с организационной точки зрения — в формировании бюджетов участвуют не только экономисты. Сперва специальное подразделение формирует заявки на ресурсы — кадровые, материальные и финансовые. Затем отдел снабжения оценивает заявки по стоимости с учетом сроков, затрат, условий транспортировки. Дирекция проекта определяет потребность в услугах соисполнителя. В итоге сводный план проекта учитывает внутренние и внешние работы, связывает их друг с другом, как с точки зрения сроков, так и платежей.

По старинке

В ручном варианте, с помощью Excel, это выглядело следующим образом. Каждое подразделение заполняло свою форму. Поскольку формирование запроса может происходить бесконечно долго, назначался дедлайн. В этот момент все «замораживалось» и начиналась консолидация данных. Причем сводный бюджет по проекту разбивался только по этапам работ. Как правило, эта часть процесса не вызывала грубых ошибок.

Рассказывает ЕЛЕНА БАРБОЛИНА, заместитель финансового директора ОКБ «Сухой»:
«Наши проекты — опытно-конструкторские работы. Их бюджеты требуют длительной балансировки, они никогда не получаются с первого раза. Необходимо проводить несколько итераций, чтобы, отталкиваясь от графика поступления платежей от заказчиков, мы могли вовремя оплачивать свои расходы и перечислять средства соисполнителям. На практике процесс корректировки означает многочисленные совещания с дирекцией проекта, с управленческими службами. От некоторых расходов приходится отказываться, что-то оптимизируется. Принятые изменения вносятся во все формы. Здесь возникает множество ошибок из-за того, что кто-то внес данные, не получив информацию (протокол совещания), а кто-то по ошибке руководствовался предпоследним вариантом утвержденных показателей. Случается, что корректировки вообще не вносятся».

В результате верхний уровень бюджета проекта содержит одни показатели, а расшифровки нижнего уровня им не соответствуют. Только на этапе выполнения работ по этим «ошибочным» статьям становится видно, что центр финансовой ответственности ориентировался на неверные лимиты. Это неоднократно вызывало трения между управленческими службами и дирекцией проекта, а зачастую приводило и к срыву обязательств перед соисполнителями.

Другой «подводный камень» носит производственный характер. То есть бюджет проекта утвержден, но конструкторское подразделение корректирует сроки. В результате производственный план по периодам отличается от сроков бюджета. Причем если превышение сроков более очевидно, то превышение затрат «проявляется» только в конце этапа, когда все платежи сделаны. Изменить ситуацию достаточно сложно. Кроме того, план-фактный анализ был возможен только по итогам периода — в конце месяца, квартала, года.

Дополнительная трудность — ОКБ работает с различной валютой. Договоры заключаются в рублях, гривнах, долларах. При этом функциональная валюта предприятия — рубли. Консолидированный бюджет ОКБ формируется в рублях и долларах, так как большая часть заказчиков — иностранные предприятия. Это тоже, мягко говоря, не упрощает работу финансового блока. Оперативно управлять информацией в таком виде невозможно, тем более что «страдают» клиенты. Поэтому руководители ОКБ задумались о создании интегрированной информационной системы, которая объединила бы все данные по проектам и решила бы эти проблемы. Ядром единой системы управления должна была стать ERP-система.

Выбор решения

При выборе решения ОКБ пошло достаточно стандартным путем. Сначала была создана рабочая группа, в которую вошли специалисты всех подразделений. Она занялась формированием технического задания. На это ушел год. Далее был проведен тендер среди IT-интеграторов, представленных на российском рынке. Кроме группы «Борлас», ставшей в итоге подрядчиком, в нем участвовали компании «Ланит» и «Форс». Для оценки соответствия предлагаемого решения требованиям ОКБ была разработана система критериев и балльной оценки. По результатам тендера на основе совокупности всех оценочных показателей выбрали систему Oracle e-Business Suite как наиболее комплексное решение. Немаловажную роль в выборе в пользу этого решения сыграл тот факт, что более 10 лет СУБД Oracle была определена корпоративной IT-политикой как основная платформа для применения в информационных системах ОКБ.

Процесс внедрения еще продолжается. В итоге система управления будет состоять из 25 модулей Oracle, из которых центральными являются: «Управление проектами», «Калькуляция проектов», «Проектные контракты» и «Счета по проектам». Они обеспечивают управление работами и ресурсами — трудовыми, материальными, финансовыми. Модули используются дирекциями для управления проектами во всех аспектах.

Поясняет СЕРГЕЙ БИРЮКОВ, руководитель программы со стороны «Борласа»:
«В ОКБ внедряется полномасштабная ERP-система, которая охватит управление проектами, финансами, персоналом, закупками и запасами, производством, летными испытаниями, документооборотом, автоматизирует расчет заработный платы и табеля. Но центром системы управления являются проектные модули. Сама программа внедрения выполняется как совокупность взаимосвязанных проектов: создаваемая ИСУ ОКБ поделена на подсистемы, в каждой подсистеме выделены очереди и каждая очередь реализуется как проект в соответствии с методологией Oracle AIM (Application Implementation Method) и PJM (Project Management Method)».

Бизнес-моделирование ОКБ прошло два этапа. Сначала формировалась полная модель бизнес-процессов верхнего уровня. Дальше при внедрении конкретных модулей шла разработка детальных бизнес-процессов низкого уровня. Как рассказала Елена Барболина, конечно, проводились какие-то корректировки этих процессов, но они были достаточно незначительны и затронули только операционный уровень. Например, раньше информация вводилась параллельно в нескольких отделах. Теперь ответственность за ввод несет один сотрудник.

Были созданы дополнительные функции — платежный календарь и контрактный бюджет. С организационной точки зрения программа ИСУ ОКБ состоит из 12 проектов внедрения, которые координируются единой дирекцией программ. При этом у каждого проекта есть своя проектная группа. Бывает, что возникают проблемы на стыке интересов этих групп. Например, на какое подразделение возложить ответственность за ввод информации. Приходится перераспределять обязанности должностных лиц. По словам Елены Барболиной, если бы ей пришлось еще раз начинать что-то аналогичное, то на первом этапе уделялось бы больше времени обучению и подготовке как IT-персонала, так и персонала функциональных служб для ознакомления с функциональными и техническими возможностями ERP-системы.

Рассказывает СЕРГЕЙ БИРЮКОВ:
«Конечно, ОКБ использует и другие программные решения. Прежде всего, систему календарно-сетевого планирования на основе Open Plan, которая уже интегрирована нами с ERP. Пока продолжает существование «ИнфоСУ» (разработка ОКБ на основе СУБД Oracle), которая по мере внедрения приложений Oracle e-Business Suite выводится из строя. Есть и заказная разработка — модуль по учету кадров и заработной платы. Он пока функционирует, но после ввода в эксплуатацию «зарплатного» модуля Oracle тоже будет выведен из строя. В результате ИСУ ОКБ будет представлять из себя интегрированную систему, охватывающую функции ERP, PMS и ECM».

Такого рода системы достаточно сложны, и предприятия должны быть заранее готовы к их внедрению. Причем самому предприятию очень сложно определиться, насколько оно готово. Российская информатизация отличается революционностью от западной эволюции. Зачастую российская компания приступает к строительству сложных КИС, не имея никакого опыта масштабных внедрений. Более того — порой даже не имея собственной IT-службы.

Сейчас в информационной системе управления ОКБ работает около 500 пользователей. Из них финансистов около 50 человек. Однако если учесть, что регистрация документов на оплату, оформление счетов, ведение договоров переложены на центры финансовой ответственности, реальных «финансовых» пользователей около 300. Около 30 человек — служба управления персоналом, остальные — специалисты, занятые непосредственно на проектах.

Делится планами СЕРГЕЙ БИРЮКОВ:
«Пока еще не все из намеченного выполнено — сейчас время только первых очередей программы внедрения ИСУ. Идет расширение функционала закупок, запасов, внедрение проектного производства, управления зарплатами с табелем, дистанционное обучение. Когда же планы будут реализованы, в системе в общей сложности будет работать около 2 тыс. человек».
Поясняет ЕЛЕНА БАРБОЛИНА:
«Стоимость проекта выросла примерно на 30% по сравнению с первоначальными планами. И это связано не только с недооценкой каких-то моментов. По мере роста проекта ОКБ захотелось расширить функционал, поэтому увеличилось количество модулей. Так, биллинг первоначально не закладывался, мы собирались вручную проставлять счета в модуле «Дебиторы». Но потом расширили проект, теперь счета формируются автоматически по мере выполнения контрактов».

Первая очередь

В промышленную эксплуатацию уже сданы первые очереди подсистем «Управление проектами и контрактами», «Управление финансами», «Корпоративное планирование» и «Управление персоналом», а также интегрированная подсистема «Управление документооборотом», построенная на приложении Documentum.

Из всего этого, а также названных унаследованных систем, и складывается единая система управления. Бюджет каждого проекта ОКБ формируется с разбивкой по работам — детализация каждого из этапов может достигать десятка тысяч показателей. С точки зрения трудоемкости, по сравнению с «прошлой жизнью», трудозатраты на первом этапе только выросли именно за счет детализации. Ведь вносится большее количество данных и по видам затрат, и по видам услуг соисполнителей. Однако балансировка бюджета занимает гораздо меньшее время — все данные собраны в едином информационном пространстве, а затраты привязаны к работам.

Что касается контроля сроков, то теперь отличия производственного плана и бюджетного невозможны. Как только меняются сроки, бюджетные суммы переносятся на те периоды, которые отражены в производственном плане. При этом система уведомляет пользователей о том, что внесены изменения и идет пересчет бюджета.

Конечно, осталась проблема соисполнителей как участников бюджетного процесса. От них данные о затратах и сроках поступают в виде приложения к проектам договоров как в бумажном, так и в электронном виде. Документ называется «Ведомостью исполнения работ» и содержит сроки, цены, условия исполнения. Эта информация вводится в модуль «Контракты» специалистом ОКБ. Данные привязываются к планам по проекту. Если есть какие-то нестыковки по срокам и ценам, то с соисполнителями ведутся переговоры. По их итогам корректируется общий план проекта. Например, одной из серьезных составляющих проекта, как правило, является разработка двигателя. Если двигателестроители не успевают по объективным причинам вписаться в изначальные сроки, то корректируется план всего проекта. Возможно, в будущем ОКБ задумается о создании защищенных каналов связи и предоставлении доступа к единой информационной системе соисполнителям.

Естественно, в систему введены данные по проекту «Программа создания ИСУ ОКБ»: планы работ, протоколы, запросы участников программы, договоры. Бюджет по этому проекту формируется Еленой Барболиной, как руководителем.

Выгоды финансистов

Для финансового блока ОКБ источником информации служат все модули, связанные с управлением проектами, а также финансовые модули: «Дебиторы», «Кредиторы», «Управление денежными средствами», «Финансовый анализатор» — для формирования бюджетов и сводного анализа план-факта как по проектам, так и по ОКБ в целом. Например, Елене Барболиной нужны данные по бюджетам проектов, аналитические отчеты, позволяющие оценить сроки выполнения работ по сравнению с договорными сроками, любая информация по контрактам и по выставленным счетам вне зависимости от привязки к конкретному проекту.

Излишне говорить, что вся аналитика ведется в текущем режиме. Это позволяет экономистам в любой момент времени конт-ролировать конечную стоимость проекта и понимать, укладывается проект в бюджет или нет.

Приводит пример ЕЛЕНА БАРБОЛИНА:
«Идет 2007 год. Если в результате выполнения объема работ прогнозируется изменение по этапам, которые будут выполняться в 2009, 2010 году, то мы увидим это сейчас. Соответственно, у дирекции и руководителей есть достаточный запас времени, чтобы принять корректирующие решения. Можно выйти к заказчику с обоснованием объема увеличения финансирования или поставить задачу оптимизации структуры работ. Очень важно, что мы опережающим образом получаем информацию о возможном отклонении. Таким образом, работы над новой системой управления идут полным ходом, а результаты первых этапов уже ощутимы на деле».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль