Опыт внедрения бюджетирования

2285
О практике построения системы бюджетирования в крупной компании FD рассказал замгендиректора по финансам «Мосэнерго» Евгений Борисов

— Евгений Иванович, в результате чего «Мосэнерго» приступило к внедрению бюджетирования?

— В 1998 году команда Анатолия Чубайса приступила к преобразованию рынка электроэнергетики. Для этого требовалось выстроить новые взаимоотношения между предприятиями сектора. Характерными чертами энергетических компаний того периода (как и большинства российских компаний) были:

  • эксплуатация стареющих производственных мощностей. В итоге технологические показатели (удельный расход топлива, средний КПД оборудования, рабочая мощность станций) были гораздо ниже аналогичных в развитых странах;
  • платежи «клиентов» энергетиков отличались нерегулярностью. При этом отсутствовали меры воздействия на должников;
  • финансовая деятельность «дочерних» компаний отличалась непрозрачностью. Отсутствовало планирование денежных потоков и обоснование затрат, не было единого бюджета. Каждая компания жила по своим внутренним правилам и руководствовалась собственным бюджетом.

РАО «ЕЭС России» требовалась новая схема финансового управления, которая позволила бы выйти отрасли из кризиса и сделать ее как минимум безубыточной.

— Какие принципы были положены в основу модели управления финансами?

— В 1998 году правление РАО «ЕЭС России» приняло систему управления денежными потоками, подразумевавшую принципиально новую методологию бюджетирования. Она была внедрена одновременно во всех энергокомпаниях РАО «ЕЭС России», в том числе «Мосэнерго».

Прообразом системы управления стали принципы разделения законодательной и исполнительной власти. Принимать «закон», то есть бюджет, имеет право только совет директоров. Бюджет составляется на основе финансовых планов компаний, в том числе «Мосэнерго». Их авторы — собственные отделы бюджетирования. Утверждение советом директоров бюджета верхнего уровня означает принятие всех его составляющих. Далее правления компаний специальными решениями вводят в действие собственные бюджеты в том виде, в котором их принял совет директоров.

Роль «исполнительной власти» играют подразделения, контролирующие исполнение бюджетов. Они также двух типов. Внешними «контролерами» стали ревизионная комиссия при совете директоров и отдел аудита при совете директоров. Внутренними — сотрудники казначейства, контролирующие исполнение бюджета внутри компании.

— На момент реформирования РАО компании оказались в различных условиях: одни оставались рентабельными, другие демонстрировали все возрастающие убытки. Процесс формирования бюджета был единым для всех предприятий холдинга?

— Все организации мы разделили на две группы. В первую попали компании из «кризисных» регионов. Их бюджеты формировались специальным кризисным комитетом на уровне РАО, затем утверждались советом директоров. Вторая группа — прочие компании. Для них совет директоров РАО начиная с 2003 года утверждал несколько контрольных показателей: стоимость услуг, оказываемых РАО; стоимость услуг, оказываемых ФСК; стоимость услуг по параллельной работе (диспетчерское управление); возврат по кредитным обязательствам.

Остальные статьи утверждались правлением. Если компания не исполняла бюджет, то она должна была перейти под контроль совета директоров. А генеральному директору такой «дочки» приходилось отчитываться перед советом о причинах неисполнения. Но на практике такого не происходило. Новые методы финансового руководства приживались крайне сложно. Люди не привыкли работать в рамках жесткой ответственности за каждый шаг. Три года все бюджеты кризисных компаний утверждались советом директоров. Затем бюджеты стали утверждаться по «некризисной» схеме.

Отдельно хочу сказать об инвестициях. В рамках большого бюджета существует строка «Инвестиции», которая раскрывается в «Мосэнерго» по объектам и своим статьям. Для важнейших строк бюджет «раскладывается» по статьям предметной классификации, и формируется отчет об исполнении бюджета, который утверждается советом директоров. Он же принимает решение о формировании кредитного портфеля. Один из основных критериев — процентная ставка, и мы постоянно стремимся к ее снижению. Так, в 2006 году максимальной ставкой по краткосрочным кредитам могло быть 7,25%. Последнее заседание совета директоров (15 мая 2007 года. — FD) утвердило ее на уровне 7,2%.

— Как долго внедрялись новые методы управления?

— К моменту прихода Анатолия Чубайса в РАО «ЕЭС России» модель уже существовала. Это был плод научной работы профессиональных экономистов, в которой я принимал деятельное участие. В 1998 году правление обсудило предложенные принципы. Вслед за ним модель утвердили советы директоров каждой из 102 компаний.

— Вы рассказали о контрольной составляющей бюджетного процесса, автоматически спроецированной на «Мосэнерго». А кто конкретно формирует и исполняет бюджеты нижнего уровня?

— Проекты формируются филиалами «Мосэнерго». Непосредственным исполнителем бюджета становится казначейство холдинга, так как через него централизованно идут практически все расчеты. Некоторые статьи бюджета, например, расчет и выплата заработной платы, исполняются бухгалтериями на местах. За исполнение статей бюджета на местах отвечают руководители филиалов — директора, что зафиксировано в Положении о филиале.

— Подобная схема финансового управления требует подробной регламентации. Как процесс постановки бюджетирования выглядел с «законодательной» точки зрения?

— РАО «ЕЭС» приняло единообразный для всех дочерних компаний Регламент, определивший принципы бюджетирования. Документ содержит финансовый глоссарий, что гарантирует единство понятий во всех компаниях холдинга. Во-вторых, генеральные директора обязывались разграничить ответственность по центрам финансовой ответственности, чтобы каждый отдел отвечал за конкретный показатель. В-третьих, генеральные директора должны были изменить в трудовых договорах должностные обязанности сотрудников. Ответственный за исполнение того или иного бюджетного показателя назначался в зависимости от направления его деятельности. Например, начальник ремонтной службы отвечал за исполнение показателя «расходы на ремонт оборудования», руководитель службы поставок отвечал за закупку топлива для электростанций.

Такой порядок гарантировал контроль вне зависимости от личности. Человек может заболеть, выйти на пенсию. Но его обязанности будет исполнять другой, который автоматически принимает на себя ответственность, ставя подпись под договором. Кроме того, были оформлены доверенности, в которых написано: «Директор филиала имеет право создавать обязательства (заключать договоры) в рамках утвержденного бюджета и имеет право совершать сделки (платить по обязательствам) в рамках утвержденного бюджета». Если условия доверенности не соблюдаются, это повод для принятия решения о несоответствии доверенного лица своей должности.

CURRICULUM VITAE

ИМЯ:
ЕВГЕНИЙ БОРИСОВ, доктор экономических наук, профессор
Родился: 30 сентября 1950 года в Иваново
Образование: Ивановский энергетический институт (1973), Ивановский государственный университет (1990)
2005 — настоящее время: заместитель генерального директора по финансам ОАО «Мосэнерго»
2004-2005: полномочный представитель по работе с федеральными органами власти Департамента финансов и кредита Корпоративного центра ОАО РАО «ЕЭС России»
1998-2004: начальник департамента финансового контроля и прогнозирования РАО «ЕЭС России»
1993-1998: первый заместитель начальника департамента по финансированию, вице-президент — начальник департамента финансов РАО «ЕЭС России»
1992-1993: заместитель президента «Росэнерго»
1987-1992: заместитель гендиректора по экономическим вопросам Ивановского производственного объединения энергетики и электрификации СССР

— Какая связь существует между выполнением статей бюджета и оценкой работы сотрудников?

— Основной показатель для всей компании — достижение прибыли. Ее величина запланирована в бюджете. Поэтому главное для топ-менеджмента — исполнение бюджетных статей. Для верхнего уровня руководства также автоматически формируются такие показатели, как ликвидность, финансовая устойчивость компании. Они служат ориентирами при принятии решения о премировании по итогам года. Например, моя задача — работа без привлечения кредитов. И основным показателем является величина долгового портфеля. Таким критерием применительно к филиалам будет исполнение статей собственного бюджета.

Однако всегда остается проблема ненадлежащего использования/неиспользования статей. Далеко не всегда понятно, плохо это или хорошо для компании. Например, филиал не заключил договор или заключил его несвоевременно. Для таких ситуаций в бюджет заложен принцип — неиспользованные финансовые ресурсы текущего периода переносятся в качестве дофинансирования на следующий период. При этом ответственные руководители служб обязаны объяснить причину неиспользования. Если же жестко требовать исполнения, то руководитель может заключить договор, который не нужен или не выгоден компании. В результате получаем «палку о двух концах». Поэтому если сотрудник доказал, что нарушение экономически выгодно, он прав.

Возвращаясь к показателям эффективности, для производственной компании все же требуется более совершенная система оценки. Теперь мы готовим финансовую модель, которая позволит точнее прогнозировать прибыль через оперативный управленческий учет. Эта технология позволит делать более точные прогнозы исходя из оперативной информации по отдельным блокам, станциям. То есть критерии будут совершенствоваться по направлению достижения прибыли через жесткое исполнение бюджета. Методология уже написана, сейчас создается программное решение.

— Сколько времени занимает формирование консолидированного бюджета «Мосэнерго»?

— Бюджет «Мосэнерго» носит название «Движение потоков наличности». Соответственно, есть «Движение потоков наличности» в целом по компании, далее по каждому подразделению: генеральной дирекции и филиалам, входящим в состав компании. По итогам бюджетного периода (год, квартал) формируется соответствующий документ «Исполнение движения потоков наличности». Сегодня бюджет генеральной дирекции на основе данных из филиалов делается 5–8 дней. У людей уже есть опыт. Они знают о текущих обязательствах и обязательствах, которые нужно создать. Например, надо погасить кредиторские задолженности по договорам за прошлый квартал. Они также знают, какое топливо необходимо купить, когда заплатить зарплату и налоги, какие предстоят расчеты с ремонтными службами. Планирование в рамках компании занимает тоже дней 5–6. Общая продолжительность процесса бюджетирования «Мосэнерго» — 10–11 дней. Всего в процессе участвуют около 160–170 человек.

— На основе каких программных решений происходила автоматизация бюджетирования «Мосэнерго»?

— Как и к остальным компаниям РАО, к нам предъявлялось требование использовать продукты на базе СУБД (система управления базами данных. — FD) Oracle Application. Поскольку наши бизнес-процессы крайне сложны, привести их к требованиям стандартных моделей тяжело — существующую структуру сразу не поломаешь. Эти разработки не учитывают специфику российской энергетики. Поэтому было создано решение на базе Oracle Application, полностью повторяющее написанную методологию. Разработчики — компании «Главный вычислительный центр (ГВЦ) Энергетики» и «Гроссмейстер». Кстати, они же пишут программу для формирования финансовой модели компании.

В силу требований информационной безопасности они не занимаются промышленной эксплуатацией — это уже епархия штатных IT-специалистов «Мосэнерго». Интересно, что централизованный доступ ко всей базе данных имеет только ее администратор. Система регулярно совершенствуется — постоянно повышаются требования к скорости обработки информации.

К программному обеспечению подключена система «банк-клиент». Электронный образ платежных документов берется из банка и помещается в базу данных «Мосэнерго». Это ускоряет процесс обработки информации. То есть сотрудники, которые участвуют в процессе финансового управления, не занимаются вводом. Сфера их ответственности — качество и анализ информации. Они обязаны знать, почему падают или растут доходы, меняются затраты.

Немаловажным стал тот факт, что до реформы «Мосэнерго» построило собственную оптоволоконную сеть для передачи данных. В результате задачи управления, в том числе и финансами, решаются в режиме on-line. Пропускная способность сети колеблется от 2 МБ до100 МБ. Однако оставались участки с пропускной способностью 0,3 МБ. Скорость обработки документов, том числе бюджетов, компаний, присоединенных такими низкоскоростными каналами, занимала до шести часов. После реформирования эти участки были модернизированы, теперь их пропускная способность сопоставима с общими параметрами сети «Мосэнерго», и время обработки информации сократилось до 15 минут.

— С финансовой точки зрения интересы УК и филиалов находятся в противофазе. УК заинтересована в решении максимума задач минимумом затрат. «Дочка» считает необходимым решить максимум задач и просит соответствующее, а то и избыточное финансирование…

— Оптимум находится на границе интересов. Правление «Мосэнерго» в соответствии с целями холдинга определяет приоритетные задачи и утверждает бюджеты для их решения. В итоге ограничивается не только финансирование, но и перечень поставленных задач. Филиалы «Мосэнерго» подают предложения. Принимая решение, генеральная дирекция обязательно их учитывает.

— Какая проблема финансового управления, присущая всем холдингам, имеет наиболее сложное решение?

— Дилемма, которая беспокоит многие компании, — определение центра ответственности. Допустим, кто должен платить налоги — центр или филиал? Сегодня «Мосэнерго» платит налоги централизованно за все филиалы. Ремонтная служба также единая для всех предприятий и работает в рамках собственного бюджета.

— С точки зрения аналитики, какая информация важна в первую очередь?

— Мне необходимы следующие данные: исполнение бюджетов филиалами за сутки, нарастающим итогом, по всем статьям, отдельно по элементам дохода, отдельно по элементам расхода. Информация о соответствии между элементами дохода и расхода дает представление о том, что необходимо делать на рынке привлечения капитала. Например, есть бюджет филиала на второй квартал — апрель, май, июнь. Для каждого месяца составлены графики суточных поступлений денежных средств из банков на счета «Мосэнерго». Плюс сформированы графики суточной выработки электроэнергии, тепла с разбивкой по филиалам. Аналогично — по дням — планируются расходы. За счет такого посуточного планирования, зная доходы и расходы, можно выявить нереализованный остаток иили привлечь кредитный ресурс. У нас имеются разные схемы для размещения свободных средств (размещение на депозиты, минимальный неснижаемый остаток).

— Были приняты еще какие-либо реорганизационные решения, имевшие целью повысить рентабельность затрат?

— Основное — это вывод непрофильных активов на аутсорсинг. Раньше у компании было собственное централизованное автохозяйство. Сейчас нам оказывают услуги специализированные организации. Так, на аутсорсинг отдано обслуживание зданий и территорий — их уборка, коммунальные услуги. А вот ремонт проводим как своими силами, так и с привлечением сторонних организаций. В холдинге две специализированные компании: «Мосэнергоспецремонт» занимается обслуживанием производственных площадей — зданий и сооружений, в основном станций. А собственный ремонтно-механический завод ремонтирует уникальное оборудование. При этом текущим, средним, капитальным и расширенным ремонтом прочего оборудования занимаются также сторонние организации.

— Ни одна компания, берущая кредиты, не обходится без отчетности по МСФО. Кто и как формирует вашу отчетность?

— Мы используем метод трансформации, а готовит отчетность PricewaterhouseCoopers. Отчетность формируется по итогам года, но к выпуску облигаций делали за 9 месяцев. Люди учатся, работая с «Прайсами». Конкретных планов по формированию отчетности своими силами нет.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль