Опыт централизованного управления сетью розничных магазинов

2295
Пилюгина Анна
генеральный директор ООО «РЕ Трэйдинг»
Цели: повысить контроль бизнес-процессов сети магазинов, снизить риски ошибок в операционной деятельности, добиться экономии на эффекте масштаба за счет централизованного управления. Как действовать: создать единые правила и стандарты работы, транслировать их в каждое подразделение; обеспечить принятие основных управленческих решений через главный офис; за каждой статьей доходов и расходов бюджета закрепить ЦФО на уровне департамента управляющей компании.

По мере развития бизнеса компания неизбежно сталкивается с необходимостью описания и постановки бизнес-процессов. Так происходит потому, что изначально руководство не учитывает перспективы роста организации, создание новых служб, направлений и т.д. Чтобы избежать хаотичности в принятии решений и переходного периода формализации, фундамент, то есть структуру бизнеса, стоит продумать заранее, опираясь на стратегию развития. Рассмотрим вариант системы управления бизнесом на примере компании «РЕ Трэйдинг» (сеть магазинов одежды). На начальном этапе руководство выбрало такую схему, которая бы без труда масштабировалась на новые проекты и росла по принципу конструктора, просто при помощи присоединения новых блоков к уже существующим. Основная схема организации работы головного офиса и магазинов была создана, когда число торговых точек не превышало 15, и удачно реализуется до сих пор (сейчас сеть включает более 200 торговых точек четырех брендов во всех крупных городах России).

Стоит заметить, что «РЕ Трэйдинг» – это не бизнес, созданный с нуля российскими акционерами, а дочернее общество польской корпорации, поэтому базовая схема отделов и их взаимодействие были скопированы с центрального офиса в Польше, но в несколько упрощенном виде. По прошествии лет структура практически не поменялась, за исключением лишь двух отделов: в департамент строи­тельства добавили отдел эксплуатации (в связи с ростом количества магазинов под управлением компании), а финансовый департамент (ранее бухгалтерия и финансовый директор) разделили на бухгалтерию и финансовый отдел (финансовый директор и экономисты).

Единые стандарты

В каждой организации есть внутренние правила и положения, однако не всегда они составляются с учетом особенностей взаимодействия с другими подразделениями, а потому зачастую неэффективны. В компании «РЕ Трэйдинг» внутренние стандарты в процессе разработки согласовывались с руководителями других отделов в части тех положений, которые могут повлиять на дальнейшую совместную работу. Затем они рассылались по электронной почте лицам, участвующим в процессе. Однако несколько лет назад схема изменилась, документы стали выкладывать на корпоративный портал, чтобы сотрудники могли ознакомиться с регламентами на централизованном ресурсе. Дело в том, что внутренние регламенты в «РЕ Трэйдинг» нужны, прежде всего, директорам магазинов. Если же руководитель торговой точки менялся, новому человеку информацию могли передать не полностью или неправильно. Проблему решили так: собрали, проанализировали и обновили существую­щие положения, разместили в разделе «Справочная информация» на внутреннем сайте, сделали подразделы для каждого региона. Обновление документации происходит за один рабочий день с момента ее утверждения.

Модель работы компании изначально строилась так, что большинство бизнес-процессов концентрировалось в головном офисе. Далее рассмотрим работу ключевых департаментов и их взаимодействие друг с другом.

Департамент инвестиций

Подразделение занимается подготовкой новых помещений для магазинов по принципу fit out, то есть обеспечивает полный комп­лекс работ, включающий проектирование, строительство, отделку и инженерное оснащение внутренних помещений объекта (в сети есть установленные стандарты, с учетом которых оформляются торговые точки). Сами работы выполняются сторонними подрядчиками, а менеджер по строительству курирует согласование договора подряда по смете и срокам, а также подтверждает его стоимость в головной компании в Польше. Кроме того, он контролирует строительство как дистанционно (фотоотчеты), так и с выездом на площадку. Жесткие рамки обустройства магазинов – одна из специфических особенностей деятельности «РЕ Трэйдинг». Дело в том, что у торговых центров всегда строгие условия по открытию в срок, и задержки грозят значительными штрафами. При этом процесс обустройства магазина контролируется по этапам, и сбои на каком-либо из них по вине подрядчика грозят штрафами по условиям договора уже исполнителю.

План открытия новых магазинов формируется департаментом развития и утверждается на три года (в большей степени это выдержка из стратегии развития компании). Такая работа ведется совместно российским и польским офисами, которые подбирают города и площади, где будут открыты магазины, и ведут переговоры с арендодателями еще на этапе проектирования торговых центров. Если согласие достигнуто и подписаны business term sheet (согласованные условия сделки), проект вносится в детализированный план с основными параметрами площадей и расположения, примерной датой открытия. Таких проектов одновременно может быть несколько, их статус периодически уточняется. Как правило, это касается дат открытия самих торговых центров. График на ближайший год максимально детализирован и используется для составления плана работ департамента, на основании которого разрабатываются бюджеты инвестиционных проектов. Актуализируется план еженедельно.

Столь кропотливое планирование новых магазинов чрезвычайно важно для всех подразделений как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Ведь это влияет в том числе на формирование заказов на пошив одежды будущих сезонов и даже на расширение офисных площадей для обслуживания сети. Поэтому план рассылается одновременно по нескольким департаментам компании. Он содежит информацию о капитальных затратах для бюджета движения денежных средств и календарь работ для многих отделов. В частности, в нем прописываются сроки проверки необходимых договоров юристами, подключение кассовых терминалов техническими специалистами, график поставки товара к открытию магазина отделами закупок и логистики.

Коммерческий департамент

Под управлением «РЕ Трэйдинг» работают магазины четырех брендов (Reserved, Cropp, House, Mohito). Стратегия компании такова, что ценовая политика торговых залов одного бренда, вне зависимости от их количества и месторасположения, должна быть одинакова (ранее цены для Москвы и для регионов отличались, но от такой градации достаточно быстро отказались). Продаваемые товары относятся к ценовым сегментам «эконом» и «эконом минус», привлекательным для всех без исключения регионов, а управление несколькими вариантами прайс-листов требует большего внимания и трудозатрат. Такая же политика и в отношении сезонных скидок, акций и распродаж: они начинаются в один день, проводятся по единым правилам и заканчиваются одновременно. В подчинении коммерческого директора находятся директор розничной сети, региональные директора, а также отделы маркетинга, франчайзинга и visual merchandising (отвечает за оформление вит­рин и выкладку товаров).

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ
В описываемой модели операционная (коммерческая) деятельность магазинов обеспечивается и контролируется региональными директорами, но за каждым бизнес-процессом стоит соответствующее подразделение головного офиса. По сути, большинство функций берет на себя именно он, оставляя на местах лишь торговлю.

Естественно, ключевая функция коммерческого департамента – продажи, эффективность этой работы анализируется в разрезе брендов, регионов и отдельных магазинов. В качестве одного из ключевых показателей эффективности магазина рассматривается уровень продаж на квадратный метр торговой площади, который контролируется не только директором точки, но и региональным директором, ее курирующим. Последний отвечает за текущую ситуацию в регионе, решает вопросы между головным офисом и руководителями магазинов, а также при необходимости проводит с ними административную работу.

Рассмотрим взаимодействие торговых точек и головного офиса в процессе открытия магазина в новом для компании регионе. Работа начинается с поиска регионального директора. Такая мера оправданна, поскольку компания открывает не один, а сразу четыре магазина (по количеству торговых марок). В качестве исключения магазины могут присоединить к уже освоенному региону (например, торговые точки в Ярославле и Костроме переданы под управление директору московского региона). Затем руководители подразделений головного офиса совместно с региональным директором обеспечивают необходимые для открытия магазинов в срок процедуры. Например, специалист отдела развития формирует пакет документов для регистрации контрольно-кассовых машин, с которым директору торговой точки нужно будет лишь съездить в налоговую инспекцию, оборудование настраивается командированным сотрудником ИТ-службы, что намного проще, нежели поиск и контроль работы специалиста со стороны.

Примерно за две недели до открытия, когда заканчиваются работы по оформлению, поступает товар для выкладки, поэтому при участии регионального директора на работу нанимают руководителя торговой точки, который, в свою очередь, набирает линейный персонал. А региональный директор контролирует новую точку по карте контроля магазина, которая включает многие параметры, в том числе соблюдение правил выкладки товара, скорость разбора поступаю­щих коробов с одеждой, чистоту и порядок в магазине, внешний вид сотрудников и обслуживание. Дальнейшее взаимодействие магазинов и управляющего офиса также выстроено по принципу централизованного управления.

Пример

В середине февраля магазины готовятся представить новую коллекцию «Весна – лето». Старт продаж назначен на март, и чтобы успеть в срок, одежда заблаговременно поставляется в торговые точки, клипсуется (к товарам прикрепляют антикражные ярлыки и метки) и готовится к выкладке. Одновременно с этим в витринах готовится экспозиция, поскольку к началу каждого сезона витрины всех магазинов сети должны быть оформлены в едином ключе. Для этого в них централизованно поставляется необходимое оборудование и материалы, предусмотренные общим дизайнерским решением (что контролируется специалистами visual merchandising при помощи фотоотчетов). Ответственность за своевременную и качественную подготовку торговой точки к началу сезона несет директор магазина под контролем регионального директора.

И все же при столь значительной централизации не стоит забывать о ключевой роли директора торговой точки, ведь именно от него в большей степени зависят результаты продаж и выполнение плана, именно он ведет операционную деятельность, ежедневно и напрямую взаимодействует с линейным персоналом.

Логистика и ВЭД

Работа департамента логистики и внешне­экономической деятельности тесно связана с отделом продаж, поскольку скорость, качество и своевременность поставок товара в магазины и его перемещения между ними обеспечивает выполнение плана по выручке всей сети. Управление поставками ведется по единому алгоритму также из центрального офиса. Благодаря этому структура и направление товарного потока сбалансированы. Другое важное направление работы отдела – поставка строительных и отделочных материалов, а также мебели и оборудования для новых объектов. Здесь специалисты по логистике руководствуются ранее упомянутым планом инвестиций, на основании которого формируется график со сроками поставок.

Пример

Поставщик отгрузил партию товара для нового магазина, после чего выяснилось, что открытие перенесено на более поздний срок. Отдел ВЭД оформил импортный товар в обычном порядке, а отдел логистики совместно с коммерческим отделом разместил его на складе. Такой вариант возможен, если сроки переноса открытия незначительные. В ином случае товар распределяется в другие магазины, поскольку одежда – товар сезонный, и держать ее на складах длительное время нецелесообразно. А для магазина формируется очередная поставка к актуальной дате открытия.

Юридический отдел

Заключение договоров аренды, подряда и прочих документов сконцентрировано в юридическом отделе головного офиса. Инициаторами выступают ЦФО компании, которые отвечают как за выбор контрагентов, так и за цену сделки и прочие существенные условия. Согласование документов с другими департаментами, в том числе с финансовым, происходит исключительно в электронном виде, а весь процесс работы курирует закрепленный за проектом юрист. Таким образом, централизованное согласование позволяет проверить договор на соответствие юридическим требованиям и статье бюджета, по которой должны учитываться проведенные по его условиям средства. Кроме того, отсутствие права подписи договоров у директоров магазинов позволяет предупредить риски как технических ошибок на местах, так и возможных злоупотреблений.

Пример

Сотрудники департамента развития передают в юридический отдел проект договора аренды с приложением протокола о намерениях, содержащего существенные условия будущего контракта. Договор направляется на согласование в несколько отделов:

строительный – сроки работ, условия разделительной ведомости и т.п.;
эксплуатационный – контроль технических параметров;
финансовый – проверка расчетов, порядка внесения обеспечения по договору и прочих финансовых условий;
маркетинговый – согласование параметров размещения рекламных вывесок и материалов магазина на фасаде и внутри торгового центра.

Затем собранные комментарии юрисконсульт обсуждает с арендодателем и составляет перечень нерешенных вопросов, которые согласовывает со специалистами соответствующих отделов.

Финансовый департамент

Правильно структурированные бизнес-процессы упрощают бюджетный контроль в компании – в ЦФО выделены департаменты и отделы, которые проверяют правомерность проводимых ими финансовых операций. Стоит отметить, что текущую реализацию бюджета контролируют как работники финансового департамента, так и сами ЦФО: каждый счет на оплату подтверждается инициатором расхода и руководителем соответствующего департамента с указанием, не выходит ли заявленная сумма за рамки бюджета. Таким образом, контроль превышения бюджетных расходов осуществляется уже на этапе оплаты счетов, что важно при авансовой системе работы с контрагентами. Ну а в редких случаях, когда возникают незапланированные расходы, такие счета традиционно оплачиваются за подписью генерального директора.

Концентрация управления всеми основными процессами в головном офисе положительно влияет на работу с финансовыми потоками – ежедневный контроль расходования средств позволяет придерживаться установленных рамок. Конечно, централизация не тотальная и магазинам оставляют некоторую свободу проведения платежей, а контролируют этот процесс региональные директора. За ними закреплены несущественные по статьям и суммам расходы, которые лимитированы на месяц и год. Стоит также отметить, что именно региональные директора принимают решение о премировании директоров магазинов в рамках лимита премиального фонда и положения о мотивации, поскольку на уровне головного офиса сложно оценить вклад руководителя по каждой торговой точке.

Пример

В бюджете выделены статьи переменных расходов, которые напрямую зависят от количества открытых торговых точек. Ежемесячно специалист финансового отдела анализирует уточненный соответствующий план, чтобы уточнить, не переносятся ли сроки. К примеру, в этом году сроки открытия четырех магазинов в подмосковных Мытищах перенесли с февраля на апрель из-за задержки открытия торгового центра. Финансовому отделу было достаточно скорректировать данные о дате открытия торговых точек, отдвинув их на два месяца, и план расходов сдвинулся соответствующим образом. Это простой, но очень полезный инструмент: ЦФО видят актуализированный бюджет, что напоминает о необходимости переноса во времени соответствующих расходов. То есть контроль одновременно обеспечивается через инвестиционный и финансовый планы компании.

Справедливости ради

Все решения по организации текущей деятельности компании хотя и принимаются в централизованном офисе, но, тем не менее, носят коллегиальный характер. Более того, нередко очередной проект документа утверждается с учетом мнения региональных директоров, которые помогают вы­явить реальные потребности компании. При этом правила и положения едины и распространяются на всех, что позволяет избежать проблем с принятием «несправедливых» решений в отношении подразделений и розничных магазинов.

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ

Как быстрее согласовывать договоры, избегая ненужных конфликтов с контрагентами (№ 3, 2011).

Почему в УК «НЭК» перешли на матричную структуру управления (№ 12, 2011).

Опыт создания торговой сети в регионах (№ 7, 2006).
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль