Бизнес-план, который поможет взять управление проектами под контроль

8250
Семакин Андрей
директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»
Для привлечения финансирования и построения системы управления проектами финансовому директору необходимо оценить текущую готовность компании к реализации проекта, разработать бизнес-план проекта в соответствии с предлагаемым порядком и интегрировать его с системой операционного и финансового управления и с существующей системой отчетности. Опытом делится практик.


Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»


Как правило, бизнес-план проекта требует участия многих подразделений, специалистов, сторонних экспертов. И роль финансиста в этом процессе, пожалуй, ключевая. Ведь именно сопоставление финансовых показателей и уровня риска разных проектов дает возможность генеральному директору или собственникам принять обоснованное решение. 

Рассмотрим как составить бизнес-план на примере проекта по разработке лекарственного препарата и последующей его реализации в России и странах СНГ.

Хотелось бы отметить некоторые особенности таких проектов:

  1. Результат имеет двойственную природу: компания получает не только прибыль или убыток, но и приобретает интеллектуальные права;
  2. Проект предполагает вариативность в использовании результатов: а) для диверсификации продуктового портфеля компании, б) для реализации интеллектуальных прав третьим лицам или в) для создания совместного предприятия по разработке и реализации препаратов. То есть в зависимости от целей рассматриваются разные варианты финансирования и выхода из проекта;
  3. Бизнес-план используется не только для привлечения внешнего финансирования: на его основе разрабатываются внутренние документы по проекту (например, устав, календарный план, ресурсные планы, бюджеты, формат отчетности и т.д.).
  4. Проектам по разработке нового препарата присуща высокая степень неопределенности и новизны, поэтому до начала работы над бизнес-планом идея и пути ее реализации должны быть уже достаточно проработаны. Мы рассчитываем на успех выбранного проекта, хотя и продолжаем отслеживать риски и адекватно на них реагировать.

Структура бизнес-плана проекта

Структура плана по возможности должна отражать последовательность мероприятий по подготовке и реализации проекта. Разделы бизнес-плана «Резюме проекта» и «Анализ рисков» – ключевые для внешних пользователей (банкиров, потенциальных инвесторов и партнеров, а также для совета директоров или собственников), но в то же время менее информативны для сотрудников компании. «Резюме проекта» содержит информацию о потенциале в текущих или в изменяющихся с понятным трендом рыночных условиях, а «Анализ рисков» – о том, при каких условиях проект становится невыполнимым и/или нецелесообразным. Пишутся они обычно после того, как готовы все обоснования.

Мнение эксперта

Татьяна Шкред, финансовый директор ООО «Лизинг-Проект»

Полностью согласна с автором в том, что для внешних пользователей ключевыми разделами бизнес-плана являются «Резюме проекта» и «Анализ рисков».
Предоставляя финансирование на определенный срок, кредитор хочет убедиться в том, что он сможет вовремя получить свои средства и проценты по ним. Его мало интересует, каковы размеры прибыли от проекта в целом, ведь размер дохода кредитора прописывается в договоре, и главное для него, чтобы денежного потока хватало для исполнения обязательств в рамках кредитного соглашения.
С инвестором все иначе, и его риски намного выше. Во многих случаях он рискует потерять весь вложенный капитал. Когда перед вами много разнообразных проектов, то вам, как инвестору, в первую очередь будут интересны три основных показателя из резюме: величина вложений в проект, эффективная ставка по проекту и срок окупаемости. При равных (насколько они могут быть равны в разных областях) значениях этих трех показателей инвестор будет оценивать риски.

Бизнес-план проекта разрабатывается сотрудниками разных департаментов, в нашем случае ответственность была распределена так:

  • введение – департамент по стратегическому развитию, финансовый департамент;
  • резюме проекта – департамент по стратегическому развитию, финансовый департамент;
  • анализ рынка – департамент маркетинга и продаж, департамент по стратегическому развитию, привлеченные консультанты;
  • план НИОКР – департамент НИОКР;
  • маркетинговый план – департамент маркетинга и продаж, финансовый департамент;
  • производственный план – дирекция по производству, служба качества;
  • ресурсный план – департамент по стратегическому развитию, финансовый департамент;
  • организационно-управленческая структура – департамент по стратегическому развитию;
  • план-график проекта – департамент по стратегическому развитию;
  • финансовый план – финансовый департамент;
  • эффективность проекта – финансовый департамент;
  • анализ рисков – департамент по стратегическому развитию, финансовый департамент.

Рассмотрим содержание и структуру разделов более подробно.

Введение бизнес-плана проекта

Здесь необходимо достаточно четко отделить (а) цели и задачи бизнес-плана как документа (то есть задачи по информированию о проекте) от (б) сути и задач проекта (например, диверсификация продуктового портфеля, позиционирование – «новый продукт на старом рынке», вытеснение импорта и т.д.).

Анализ рынка в бизнес-плане

Это ключевой раздел для любого «продуктового» проекта, он должен содержать глубокий анализ конкурентной среды. Например, для фармацевтики это не только анализ динамики продаж препаратов, используемых для лечения того же заболевания, но и альтернативные схемы лечения, наличие в разработках фармацевтических компаний новых препаратов, степень таких разработок (то есть на какой стадии регистрационного процесса они находятся) и т.д.

В случае нашего продукта – на рынке присутствуют одновременно и дженериковые лекарственные препараты отечественного и зарубежного производства, и оригинальная импортная продукция (поясню: пролонгированные препараты – это лекарства более длительного срока действия, а дженерики – препараты-аналоги, выпущенные по истечении срока действия патента у правообладателя). Стоит заметить, что в России препараты пролонгированного действия занимают относительно небольшую долю рынка, но в мире на них приходится свыше 75 % продаж. То есть динамика однозначна, и она неизбежно затронет отечественный рынок. Наш продукт обладает характеристиками лучших пролонгированных препаратов. Но в текущих обстоятельствах в качестве конкурентов мы рассматривали не пролонгированные, а базовые препараты зарубежного производства.

При выборе препаратов-конкурентов мы исходили как из ментальности отечественных потребителей, так и из маркетинговых и финансовых возможностей конкурирующих производителей. В расчет принимались и сроки патентной защиты. Как только они заканчиваются, сразу в обращение выходят препараты-реплики (уже упомянутые дженерики) других производителей. Цены падают, иногда на 15–30 процентов, а иногда и в разы, в зависимости от технологии производства. Поэтому наш препарат должен выйти на рынок и закрепиться на нем до патентного обвала, что задает жесткие календарные рамки проекта.

Объем рынка – важный вопрос. Для фармацевтики оценить этот показатель, вероятно, проще, чем для многих других отраслей, поскольку существует статистика по заболеваниям и продажам препаратов, есть достаточно точные данные по импорту. Потенциал рынка понятен. В то же время платежеспособный спрос зависит от многих внешних причин. Это и макроэкономические показатели, и размер федерального и региональных бюджетов на здравоохранение, и рано или поздно внедренное лекарственное медицинское страхование. Также необходимо понимать, кто в итоге будет за все платить. Например, препараты могут распространяться через аптеки (то есть платят сами пациенты) или же закупаться государством. При лекарственном страховании в относительно недалеком будущем будут платить страховые компании плюс софинансирование пациентов.

Все варианты развития событий должны быть указаны в бизнес-плане, а наиболее вероятные даже просчитаны с помощью финансовой модели. Понимание, кто в итоге платит за продукт, во многом формирует стратегию продвижения препарата и имеет отношение к вопросу о ценообразовании – в отношении многих лекарств действует государственная регистрация цен и регулирование наценок на препараты из списка жизненно важных и необходимых. А страховая медицина предъявляет новые вызовы производителям. И это далеко не все проблемы, которые нужно проанализировать при составлении раздела «Анализ рынка». Но уже из этого понятно, насколько это и непросто, и как важно.

Структурно раздел состоит из следующих блоков:

  • техническое описание и сравнение продуктов – здесь четко описываются рыночные преимущества новой разработки, так называемые тактико-технические характеристики. В нашем случае это фармакологические и фармако-экономические характеристики;
  • анализ мирового рынка (выявление трендов и тенденций);
  • анализ российского рынка (статистика по продажам, тренды, возможности, позиционирование продуктов и т.д.).

Следует отметить, что при подготовке данного раздела – особенно в вопросах статистики и новых тенденций – часто привлекаются сторонние эксперты, поскольку здесь много аналитической работы, в том числе с макроэкономическими показателями и прогнозами. Именно в этом разделе проявляются многие риски, которые находятся под контролем финансового директора.

Мнение эксперта

Анна Глазкова, финансовый директор холдинга RubEx Group, член совета директоров IMA Moscow, МВА, к. э. н.

Бизнес-план как часть инвестиционной идеологии компании должен отвечать на вопрос: обеспечивает ли проект рост операционной деятельности предприятия через увеличение операционных доходов и снижение удельных операционных затрат? Экономически эффективным считается проект, способный обеспечить в приемлемые сроки возврат инвестированного капитала, генерировать доходы не ниже определенного уровня и обеспечивать требуемую доходность для инвесторов. Бизнес-план проекта должен рассматриваться в рамках инвестиционного плана долгосрочной стратегии предприятия или продуктово-маркетинговой и портфельной стратегии холдинга. Это позволит избежать непродуманных лоскутных решений, а значит, неэффективных затрат. Длительный горизонт планирования позволяет оценить финансовую модель бизнеса и заблаговременно позаботиться об источниках финансирования, рассмотреть различные альтернативные модели и выбрать наиболее оптимальный способ.

Главными критериями оценки привлекательности проекта являются основные показатели эффективности, в числе которых: ROI – коэффициент рентабельности инвестиций, PP – срок окупаемости инвестиций, IRR – внутренняя норма рентабельности, NPV – чистый дисконтированный поток, PI – индекс доходности инвестиций. В обычной практике в рамках подготовки инвестиционного бизнес-проекта финансовый аналитик совершает несколько итераций, заключающихся в сравнительном анализе при построении оптимальной финансовой модели: например, структура финансирования по модели «только собственные средства» или «собственные средства + заемные средства» с различным долевым участием. При анализе многофакторной финансовой модели целесообразно рассмотреть несколько вариантов финансирования. Показатели эффективности позволяют определить, какая модель наиболее привлекательна для данного проекта по сроку окупаемости инвестиций, по индексу доходности инвестиций и прочим показателям. Сравнительный многовариантный анализ позволяет избрать наиболее оптимальную модель финансирования и реализации инвестиционного проекта. Для обеспечения сопоставимости результатов должны применяться единые правила и требования к формированию инвестиционной модели, а также общий механизм проведения оценки экономической эффективности, закрепленный в операционных документах (регламентах) предприятия.

Как правило, стандартизированный инструментарий расчетов показателей эффективности включает цены на сырье/материалы в рыночном диапазоне, дефляторы роста затрат (коэффициенты пересчета затрат из уровня цен текущего года в уровень цен прогнозных лет), темпы инфляции, ставку дисконтирования, курсы валют, таможенные пошлины, налоговые ставки, тарифы субъектов естественных монополий, объемы рынков сырья/продукции в интересуемом сегменте и пр. Для минимизации негативных последствий изменений внешней конъюнктуры в ходе реализации инвестиционного проекта следует рассмотреть несколько сценариев развития и сосредоточить свое внимание на анализе чувствительности различных показателей проекта и снижении рисков. Например, при анализе важными факторами влияния на IRR и ROI проекта является изменение доходов от снижения цены продукта/услуги или от увеличения затратной части. В этой связи трудно переоценить такой важный показатель, как фактор времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты этого фактора, в том числе динамичность параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени между производством продукции, поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и предпочтение ранних результатов и более поздних затрат. Учет влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта, следует осуществлять на протяжении всего его жизненного цикла – от проведения прединвестиционных исследований до полного завершения.

План и сроки мероприятий по разработке нового продукта

Данный раздел описывает план и сроки мероприятий по разработке нового продукта и оформлению необходимых документов, получению патентной защиты и пр. В нашем случае – это план работ по разработке новой молекулы и прохождения необходимых регистрационных процедур.

Разработка бизнес-плана предполагает обособление проекта от операционной деятельности и осуществляется только на определенной стадии готовности продукта. Прежде чем приступить к его составлению, в нашей компании, например, отбираются молекулы-кандидаты и проводятся подготовительные мероприятия для начала доклинических исследований. То есть технология производства препарата, которая будет передана в массовое производство, на этой стадии прошла лабораторное апробирование и существенно меняться уже не будет. Таким образом, раздел «НИОКР» в нашем бизнес-плане представляет собой последовательность мероприятий по совершению необходимых регистрационных действий – завершению доклинических, проведению всех фаз клинических исследований, лицензированию производства и получению регистрационного удостоверения. Раздел содержит также описание необходимых ресурсов (человеческих и финансовых).

Длительность работ в целом понятна, хотя наличие на любой стадии государственного регулирования в том или ином виде вносит некоторую неопределенность. Например, принятие закона о лекарственных средствах, изменение порядка регистрации нового препарата, также как и изменения уполномоченных организаций (или их подчиненности), – все это существенно влияет на сроки реализации проекта. Здесь стоит отметить, что в мировой практике фармацевтической отрасли наиболее высокими считаются риски неудачи с запуском нового препарата именно на финальных стадиях НИОКР. Это может быть следствием недостижения заданных параметров эффективности лечения или отсутствия преимуществ перед препаратами-конкурентами.

Маркетинговый план

По содержанию этот раздел может пересекаться с разделом «Анализ рынка», но его подготовка начинается после проведения соответствующих исследований. Структура маркетингового плана включает следующие подразделы: «Ценообразование», «Стратегия продвижения», «План продаж».

В подразделе «Ценообразование» проведенный ранее анализ цен препаратов-конкурентов с учетом потенциала снижения при выходе дженериков задает верхнюю ценовую планку. Нижняя планка определяется по формуле «цена = затраты + нормативная прибыль». Затем при наличии релевантной информации проводится оценка чувствительности спроса к изменению цены и определяется оптимальная планируемая стоимость препарата.

Подраздел «Стратегия продвижения» содержит информацию о географии продаж, каналах дистрибуции, описание маркетинговых мероприятий (в нашем случае это конференции, публикации, информирование врачей и медицинских чиновников о преимуществах препаратов и т.д.). На основании этого подраздела формируются подразделы в финансовом и ресурсном плане.

«План продаж» – ключевой подраздел для финансовой оценки проекта, в то же время его параметры являются производными от потенциала рынка, ценообразования, эффективности стратегии продвижения.

Производственный план

Раздел включает описание и расчет: (а) применяемых технологий, (б) задействованных производственных помещений, (в) оборудования, (г) сырья и материалов, (д) экологических аспектов и (е) аспектов обеспечения и контроля качества. В нашем проекте оборудование было приобретено раньше, все разрешения получены, требовалась лишь некоторая модернизация помещений, оптимизация и согласование с планом производства уже существующих продуктов.

Подраздел «Сырье и материалы» может быть очень важным, если используется некое уникальное вещество. Во многих случаях здесь достаточно и первичной проработки рынка на предмет потенциальных поставщиков, анализ цен и условий. По завершении работ по этому подразделу в финансовой модели появляется показатель «Себестоимость». То есть при относительно небольшой работе над разделом (в нашем случае) влияние его высоко. Также в этом подразделе выявляется зависимость операционных результатов проекта от изменения курсов валют (например, при покупке субстанций в странах еврозоны появится зависимость от курса евро/рубль).

Ресурсный план

Представляет собой свод данных практически по всем предыдущим разделам. Структура раздела такова:

  • человеческий капитал;
  • сводный план закупок сырья;
  • сводный план инвестиций в основные средства и нематериальные активы.

Первый подраздел содержит предложения о дополнительном найме сотрудников, привлечении уже работающих сотрудников в режиме part-time, специалистов на временной основе по гражданско-правовым договорам, а также контрактных организаций для выполнения части работ, нецелесообразных к выполнению своими силами. Формируется на основе расчета рабочего времени, которое требуется для выполнения работ, описанных в подразделах «Маркетинговый план», «НИОКР», «Производственный план», с учетом специализации сотрудников. Подраздел «Человеческий капитал» служит основой для всех статей затрат, связанных с расходами на персонал в финансовой модели. Иногда эту информацию выделяют в отдельный раздел, особенно если стоит вопрос привлечения уникальной команды или персоны.

Организационно-управленческая структура

Этот раздел бизнес-плана проекта сильно варьируется в зависимости от целей. Например, при обращении за целевым кредитом его наличие будет определяться требованиями банков. Банкиров в первую очередь интересует платежеспособность компании. Для них важнее понять, справится ли компания с долговой нагрузкой при вхождении в этот проект, чем то, каким образом будут приниматься управленческие решения. Более того, они всегда учитывают некий «стоп-вариант» прекращения проекта на определенной стадии и способность компании вернуть кредит и проценты по нему за счет операционной деятельности.

Если предполагается обособление результатов проекта, например, выделение и последующая продажа бизнес-единицы, или под проект формируется отдельная компания, тогда в этом разделе появляются предложения по юридической структуре группы, по системе управления и т.д. Когда бизнес-план становится основой для формирования внутреннего проекта компании в рамках системы управления проектами, этот раздел не понадобится, поскольку все регламенты формируются проектным офисом компании.

План-график проекта

Это ключевой документ. Для нашего проекта скорость реализации критически важна. Нужно успеть занять свое место на рынке в прозрачной конкуренции с известными продуктами за счет качественного превосходства препарата, и сделать это лучше до того момента, когда появятся дженерики, когда может начаться ценовая война и когда на все субъекты рынка будет оказываться более существенное информационное давление. Конечно, на этапе формирования календарного плана все внешние обстоятельства учесть нельзя, но важные зависимости и основные сроки работ должны включаться в этот план.

Во многих случаях скорость разработки и реализации проекта влияет на его финансовые результаты и инвестиционную привлекательность существенно больше, чем просто уменьшение коэффициента дисконтирования для будущих входящих денежных потоков.

Календарный план формируется после проработки всех разделов бизнес-плана проекта, разделения их на операции/мероприятия, определения их длительности и ресурсоемкости, взаимозависимости, возможности параллельного исполнения и т.д. Наиболее удобный инструмент для этого – MS Project. Даже если вы освоите только часть его функций, этого будет достаточно для контроля за сроками исполнения. Для презентационных целей можно использовать и MS Excel, но по сути это «фотография текущего момента», последующий мониторинг исполнения в нем будет вести трудно.

Финансовый план

Сюда включаются следующие подразделы:

а) основные допущения и предпосылки;

б) расчет ставки дисконтирования;

в) операционные доходы;

г) операционные расходы;

д) инвестиционные затраты;

е) финансирование проекта и возврат заемного капитала;

ж) результаты финансовой модели;

з) прогнозная финансовая отчетность проекта и компании.

Чтобы сформировать этот раздел бизнес-плана, необходимо построить финансовые модели текущей деятельности компании и проекта, а также сводную финансовую модель. Форматов существует очень много. Обычно каждый финансист владеет двумя-тремя шаблонами. Но на практике иногда приходится перекладывать данные из своей модели в форматы, принятые у партнеров, выверять результаты, пояснять отклонения и т.д. Поэтому хочу дать несколько небольших советов.

Все макроэкономические показатели (такие как прогнозный уровень инфляции, курсы валют) выносите на отдельный лист. Также выделите отдельный лист для расчета стоимости капитала (WACC). Никогда не дублируйте данные. Для любой цифры: будь то прогноз продаж или стоимость доставки канцелярских товаров – должен быть только один источник. Пользуйтесь одинаковыми названиями для одинаковых мероприятий (работ, объектов), создавайте единые справочники. Чтобы продемонстрировать чувствительность параметров к изменению, создайте отдельный лист, привяжите к ним через линейные функции другие параметры модели. А лучше изначально выстраивайте модель так, чтобы эти связи можно было проследить. Например, чувствительность к изменению курса евро потребует выделения закупок сырья из стран ЕС в отдельную строку. Всегда формируйте в финансовой модели полный набор прогнозной финансовой отчетности – отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, баланс. Чтобы не допустить ошибок, делайте отчет о движении денежных средств и прямым, и косвенным методами. Следование этим простым советам поможет сэкономить время и убережет от ошибок.

Поскольку большие и сложные таблицы мало кто сможет быстро прочитать и понять, в текст бизнес-плана проекта выносятся ключевые «выжимки» из финансовой модели. И еще два небольших уточнения: в подразделе «Результаты финансовой модели» обычно приводятся данные о показателях IRR, NPV и периоде окупаемости – как абсолютном, так и дисконтированном. Прогнозная финансовая отчетность составляется в двух вариантах: «проект» и «проект + компания».

Эффективность проекта

Здесь описываются результаты анализа его чувствительности к изменению ключевых факторов. Обычно эта таблица содержит те же показатели, которые отражаются в подразделе «Результаты финансовой модели» (IRR, NPV, DPP) – при различных отклонениях ключевых факторов от принятого в базовой модели значения. Поскольку степень неопределенности достаточно высока, на основании финансовой модели всегда проводится анализ чувствительности результатов проекта к изменению цен. Например, если в качестве ключевого фактора выбран объем продаж, то в качестве вывода может быть утверждение, что проект становится нерентабельным (NPV < = 0) при уменьшении прогнозируемого объема продаж на 55 процентов. Этот вывод идет в резюме проекта. Иногда анализа чувствительности бывает недостаточно, поэтому необходимо описать несколько сценариев развития ситуации. Наиболее неблагоприятный сценарий может сделать проект убыточным, и вопрос о возможности принятия рисков выносится на совет директоров.

Анализ рисков

Обычно этот раздел оформляется в виде таблицы, в которой отражаются: риск, его вероятность, критичность, способы минимизации. Риски ранжируются по степени критичности. Для каждой отрасли этот набор рисков специфичен. Например, в фармацевтике при разработке нового лекарственного средства наиболее серьезными являются риски «Недостижение препаратом заявленных характеристик эффективности» и «Сдерживание цен» (государственное регулирование ценообразования). При этом эффективных способов управления этими рисками может и не оказаться. Таким образом, в данном разделе раскрывается информация о неблагоприятных изменениях бизнес-среды, при появлении которых надо или пересматривать временные рамки проекта, или завершать его.

Резюме проекта

Важнейший раздел с точки зрения презентации. В кратком сообщении необходимо отразить все ключевые положения бизнес-плана. Именно резюме проекта будет обязательно прочитано людьми, принимающими решения (инвесторами, членами совета директоров, членами кредитного комитета банка). Все остальные разделы будут изучаться специалистами и экспертами. В резюме обязательно должны быть освещены следующие вопросы: «где» – описание рынка и конкурентной среды и перспективы его развития; «что» – продукт; «кто» и «как» – характеристика компании, ее потенциал – способность разработать, произвести и продвигать продукт; «результат» – информация о финансовой состоятельности проекта; «запас финансовой прочности» – условия достижения безубыточности.

Дополнительные советы по составлению бизнес-плана проекта

1. Обязательно указывайте источники информации. Помните, что чем авторитетнее источник, на который вы ссылаетесь, тем больше доверия к вашей работе у специалистов.

2. Всегда обращайте внимание на оформление бизнес-плана проекта, на нумерацию разделов, таблиц, на орфографию. Это знак уважения к тем, кто будет рассматривать вашу работу.

3. Вместе с подготовкой текста бизнес-плана в MS Word одновременно делайте презентацию в Power Point. Так вы лучше подготовитесь к выступлению.

4. Помните, что подготовка бизнес-плана проекта – это тоже своего рода «проект». Поэтому планируйте время, коммуникации, требуйте бюджет для мотивации сотрудников компании за дополнительные работы и для оплаты привлеченных экспертов. И всегда прописывайте сроки работ.

5. Старайтесь использовать один и тот же формат финансовой модели. В любом случае одна часть этой модели – «компания как есть» – будет оставаться практически неизменной. Стандартная модель поможет вам сэкономить много времени и сил.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль