Что учесть при внедрении ERP-системы

1567
Шипкова Ольга
финансовый директор ООО «Зерновая Компания Развитие»
Менеджмент компании, сравнивая возможности ERP-систем, не всегда может оценить, насколько то или иное решение подойдет бизнесу. Как правило, информация, которую можно получить при первом изучении этого вопроса, – базовая стоимость лицензий и модулей, а также некоторые параметры и возможности ИТ-системы. Естественно, когда речь идет не только о поиске информации, а полноценной подготовке автоматизации бизнеса, приходится руководствоваться более внушительным перечнем параметров ИТ-решения.

Основных критериев выбора ERP несколько: ее производительность, масштабируемость, успешные завершенные внедрения в отрасли, соответствие требованиям российского законодательства в области бухгалтерского и налогового учета, возможности ведения учета в соответствии с правилами МСФО, квалифицированный персонал на рынке труда, способный поддерживать систему, а также совокупная стоимость приобретения и внедрения.

Стоит отметить, что автор статьи принимал участие в нескольких проектах внедрения ИТ-систем, в том числе SAP R3 (крупный федеральный ритейлер портативной электроники) и «1С» (ООО «Зерновая Компания Развитие», занимается трейдингом зерна, далее по тексту – ЗКР), что позволяет сравнить подходы, преимущества и недостатки внедрений. Так, ритейлер прежде всего ориентировался на производительность, но «1С» не позволяла работать с объемом операций, отражаемых в учете в рамках всей организации, поэтому выбор пал на SAP, которая ранее была успешно внедрена в нескольких компаниях розничной торговли. Кроме того, ритейлер получал возможность использовать программу для составления отчетности по МСФО, что также было одним из приоритетных направлений автоматизации.

А для организации, работающей в зерновой отрасли, основными требованиями были возможность внедрения бюджетирования и оперативного контроля движения денежных средств в управляющей компании и дочерних структурах, реализация согласования платежей, организация производственного учета, простота и понятность для пользователей, возможность внедрения МСФО в будущем, а также жесткий бюджет проекта.

Цели внедрения

Прежде всего, менеджменту стоит определить, какие аспекты существующей системы учета не соответствуют бизнес-процессам компании, что хотелось бы изменить и можно ли сделать это на базе имеющейся системы. Общий алгоритм для принятия решения может выглядеть так:

  • устанавливаем текущий объем операций и размер базы данных, а также их планируемое увеличение в среднесрочной перспективе;
  • оцениваем совместимость с имеющимися системами учета и программного обеспечения, учитываем пожелания материнской компании (если это дочерняя структура холдинга);
  • уточняем необходимость использования веб-порталов и других возможностей информационного обмена, в том числе с поставщиками и клиентами;
  • определяем, будет ли востребована в полном объеме функциональность ИТ-системы, или же компания сможет обойтись возможностями более экономичного варианта.

Взрывной рост бизнеса ритейлера, связанный с увеличением количества торговых точек и ассортимента, требовал все больше внимания и контроля со стороны руководства и повышения эффективности взаимодействия подразделений. В первую очередь трудности были связаны с отсутствием эффективной структурированной системы управления финансами и логистикой, что влияло на оперативность получения информации о реальном положении дел в компании. Использовавшаяся в то время ИТ-система достигла предела масштабируемости, перестала отвечать требованиям бизнеса и постепенно фактически стала препятствием для унификации основных бизнес-процессов.

Ключевыми целями ЗКР были автоматизация системы бюджетирования и ее максимальное соответствие данным бухгалтерского учета, возможность последующего внедрения МСФО и прочих шагов, связанных с публичным размещением. Не менее важно было получить максимально оперативный, прозрачный и понятный управленческий учет, позволяющий контролировать маржу сделок (план-факт анализ).

Затраты на внедрение ERPсистемы

При формировании предварительного бюджета проекта необходимо учесть, что затраты включают в себя не только стоимость самой программы (оболочки, пользовательских лицензий и прочего) и услуг системного интегратора. В смету также войдут расходы на настройку с учетом имеющихся бизнес-процессов, стоимость услуг по обучению пользователей (а для крупных компаний еще и обучающего центра и службы поддержки), затраты на покупку или аренду дополнительного оборудования, а также возможные расходы на привлечение сторонних консультантов. И, наконец, стоит учесть затраты на мотивационную часть (с учетом отчислений) участников проекта. К примеру, в ЗКР общий бюджет внедрения с учетом лицензий, программных доработок и обновления «железа» составил около 600 тыс. рублей. Затраченная сумма явно ниже средних показателей по рынку, поскольку изначально бюджет был максимально жестким, и практически все настройки были сделаны силами самой компании.

В бюджет проекта стоит заложить возможное превышение сметы. И заказчики, и представители консалтинговых компаний, как правило, считают вполне нормальным, если фактические расходы превысили запланированные на 10–15 процентов, однако на практике эти расхождения бывают больше. Внедрение в ЗКР ограничилось 10-процентным отклонением факта от плана, а вот проект автоматизации деятельности ритейлера в эти рамки не вписался.

Подготовка к внедрению

После того как решение о внедрении ERP принято, компания переходит к созданию команды проекта. Важно включить в нее сотрудников, которые участвовали в оценке и выборе системы, а также представителей ключевых подразделений и топ-менеджеров. Руководителем проекта желательно назначить сотрудника, обладающего опытом внедрения (если есть), что позволит в дальнейшем избежать ошибок и дополнительных расходов. К примеру, в команду проекта по автоматизации ритейлера вошли финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель направления, отвечающего за бизнес-процессы, ИТ-директор, ключевые сотрудники розничного направления, главные бухгалтеры дивизионов, причем часть перечисленных сотрудников ранее уже участвовала в проектах по внедрению.

Следующий шаг – формирование плана проекта, где определяются конкретные сроки и ответственные за каждый этап. Параллельно должен быть выбран системный интегратор и консультант. Так, в проекте по внедрению SAP на начальных этапах (концептуальное проектирование, реализация концепта и поддержка запуска) привлекался один интегратор, сопровождение решения и оптимизацию функциональности выполняли уже две другие консалтинговые фирмы, а техподдержку и сопровождение системы – специалисты компании SAP. Совершенно иными были масштабы внедрения «1С» в ЗКР – автоматизацию выполнили силами команды проекта, без привлечения консультантов.

При выборе интегратора имеет смысл прибегнуть к тендерным процедурам. Ключевыми критериями конкурсного отбора подрядчика должен стать опыт внедрения данной ERP-системы в компаниях сопоставимого масштаба, в той же отрасли и в сроки, которые запланированы для реализуемого проекта.

Желательно собрать и дополнительную информацию об участниках конкурса: отзывы клиентов, их мнение о качестве услуг. Полезно поинтересоваться и тем, насколько увеличивались расходы по проектам по внедрению относительно первоначально запланированных.

При заключении контракта с исполнителем следует придерживаться следующих основных правил:

  • должен быть четко определен сам предмет договора, включая подробное описание поставленных задач и, что самое важное, конечного результата. Их можно оформить в формате приложений к договору, в виде таблиц, схем, форм, перечня проводок, описания процессов и т.д.;
  • определить перечень документов, подтверждающих выполнение поставленных перед интегратором задач, их приемку и тестирование заказчиком;
  • определить перечень конкретных сотрудников исполнителя, которые будут работать над проектом, их Ф.И.О., квалификацию, контактные данные, роль в проекте заказчика. В договор стоит включить пункт, запрещающий изменять состав сотрудников исполнителя без согласования с заказчиком проекта, иначе возрастает риск получить неопытный персонал, который будут тренировать на вашем внедрении;
  • зафиксировать стоимость услуг. Заказчик должен занять в этом вопросе максимально жесткую позицию, поскольку стоимость именно тех работ, которые считаются по затраченному консультантами времени, приводит к удорожанию внедрения, а фиксированная стоимость будет мотивировать исполнителя укладываться в установленные сроки. Естественно, исполнители всячески пытаются избежать столь жестких рамок, но можно найти компромисс и зафиксировать стоимость хотя бы части работ. У консультантов, принимавших участие во внедрении SAP, часть оплаты была почасовой, что привело к превышению бюджета внедрения, поскольку проконтролировать реальное число часов работы сотрудников на проекте не всегда возможно. Еще один важный пункт договора с исполнителем – порядок расчетов, который также стоит прописать. Это поможет правильно оценить денежные потоки проекта, а также упростит расчеты с интегратором. Для этого проект можно разбить на детализированные этапы, к которым будет привязана оплата за работы, принятые и протестированные заказчиком;
  • в договоре должен быть отдельный пункт, где определена ответственность исполнителя за нарушение сроков выполнения работ, права и обязанности сторон, сроки исправления ошибок, выявленных при тестировании каждого этапа или задачи, документы, которыми должны обмениваться стороны в случае возникновения претензий, сроки и порядок их выставления, порядок разрешения споров.
Опыт практика

Виктория Афанасьева, руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»

Задача казначейства – эффективное управление денежными средствами, что требует автоматизации таких процессов, как формирование платежных документов, управление ликвидностью, контроль исполнения бюджета денежных средств. У «Почты России» огромная филиальная сеть и большой оборот наличных средств в кассах отделений (выплата пенсий, прием коммунальных платежей, денежные переводы и т.п.), ее работа характеризуется целым рядом уникальных особенностей. Относительно недавно стартовал проект внедрения ERP-системы Dynamics AX, с помощью которой планируется автоматизировать ряд сложных бизнес-процессов. На сегодня автоматизированы расчеты с филиалами по централизованным договорам и профильным видам деятельности, внедрены Cash Pooling, финансирование филиалов по видам переводов на основе ежедневных данных процессинговых центров, учет транзитных денежных средств в филиалах, расчеты с зарубежными почтовыми администрациями.

На этапе выбора интегратора компания может провести внутренний предпроектный аудит – это позволит существенно сократить дальнейшие расходы. Учитывая, что топ-менеджмент лучше разбирается в происходящих бизнес-процессах, предпроектный аудит стоит проводить силами команды внедрения, привлекая в процесс консультантов только для решения наиболее сложных задач либо для оценки готового варианта, предложенного командой проекта, если это потребуется.

В рамках предпроектного аудита команда описывает существующую либо желаемую структуру бизнес-процессов (участники, документооборот, проводки, формируемые в системе, и т.д.). Стоит максимально учесть планируемые изменения в краткосрочной и среднесрочной перспективе, поскольку реализация масштабного проекта может длиться более года и есть вероятность, что к окончанию тестирования ряд бизнес-процессов изменится и все придется начинать сначала. Если необходимо, регламентируйте структуру имеющихся бизнес-процессов, документооборота, планирования и бюджетирования. Далее переходите к утверждению и унификации справочников, классификаторов, трансформационных таблиц и т.д. После этого на очереди структура рабочего плана счетов с детализированным описанием субсчетов второго и третьего порядков, а также принципы присвоения кодировки для субсчетов, структура типов полей и аналитических кодов с определением их значений и принципов присвоения.

Остается утвердить учетные политики для группы (если внедрение в холдинге), сформировать альбом проводок (описание деталей проводок, аналитических кодов), перечень документов и шаблонов, которые должны быть настроены в ИТ-системе (название документа, описание строк и их форматов, вплоть до количества знаков), а также список отчетов, которые должны быть настроены (формы, периодичность получения, период формирования, валюта, организация или структурное подразделение, язык отчета и т.п.).

И, наконец, нужно выбрать тип внедрения: поэтапное, когда последовательно автоматизируется несколько взаимосвязанных процессов, полномасштабное, затрагивающее сразу все подразделения компании, либо постепенное, если изначально внедрение проводится в одном регионе или филиале. Последний вариант внедрения выглядит наиболее привлекательным, поскольку несет наименьшие риски. Именно по такому сценарию специалисты внедряли SAP – сначала для компании был создан прототип системы, который тестировали на отдельном регионе, а затем тиражировали на другие подразделения.

Опыт практика

Виктория Афанасьева, руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»

Поскольку система централизованная, подход к автоматизации должен быть единым для каждого филиала. Однако на местах есть много интересных наработок, которые хотелось использовать и не внедрять везде единый шаблон. Реализация проекта осложнялась тем, что «Почта России» использует более 50 ИТ-систем, многие из которых были разработаны давно, и не везде существовала возможность перенести данные быстро и без проблем. Автоматизацию начали с управляющего офиса, а затем перенесли его на два филиала, что дало возможность сразу учесть замечания пользователей и сделать необходимые модификации. Учитывая большое количество филиалов и серьезно ограниченные сроки, отдельно была разработана методология тиражирования, а также система регистрации запросов, где представители филиалов могли сообщать об ошибках и оставлять пожелания, связанные с доработками.

В качестве примера предпроектной работы группы можно описать работу над внедрением «1С», когда в рамках аудита и подготовки участники унифицировали бизнес-процессы, разработали схему документооборота, план счетов, справочников статей затрат, мэппинг счетов (новые счета и их соответствие старым), классификаторы номенклатуры (трансформационные таблицы соответствия старой и новой номенклатуры), инвентаризировали остатки товарно-материальных ценностей, а также дебиторской и кредиторской задолженности, утвердили альбом проводок.

В целом же команда проекта автоматизации в результате должна получить детализированную процессную модель, которая станет основой для написания технического задания интегратору, и должна содержать ряд обязательных элементов:

  • краткое и подробное описание задач, которые будет реализовывать исполнитель;
  • детальное описание ожидаемых результатов – какие модули системы и в каком объеме (количество лицензий, рабочих мест) должны быть внедрены;
  • масштаб внедрения, то есть идет ли речь о пилотном проекте в одном из подразделений или внедрение будет производиться в рамках всей компании;
  • описание бизнес-модели компании. В качестве приложений следует дополнить описание регламентом документооборота, формами отчетов и первичных документов, учетной политикой (рабочий план счетов, перечень аналитик, альбом проводок), образцами бухгалтерской и управленческой отчетности, справочниками, классификаторами и другими документами, связанными с проектом;
  • этапы внедрения с указанием сроков по каждому из них, цели и задачи автоматизации, ответственных лиц со стороны консультантов и заказчика;
  • детальное описание каждого этапа и его результатов (внедряемые элементы системы, настройка отчетных форм и прочее), документальное оформление приема работ;
  • описание процесса тестирования системы заказчиком и проверки на соответствие техническому заданию.
Пример технического задания

Задача. Формирование себестоимости проданного компанией товара по управленческому, бухгалтерскому и налоговому учету по фактическим затратам (с учетом дополнительных затрат). В результате решения себестоимость рассчитывается по единому алгоритму.

Параметры. Информация о дополнительных расходах поступает после момента реализации. Первоначальное отражение дополнительных затрат выполняется стандартными документами и относится на счет 44.01.3 «Издержки обращения в организациях, осуществляющих торговую деятельность (подлежащие распределению)» по бухгалтерскому и налоговому учету. Распределение по реализациям выполняется в рамках отчетного квартала.

Решение. 1. Создание регламентного документа для распределения затрат по выбранным реализациям, в процессе проведения которого производятся записи по регистрам управленческого учета; формирование проводки Д 90.02 К 44.01.3 по бухгалтерскому и налоговому учету. 2. Создание внешнего отчета по валовой прибыли, отражающего данные с учетом дополнительных затрат.
Опыт практика

Виктория Афанасьева, руководитель дирекции казначейства ФГУП «Почта России»

На текущий момент казначейство «Почты России» получило необходимую информацию по контрагентам, договорам и расчетным счетам в централизованной базе, согласование платежей с аппаратом управления предприятием происходит не по электронной почте, а непосредственно в системе, что сокращает сроки прохождения платежа, и данные о движении денежных средств – в режиме онлайн.

Поддержка пользователей и мотивация

Стоит отдельно остановиться на двух важных аспектах автоматизации: обучении и поддержке пользователей, а также мотивации. Логично обучить работе с новой ИТ-системой прежде всего команду внедрения, а затем организовать центр обучения пользователей (если компания крупная) или провести ряд очных встреч, если работников не так много. Можно учить и дистанционно, с помощью вебинаров, записанных курсов и прочих возможностей. Наиболее сложная ситуация – процесс обучения в компаниях с разветвленной филиальной сетью. Решают эту проблему по-разному: одни компании создают региональные обучающие центры, другие организовывают тренерам командировки в регионы. С проблемой обучения сотрудников столкнулись и при автоматизации ритейлера, поскольку обучающий центр и центр поддержки пользователей SAP находился в Москве, а пилотный проект запускался в другом регионе.

После того как внедрение состоялось, нужно обеспечить пользователей постоянно обновляемой библиотекой инструкций, например, на корпоративном портале. По такому пути пошли в компании, внедрившей SAP, – пользователи, работающие с системой, в том числе из регионов, могут просматривать актуальные инструкции ко всем транзакциям и задавать вопросы о работе с системой на внутреннем сайте.

И, наконец, о мотивации. Внедрение любой ERP-системы требует от участников колоссальных трудозатрат, поэтому немотивированный персонал, в том числе на рядовых должностях, значительно увеличит текучку кадров. К примеру, в проекте по внедрению SAP система мотивации была недостаточно продумана, что вызвало очень большой отток рядовых сотрудников и руководителей среднего звена в финансовой службе. И только критическая ситуация позволила убедить руководство внести изменения в систему оплаты труда и выплаты бонусов, но создала дополнительную нагрузку для членов команды внедрения.

Опыт практика

Финансовый директор компании среднего размера, пожелавший остаться неназванным

Сегодня в нашей компании функционирует несколько корпоративных систем, в том числе «1C: УПП 8.1». При этом ИТ-системы интегрированы друг с другом для обмена информацией, а при работе с такой архитектурой требуются значительные трудозатраты на поддержку и развитие. Топ-менеджмент посчитал, что «1C» уже не решает всех необходимых задач и не охватывает весь перечень действующих бизнес-процессов. Применение ERP-системы позволило бы использовать одно решение вместо нескольких разрозненных и управлять одновременно всеми бизнес-процессами. В качестве альтернативы рассматривался вариант внедрения SAP – система более глобальная, нежели «1С», и предоставляет возможность использовать расширенный функционал. Однако данный продукт достаточно сложно дорабатывать, внедрять и осваивать, непрост он и в использовании. Кроме того, срок внедрения SAP слишком длительный, поскольку решение нужно тщательно адаптировать к бизнес-процессам. И, наконец, перейти исключительно на SAP не удастся – для ведения бухгалтерского учета оставить «1С» все же придется. А настроить интеграцию SAP с «1С» тоже сложно и дорого. На мой взгляд, стоимость внедрения SAP в разы превосходит реальную ценность и наша компания вполне может обойтись действующим решением на базе «1С».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль