Специфика управления финансами еvent-агентства

2283
Никифоров Андрей
финансовый директор ООО «OPC Agency»
Особенности отрасли: высокая доля расходов на оплату труда; необходимость прямого взаимодействия с менеджерами проектов, которые в данном бизнесе непосредственно и в наибольшей степени влияют на финансовые результаты. Как подготовиться: разобраться в системе ценообразования и управления проектами; проанализировать договоры на предмет защиты интересов агентства в ходе изменений по проекту; изучить возможные схемы мотивации менеджеров.
Досье компании

ООО «OPC Agency»

Год основания: 2006.

Сфера деятельности: медиа.

Основные факты: коммуникационное агентство Санкт-Петербурга, оказывающее комплексные услуги по разработке и проведению рекламных и PR-акций, организации мероприятий любой сложности.

Рынок event-услуг, то есть организации разного рода публичных мероприятий, в России достаточно молодой, но развивается быстрыми темпами. Преимущество работы с агентством для клиента заключается в том, что оно играет роль «одного окна» (существует еще такой термин, как One Stop Shopping). Администрирование крупных мероприятий требует значительных ресурсов, как трудовых, так и временных: приходится обрабатывать большое количество договоров и счетов с разными контрагентами, планировать и управлять качеством проекта. Агентства знают специфику и обладают опытом организации разных видов мероприятий, а также на основе постоянного сотрудничества могут получить скидки и лучшие цены от подрядчиков и поставщиков, чем сам клиент.

Спектр event-услуг достаточно широк и включает проведение корпоративных и деловых мероприятий, презентаций, промо-акций, BTL, фестивалей, MICE, тимбилдинга, конференций, семинаров и пр. Каждый вид мероприятий, как правило, имеет свою сезонность. Поэтому для агентства важно сбалансировать портфель проектов так, чтобы компания равномерно покрывала свои постоянные расходы на персонал, аренду и др.

Знакомство исполнителя и потенциального заказчика часто начинается в форме конкурентных торгов. Ведь клиент почти всегда направляет запросы одновременно в несколько компаний, получает предложения и делает выбор. По сути, речь идет о неформальном конкурсе, где каждое агентство представлено сметой и портфолио. Вообще тендеры в event-бизнесе – весьма популярный инструмент, во многом формирующий конкурентное поле. Участие в них следует рассматривать не только как способ завоевания клиента, но и как часть стратегии продвижения компании на рынке. Поэтому агентству необходимо разработать собственную политику в отношении участия в тендерах и принципы формирования тендерной команды. Основными критериями могут быть: статус клиента, масштаб проекта, конечная цена. Но главное – правильно оценить собственные силы, не помешает ли работа над новым предложением выполнению уже оплаченных заказов. Нередки случаи, когда у агентства просто не хватает ресурсов на реализацию всех проектов, что сказывается на качестве их услуг, а вскоре и на объеме заказов, и на финансовом состоянии компании.

Взаимодействие с проектной командой

Грамотное финансовое планирование и контроль – важные аспекты при проведении любого мероприятия. Поэтому в работе финансового директора одним из ключевых моментов становится взаимодействие с руководителями проектов и проектной командой как лицами, способными непосредственно повлиять на финансовый результат и движение денежных средств. Аккаунт-менеджеры, работающие с заказчиком, могут договориться об условиях оплаты (предоплаты), посредством чего можно в той или иной степени покрыть прямые расходы на проект, а менеджеры, реализующие проект, – с поставщиками и подрядчиками о скидках, отсрочке платежа или даже взаимозачете встречных обязательств.

Управление денежными потоками

Учитывая, что основные расходы необходимо оплатить до начала мероприятия, а финальная смета будет составлена только после него, финансовому директору важно определить, какими должны быть условия оплаты для клиентов. Обычно компании предлагают оплачивать услуги в два этапа: сначала внести предоплату, а по факту успешной реализации проекта перечислить комиссионные. Данная схема понятна: event-агентство не желает, а зачастую просто не имеет достаточных финансовых ресурсов, чтобы вкладываться в крупное мероприятие заказчика. Другой возможный вариант – поэтапная оплата в пропорции 30/30/30 процентов от общей стоимости услуг в процессе реализации проекта и 10 процентов по факту его завершения. Вариант полной постоплаты возможен лишь в отдельных случаях, например, при предельно коротких сроках проекта и для отдельных ключевых клиентов. Но такое сотрудничество отнюдь не всегда выгодно, поскольку основная компетенция event-агентства – это организация мероприятий, а не их финансовое обеспечение. Недостаток денежных средств вынуждает компанию экономить, а это зачастую сказывается на качестве услуг.

Привлечь внешнее финансирование под приемлемый процент сложно. Поэтому приходится рассчитывать только на собственные резервы (формировать «подушку безопасности»), а также налаживать эффективную работу с дебиторской и кредиторской задолженностью. Финансовому директору необходимо привить сотрудникам культуру работы по этим направлениям, добиться понимания важности процесса у всех аккаунт-менеджеров, проводить еженедельные совещания, контролировать и анализировать соответствующие показатели. Учитывая, что для полной оплаты необходимо последовательно подготовить и утвердить ряд документов (смета с учетом расходов, понесенных в процессе реализации мероприятия, дополнительные соглашения и счета), следует мотивировать менеджеров на оперативное согласование документов внутри агентства, а также контролировать этот процесс по клиентам и поставщикам.

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

В небольших агентствах крайне важно управлять затратами, прежде всего, фондом оплаты труда и арендой. В этой связи финансовый директор вынужден искать баланс: штатный персонал или аутсорсинг; арендованный офис для всех или частичное использование home-office. Существует много примеров, когда агентства или подобные им сервисные компании разоряются или вынужденно реформируются, так как арендуют офисы в престижных бизнес-центрах и раздувают штат сотрудников. Поэтому финансовый директор должен четко представлять функциональные обязанности каждого сотрудника, его вклад в результат каждого проекта и соотносить это с прямыми и косвенными затратами на его содержание.

Особенности ценообразования

По прайс-листу event-агентства можно судить не только о стоимости его услуг, но и о его роли и месте на профильном рынке. Если агентство предлагает уникальные услуги, имеет ценный опыт и обладает «интеллектуальным капиталом» – оно вправе получить за него большую добавленную стоимость. В этом бизнесе очень важна «отстройка от конкурентов»: менеджер должен уметь объяснить, почему конкретная услуга в данном event-агентстве столько стоит и какие преимущества клиент получит, обратившись именно к нему. В любом случае, сумма сметы чаще всего определяется исходя из бюджета заказчика.

Комиссионное вознаграждение – стандартная практика для многих видов профессиональных услуг. Но если в мировой практике event-индустрии этот тип оплаты применяется наряду с гонорарными ставками за время работы менеджера, то в России почасовая оплата труда при ценообразовании не используется. Комиссия агентства – это его доход, за счет которого оплачиваются косвенные расходы (аренда офиса, зарплата и другие операционные издержки), а также источник инвестиций в развитие и обучение персонала, привлечение лучших специалистов и т.д.

Самая распространенная схема формирования вознаграждения – «агентские внутри» (процент от бюджета проекта). В некоторых случаях агентство может позволить себе снизить комиссию по договоренности с заказчиком, например, если речь идет о крупном проекте или о серии проектов, которые обеспечивают длительную загрузку. Но обычно такая «скидка» не превышает 1–2 процентов. Значительное снижение комиссии (ниже 8%) противоречит экономической логике процесса: ведь в этом случае агентство вынуждено или снижать качество своих услуг, или нарушать принцип прозрачности и зарабатывать на чем-то другом в рамках проекта.

Иногда заказчик может оплачивать некоторые услуги напрямую поставщику, минуя event-агентство. В этих случаях на помощь приходит так называемая логика комиссии, которая заключается в следующем: если агентство берет комиссию с определенной позиции (например, с площадки), то оно несет ответственность за эту позицию в рамках проекта. Если позиция не облагается комиссией (то есть заказчик оплачивает услугу напрямую), то всю ответственность за этот блок работ несет сам заказчик. Если же по каким-либо причинам заказчик желает оплачивать позицию сам, но не готов отвечать за нее, агентство может предложить фиксированный гонорар за управление услугой.

Альтернативный подход к формированию вознаграждения агентства – «агентские снаружи» (фиксированный гонорар за оказанные услуги). В этом случае организация может свободно распоряжаться своим гонораром, но должна отчитаться перед заказчиком. То есть все расходы подтверждаются документально и агентство не имеет права, согласовав смету с заказчиком, а потом получив более выгодную цену от поставщика, считать полученную разницу своей прибылью. В этом случае заказчик видит все фактические расходы.

Юридические вопросы

Финансовому директору важно обращать внимание и на юридические вопросы, в частности контролировать, чтобы в договоре с клиентом были максимально защищены интересы агентства, так как изменения по проекту (в том числе и по бюджету) происходят вплоть до начала заказанного мероприятия. Между заказчиком и агентством, как правило, заключаются договоры двух типов: на оказание услуг или агентский. К агентскому договору прилагается подробная смета с общей стоимостью работ. В договоре на оказание услуг event-агентство не может делегировать полномочия третьим лицам, поэтому все скидки, полученные от поставщиков, принадлежат только ему самому, что представляется более удобным, а также позволяет агентству вести гибкую работу по подрядам, выполняя некоторые работы самостоятельно с привлечением собственных специалистов необходимого профиля (режиссеров, сценаристов, дизайнеров и т.п.). При заключении агентского договора, после мероприятия на плечи агентства ложится составление отчета, оформление всех документов от подрядчиков, задействованных в проекте. Это означает большую нагрузку не только на финансовый блок агентства, но и на отдел финансов заказчика, что в свою очередь замедляет закрытие проекта. Самое большое неудобство агентского договора заключается в том, что, согласно ему, компания обязана все работы делегировать подрядчикам, а не выполнять самостоятельно. Кроме того, все скидки от поставщиков и подрядчиков достаются заказчику (смета подтверждается договорами с подрядчиками – с учетом всех скидок).

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

У финансового директора event-агентства встречается и такая сложность: многие компании в этом бизнесе работают на упрощенной системе налогообложения, так как стандартная система им невыгодна по причине сравнительно небольших оборотов. Но УСН неинтересна для заказчиков, поскольку НДС не выделяется и, соответственно, к возмещению не принимается.

Event-агентства также предоставляют клиентам ряд дополнительных услуг (например, кейтеринг), экономическую целесообразность которых обосновать непросто. Поэтому контрагенты не могут отнести их на затраты в целях расчета налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. В результате приходится продавать такие услуги в несколько завуалированном виде (регистрационный взнос или что-то подобное). А сами event-агентства, получая услуги кейтеринга от предприятий общепита, вынуждены покрывать затраты по ним из своей прибыли.

Отношения с клиентом

По мере роста рынка ивент-услуг наблюдается переход от бизнес-модели, ориентированной на проекты, к модели, сфокусированной на клиенте. Эта тенденция во многом продиктована общим пониманием того, что для развития или даже просто для выживания необходимо расширять спектр и повышать качество услуг. Event-агентствам важно устанавливать более прочные отношения с клиентами. Не случайно все чаще в таких компаниях наряду с менеджерами проектов и аккаунт-менеджерами появляются такие вакансии, как «менеджер по отношениям». В их задачи входит налаживание коммуникаций с потенциальными заказчиками, развитие общего с клиентом понимания приоритетов и целей. Выстраиванию долгосрочных отношений с клиентом, повышению лояльности уже имеющихся партнеров и завоеванию расположения новых могут способствовать скидки и бонусы. Финансовая целесообразность – не единственный критерий, на который ориентируются менеджеры при заключении договора. Как правило, при среднестатистическом заказе вопрос о скидках и конечной цене услуг решается руководителем проекта, а долгосрочные и высокобюджетные проекты обсуждаются с финансовым директором.

Система мотивации творческого персонала

Основной «товар» в event-индустрии – профессионализм менеджеров, работающих на проекте. Ведь теоретически заказчик может и сам найти подрядчиков и поставщиков под имеющуюся концепцию мероприятия, но платит агентству за то, чтобы было все четко, быстро, удобно, с корректными документами и приятной улыбкой. В этом бизнесе экономия на человеческих ресурсах недопустима. Творческая работа отличается от остальных областей приложения человеческих усилий тем, что использует ресурсы личности по максимуму, требуя затрат не только физической, но и ментальной энергии, которая помогает сконцентрировать весь умственный потенциал и профессиональный опыт на достижении результата. Часто рабочий день не нормирован, а длится столько, сколько требуется для выполнения поставленных задач. Поскольку именно сотрудники создают добавленную стоимость, очень важна HR-стратегия. Финансовому директору совместно с другими топ-менеджерами необходимо разработать и внедрить мотивационные схемы на основе ключевых показателей эффективности с целью увеличения производительности труда и заинтересованности всех участников процесса в росте рентабельности. А также связать рост зарплат с измеримыми показателями и обеспечить максимально выгодные условия для эффективных сотрудников. Проанализировав и выявив наиболее действенные инструменты, важно определить степень их применения на каждом этапе развития компании.

Автоматизация бизнес-процессов

Как только объем заказов начинает расти, а спектр выполняемых работ расширяется, встает необходимость внедрения IT‑системы. Программный продукт должен выбираться с учетом специфики разных типов проектов. Как правило, адаптация зарубежных решений слишком дорогостоящая, а отечественные разработки в большинстве своем не в полной мере учитывают специфику отрасли, поэтому многие агентства заказывают программные продукты под свои нужды и требования.

Личный опыт

Михаил Шмелев, финансовый директор ООО «ITE Сибирская ярмарка»

Очень важно не только разработать и внедрить систему проектного финансового учета, но и научить руководителей проектов ею пользоваться. Важно, чтобы KPI руководителей зависели от прибыли, но при этом их нужно научить эту прибыль считать или обеспечить идеальной информационной системой.

Если с помощью программного продукта можно рассчитать текущую прибыль по проекту за 5–10 минут, затем сопоставить ее с бюджетом и аналогичным периодом прошлого года, это значит, что информационная система в компании близка к идеальной. Таким образом, финансовый директор работает не только с приносящими доход подразделениями, но и с IT-структурами, выступая для первых бизнес-тренером по финансовому учету.

Учитывая, что важная роль отводится анализу деятельности, IT-система должна помогать контролировать формирование себестоимости услуг, прибыльность проектов, порядок ценообразования, уровень загрузки и результаты работы отдельных сотрудников и отделов агентства, определять эффективность и качество работы с клиентами и поставщиками услуг, вести контроль за базовыми финансово-отчетными документами и др. Все это позволит оптимизировать трудозатраты и добиться высокой эффективности работы компании.

Еще по теме

Управление изменениями: логика проектной модели («Финансовый директор» № 12, 2012).

Учет рабочего времени по пректам: решение ГК «А ДАН ДЗО» («Финансовый директор» № 6, 2012).

Как финансисты консалтинговых компаний борются за прибыль («Финансовый директор» № 11, 2009).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль