Проектная структура управления. Плюсы, риски и сложности

3508
Семакин Андрей
директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»
Для успешного внедрения новых бизнес-процессов и повышения качества управления временем и мотивацией, следует ознакомиться с практикой применения проектных методов в управлении, строго следовать технологии подготовки и реализации проектов, обеспечить эффективное планирование, организовать коммуникации между участниками проекта.

Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»

Все знакомы с наиболее распространенной структурой управления компанией - функциональной. То есть когда отдел закупок закупает, производственный отдел производит, отдел продаж продает, а финансисты считают деньги. Каждый специалист в своей области, каждый по отдельности делает свое дело. Но вот общий результат не всегда получается положительным. На сакраментальный вопрос «Почему?» ответа может и не быть.

Если при функциональной структуре управления в компании есть описанные и, самое главное, работающие бизнес-процессы, то хотя бы можно ожидать результат. Более того, система работающих бизнес-процессов – это одно из главных условий выживания компании, ограничитель бесконтрольного расширения ее штатов и потери управляемости. Но проблема заключается в том, что само по себе внедрение сквозных бизнес-процессов приводит к переделу сфер влияния функциональных подразделений, создает ситуацию двойного подчинения исполнителей – одновременно и начальнику, и своей роли в бизнес-процессе. Пока речь идет о стандартных бизнес-процессах, которые повторяются каждый день, к этому можно приспособиться. А если говорить об изменениях в компании, причем как «добровольных», так и «вынужденных», то высока вероятность того, что структура будет либо саботировать изменения, либо активно им сопротивляться. Вывод очевиден: для успешного внедрения изменений использовать функциональную структуру неэффективно. Организация проектных межфункциональных команд с временным полным или частичным переподчинением сотрудников, проектной системой целеполагания, проектным таймингом и мотивацией приносит существенно лучший результат.

При этом нельзя забывать, что, в отличие от проектной организации, где результаты работы (программное обеспечение, объект строительства, отчет консультантов и прочее) продаются внешнему заказчику, в компании с функциональной структурой необходимо рассматривать внутренние проекты, в которых заказчиком выступает генеральный директор, а результатом становится вновь внедренный, работающий бизнес-процесс. И высвобожденные ресурсы (люди, техника, производственные мощности и так далее) возвращаются к своим функциональным руководителям. В этом заключается отличие от матричной структуры управления, где двойное подчинение существует перманентно.

Эффективность проектной структуры управления

Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный метод управления. Основные условия следующие:

  • необходимость существенных изменений бизнес-практики, в том числе из-за изменений на рынке или в законодательстве, опасности потери управляемости компании, новых технологий и т.д.;
  • вовлеченность в процесс изменений нескольких подразделений;
  • ограниченность мероприятий по времени проведения;
  • наличие заранее понятного и четко описанного результата проекта;
  • возможность достаточно точно планировать используемые ресурсы.

Приведем несколько примеров таких ситуаций, когда функционально-организованной компании необходимо временно отказаться от своих принципов управления и перейти к проектной структуре управления с целью достижения поставленных целей.

Внедрение системы бюджетирования. В этом процессе, как правило, задействованы все подразделения компании, заказчиком выступает генеральный директор, результат проекта – работающий регламент формирования бюджета, автоматизированная система контроллинга (одобрения операций), бюджетный классификатор, формы бюджета, обученный персонал. Владельцем нового бизнес-процесса становится финансовый департамент.

Внедрение ERP-системы. Задействованы практически все подразделения, заказчик проекта – генеральный директор, результат – функционирующая информационная система, работающий регламент внесения изменений, служба технической поддержки, настроенные формы отчетов, обученные пользователи. Владелец – ИТ-департамент.

Создание и вывод на рынок нового продукта. Задействованы департаменты НИОКР, стратегического развития, маркетинга и продаж, финансов, производство, служба качества и др. Заказчик проекта – генеральный директор, результат – вывод продукта на рынок или достижение планового уровня продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Расширение географии продаж (создание нового филиала). Заказчик – директор по маркетингу и продажам, задействованы: департамент продаж, финансов, стратегического развития, логистики, ИТ-департамент. Результат – работающий филиал, стандартизованный набор бизнес-процессов, обученный персонал, выполнение планов продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Корпоративный университет. Заказчик – ди­ректор по персоналу, задействовано большинство подразделений (причем функции в части наставничества и лекционной работы – сотрудники могут сохранять на постоянной основе). Результат – эффективная система внутреннего обучения сотрудников. Владелец – HR-департамент.

Создание или модернизация производственного участка. Заказчик – директор по производству. Участвуют департамент логистики, финансов, служба качества, департамент по персоналу и др. Результат – функцио­нирующий участок, обученный персонал, набор работающих производственных регламентов и бизнес-процессов.

Практически все приведенные примеры, в которых целесообразнее перейти от линейно-функционального управления к проектному методу, взяты из личного опыта автора. Так, системы бюджетирования и бюджетного контроля на фармацевтическом производстве внедрялись с помощью технологий и методов проектного управления. Подготовка и внедрение прошли успешно, и в первую очередь потому, что удалось решить следующие задачи:

  • заинтересовать и руководство компании и заручиться его поддержкой;
  • добиться правильного понимания целей и задач командой проекта;
  • четко определить мотивацию ключевых участников.

Другим, наиболее масштабным проектом было внедрение ERP-системы Oracle E-Business Suit в фармацевтическом дистрибьюторе. Был использован практический опыт компании Oracle, применено большинство механизмов управления проектом, описанных в PMBook, – устав проекта, план-график и мониторинг работ и пр. Проект также был успешно реализован.

Главными причинами успеха здесь можно назвать следующие:

  • грамотно выбранная модульная стратегия внедрения (пилотный филиал – масштабирование на другие филиалы – финансовый модуль в головном предприятии – система управления складом в головном предприятии – торговая система в головном предприятии) с адекватной системой оценки рисков;
  • использование мобильных групп специалистов по внедрению для масштабирования системы в новых филиалах;
  • создание групп внедрения со 100-про­центной передачей в команду проекта, причем по его завершении многие специалисты вернулись в свои подразделения с повышением в должности.
Личный опыт

Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Комплексные автомобильные технологии», к. э. н.

Мы используем проектную структуру управления процессом закупок. Такое решение было принято, когда возникла следующая проблема. Сотрудники часто предлагали закупить партию нового товара, но в результате неправильной оценки рынка (его потенциальной емкости или входной цены) компания не могла реализовать весь товар, и большая его часть превращалась в неликвиды либо компания не получала запланированного уровня дохода. Поэтому каждую сделку стали оценивать как проект, удов­летворяющий ряду критериев. Это дало возможность описать этапы и сроки сделки, конт­ролировать появление неликвидов и определять сферы ответственности сотрудников, способствовало более качественному управлению кредиторской и дебиторской задолженностью, позволило более качественно планировать и управлять рентабельностью продаж.

При реализации проектной структцры управления были сложности, но результат того стоил: количество неликвидов на складе значительно снизилось, а также ускорилась оборачиваемость товаров.

Поэтому я согласна с автором в том, что проектные методы во многих случаях более эффективны.
Павел Бушуев, финансовый директор ГК «НЭК», к. э. н.

Когда бизнес начал расширяться, стало очевидно, что существующая линейно-функциональная структура не обладает достаточной гибкостью, то есть не может быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. В этой связи было принято решение о внедрении новой структуры, которая базировалась на матричной системе управления. Структура компании была построена на основе двух направлений, пересекавшихся в одних точках и образующих матрицу: организационного (страна, юридическое лицо, филиал или представительство, офис или обособленное рабочее подразделение) и функционального (департамент, отдел, группа). Так что каждый сотрудник, с одной стороны, подчиняется своему функциональному руководителю, с другой – административному руководителю по организационному признаку.

Сначала мы рассматривали возможность внедрения проектной структуры управления. Но от нее пришлось отказаться, поскольку проектная структура – это, в первую очередь, временная структура, создаваемая для реализации конкретных проектов, которые имеют начало и конец.

Нам нужна была такая организационная структура, в которой могли бы постоянно существовать проект­ные отделы, реализующие несколько проектов одновременно вне зависимости от жизненного цикла каждого их них.

Основная сложность при реализации матричного принципа заключалась в том, что необходимо было объединить деятельность нескольких групп сотрудников, которые выполняли разные функции и задачи и пересекались в общей точке только для реализации каких-либо проектов. Также довольно сложно было технически реализовать возможность ведения управленческого учета в рамках матричной структуры во всех корпоративных программах.

В результате внедрения матричной структуры в компании повысилось качество управления проектами, что положительно отразилось и на качестве предоставляемых услуг. Значительно сократилась нагрузка на топ-менеджмент в связи с передачей части полномочий руководителям среднего звена. Снизились затраты за счет устранения дублирующих функций персонала. Появилась возможность формировать управленческие отчеты в необходимых информационно-аналитических разрезах.

Единственное, что хотелось бы отметить: эффективную и бесперебойную работу матричной структуры весьма сложно поддерживать. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов довольно часто приводят к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными руководителями и руководителями офисов.

Риски и сложности проектной структуры управления

Практика применения проектных методов управления так или иначе наработана. Есть очень хорошие материалы американского института управления проектами (PMI, Project Management Institute, www.pmi.org, www.pmi.ru), в них подробно описана технология подготовки и реализации проектов. В качестве примера рассмотрим основные процессы и их соотнесение с областью применения и фазой проекта (см. таблицу).

Таблица. Основные процессы проектной структуры управления

Область применения Процессы инициации Процессы плани-
рования
Исполнение Мониторинг и контроль Закрытие проекта
Управление интеграцией проекта Разработка
устава
проекта
Разработка плана управления проектом Руководство и управление исполнением проекта Мониторинг и контроль работ. Контроль изменений Закрытие (завершение) фазы проекта или проекта в целом
Управление масштабом проекта Сбор требований. Определение целей и содержания. Создание иерархической структуры работ Подтверж-
дение содержания проекта. Изменение рамок проекта
Управление временем проекта Определение операций. Определение последова-
тельности операций. Оценка ресурсов для операций. Оценка длительности операций. Разработка календарного плана
Контроль исполнения календарного плана
Управление затратами Оценка расходов. Утверждение бюджета Контроль затрат
Управление качеством Оценка качества планируемых работ (это прямо влияет на затраты) Подтверждение качества исполнения проекта Контроль качества исполнения
Управление персоналом проекта Разработка плана по использованию человеческого ресурса Создание команды проекта. Обучение (развитие) команды проекта. Управление и мотивация команды проекта
Управление коммуни-
кациями
Опреде-
ление заинтере-
сованных сторон
Планирование коммуникаций Предо-
ставление информации. Управление ожиданиями заинтере-
сованных сторон
Отчетность о текущем исполнении проекта
Риск-
менеджмент
Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ рисков. Количественный анализ. План реагирования на изменения рисков Мониторинг и управление рисками
Управление закупками Планирование закупок Осуществление закупок Управление закупками Закрытие закупок

В проектной работе кадры решают все, и даже больше. Поэтому уделите особое внимание определению заинтересованных сторон и планированию коммуникаций. Не менее важен вопрос формирования команды, а также поиска руководителя (менеджера), который сможет возглавить команду.

Также необходимо правильно спланировать использование ресурсов. Стоимость проекта, финансовый результат – крайне важные вопросы. При инвестиционной оценке необходимо понять стоимость всех задействованных ресурсов, сложить из элементов «стандарт-кост» производственные затраты, понять, идет ли использование незадействованных ресурсов или между проектом и операционной деятельностью появляется конкуренция за узкое место и т.д. Причем анализировать нужно не только текущую ситуацию, необходимо прогнозировать ее развитие. Интересно, что при таком подходе – то есть в привязке результатов проекта к перспективе, к стратегии – часто появляется возможность оценить финансовую отдачу от внутренних «проектов». Например, внедрение правил и получение сертификата производственной практики GMP (Good Manufacturing Practice), не приносящее прямой финансовой выгоды, – это необходимый шаг в выводе лекарственных средств на зарубежные рынки, сертификат ISO усиливает позиции при переговорах с банками и т.д.

В заключение хотелось бы сказать коротко о рисках проектного метода управления. Только 20 процентов из них можно охарактеризовать как технические, остальные 80 процентов связаны с неправильной организацией процессов.

Среди них можно выделить следующие:

  • недостаточная вовлеченность высшего руководства компании;
  • нечеткая постановка задач, невозможность привлечь адекватных руководителей проекта, которые могут грамотно ставить задачи заказчикам;
  • непонимание требований участниками;
  • изменение области применения и/или целей проекта;
  • недостаточные знания и навыки специалистов, входящих в состав команды.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль