Бюджетный процесс в компании со сложной финансовой структурой

3683
Коваленко Ирина
финансовый директор ГК «РЕСПЕКТ», к. э. н.
Внедрение эффективной системы бюджетирования и повышение качества финансового планирования требует регламентации бюджетного процесса и усиления контроля. Зато в итоге можно ожидать повышения качества бюджетной информации, сокращения отклонения фактических показателей от плановых. Опытом делится практик.


Ирина Коваленко, финансовый директор ГК «РЕСПЕКТ», к.э.н.


Опыт автора по организации бюджетного процесса в компании, занимающейся ремонтом бытовой техники, может пригодиться и финансистам других предприятий, которые имеют схожую специфику. А именно: сложная территориально распределенная структура предполагает большое количество центров ответственности. Управленческие решения (инженерные, экономические, организационные) принимаются на разных уровнях с учетом множества факторов. Приходится сталкиваться с неопределенностью в формировании денежных потоков (в нашем примере это динамика и структура выручки от ремонта по видам, моделям и маркам техники, а также по категории его сложности и стоимости). Отсутствует возможность создавать запасы готовой продукции для сглаживания сезонных колебаний спроса.

Бюджетный процесс

ООО «Сервисный центр» (входит в состав торгово-финансового холдинга «Быттехника», названия компаний изменены) - дилерский мультисервисный центр, то есть, с одной стороны, в своей деятельности он руководствуется сервисными соглашениями (договорами авторизации) с фирмами-производителями техники, а с другой - использует поддержку материнской торговой компании. Планирование и бюджетирование «Сервисного центра» построено на принципах, соответствующих общей методологии, принятой в холдинге: финансовый год начинается 1 октября, бюджетные периоды установлены с октября по март и с апреля по сентябрь, с разбивкой по месяцам. Бюджетная документация состоит из бизнес-плана и проекта бюджета. Бизнес-план на бюджетный период включает следующие элементы:

  • анализ возможностей и внутренних ресурсов компании;
  • анализ внешней среды (конкурентные преимущества и место компании на рынке);
  • цели и стратегию компании;
  • план маркетинга (анализ рыночных возможностей, выбор целевого рынка, товарная, ценовая, сбытовая, коммуникативная и кадровая политика);
  • организационный план;
  • анализ возможных рисков и план действий по их минимизации;
  • стратегию финансирования, а также календарный план мероприятий на каждый бюджетный период.

Проект бюджета включает следующие формы:

  • прогнозный баланс (ф. 1);
  • прогноз отчета о прибылях и убытках (ф. 2, фактически соответствует бюджету доходов и расходов);
  • план реализации по направлениям (ф. 3);
  • финансовый план (ф. 4, бюджет движения денежных средств);
  • план операционных расходов (ф. 5);
  • план производственных расходов (ф. 5.1);
  • план внереализационных доходов и расходов (ф. 6).

Бюджет составляется в долларах, поскольку, во-первых, в этой валюте ведется управленческий учет холдинга, во-вторых, в ней же происходят расчеты по договорам авторизации.

Формирование бюджета начинается с подготовки плана реализации по основным видам деятельности сервисного центра (см. табл. 1): гарантийный и негарантийный ремонт, установка и обслуживание сложной офисной и бытовой техники, оптовые и розничные продажи комплектующих и запасных частей. Выручка от реализации товаров, работ, услуг определяется по отгрузке. Помесячные данные учитывают сезонность бизнеса (колебания составляют 10-15%), а сами коэффициенты сезонности определяются на основе информации, накопленной в ИТ-системе.

таблица 1. План реализации на бюджетный период, долл. (извлечение)

Статья доходов Апрель Август Сентябрь Итого
1 Гарантийный и негарантийный ремонт 177 100 190 700 199 550 1 102 750
1.1 Торговая сеть холдинга 18 000 19 800 20 700 112 500
1.2 Прочие фирмы холдинга 100 100 100 600
1.3 Сторонние клиенты 77 000 84 700 88 550 481 250
1.4 Компании-производители 82 000 86 100 90 200 508 400
2 Установка и техобслуживание 43 197 47 517 49 677 270 981
2.1 АТС, локальные внутренние сети,
вычислительная техника, копиры, кондиционеры
23 197 25 517 26 677 144 981
2.1.1 Прочие компании холдинга 7697 8467 8852 48 106
2.1.2 Сторонние клиенты 15 500 17 050 17 825 96 875
2.2 Бытовая техника 20 000 22 000 23 000 126 000
3 Заправка картриджей 7600 8360 8740 47 880
4 Продажи 47 000 51 700 54 050 293 750
4.1 Оптовые продажи 12 000 13 200 13 800 75 000
4.2 Розничные продажи 35 000 38 500 40 250 218 750
5 Итого доходов 274 897 298 277 312 017 1 715 361

Преимущество дилерского сервисного центра — достаточно прогнозируемый и гарантированный рынок услуг по предпродажной подготовке техники, поступающей в торговые сети материнской компании. В составе каждой статьи доходов отдельной строкой выделяются услуги, оказываемые структурам холдинга. Следует отметить, что эта выручка учитывается лишь на внутрихолдинговых счетах управленческого учета и не дает поступления средств, несмотря на то, что сервис несет реальные затраты.

Выполнение ремонта - основная статья дохода ООО «Сервисный центр», поэтому поступления за послегарантийный ремонт техники остаются важным источником ликвидности. При этом в момент сдачи устройства в приемный пункт заказчик вносит предоплату (20-40% от предполагаемой стоимости работ), а при получении рассчитывается полностью. Продолжительность платного ремонта составляет две-четыре недели, в зависимости от сложности работ и наличия комплектующих. По этим причинам при формировании бюджета движения денежных средств сумма поступлений от платного ремонта в каждом месяце незначительно отличается от суммы выручки в соответствующем месяце. Рассматриваемая компания — авторизованный сервисный центр ведущих производителей, поэтому выполняет гарантийный ремонт, бесплатный для потребителя, при этом компенсацию получает спустя полтора-два месяца. Также некоторые договоры предусматривают компенсацию не денежными средствами, а запчастями и комплектующими. Поэтому в БДДС сумма поступлений от отдельных производителей может быть меньше суммы выручки от реализации на 20–60%.

Установка и обслуживание сложной техники (офисные АТС, оборудование локальных сетей, сложные многофункциональные аппараты, климатическая, бытовая встроенная техника и прочее) выделяются в отдельную статью плана реализации. Это трудно прогнозируемый вид деятельности, часто требующий корректировок уже утвержденного бюджета. Кроме того, технологические особенности выполнения таких работ обусловили необходимость создания специализированных подразделений - сервис-инжиниринга и единой выездной службы.

Продажи запчастей и комплектующих также выделены отдельной строкой в плане реализации. Оптом они продаются центрам, работающим на условиях субавторизации в регионах, а в розницу - клиентам, покупающим необходимые им расходные материалы. Продажи помогают сглаживать сезонные колебания в выручке и наряду с платным ремонтом обеспечивают необходимый уровень ликвидности сервисного центра. В соответствующей части БДДС суммы выручки и суммы поступлений денежных средств в каждом месяце совпадают.

Следующий этап подготовки бюджета - формирование плана производственных расходов ООО «Сервисный центр». Это переменные затраты, величина которых пропорциональна показателю выручки по соответствующему виду деятельности:

  • себестоимость израсходованных при ремонте и установке запасных частей и комплектующих в каждом месяце составляет 24 % от общей суммы показателей по строкам 1-3 таблицы 1;
  • себестоимость проданных товаров - 80 % от значения показателя по строке 4 таблицы 1;
  • зарплата основного производственного персонала составляет 24 % от значения итогового показателя выручки в каждом месяце (строка 5 табл. 1), поскольку продажами занимается персонал приемных пунктов, который по классификации, принятой в управленческом учете, не входит в состав административного персонала.

таблица 2. План формирования производственной себестоимости, долл. (извлечение)

Код стр. Статьи расходов Апрель Август Сентябрь Итого
1 Себестоимость реализованных запасных частей
и принадлежности (ЗИП) и расходных материалов
49 895 54 378 57 112 312 387
2 Себестоимость реализованных товаров 37 600 41 360 43 240 235 000
3 Зарплата основного производственного персонала 65 975 71 586 74 884 411 687
4 Итого расходы по основной деятельности 153 471 67 325 175 236 959 073

При подготовке плана операционных (условно постоянных) расходов (ф. 5) показатели формируются как методом начисления, так и кассовым методом. Это позволяет в дальнейшем использовать данную форму в сводных бюджетах - БДДС и прогнозном балансе. В «Дополнительном материале» приведен перечень показателей, используемых в «Сервисном центре», а читатель может заменить их наиболее важными для своей компании. Еще одна особенность, о которой следует помнить при формировании расходной части, - временной лаг в полтора-два месяца при оплате расходных материалов и запчастей, поскольку использованные при текущем ремонте комплектующие уже закуплены у фирм-производителей или на российском рынке. По накопленным статистическим данным, они оцениваются примерно в 35 % от месячной выручки.

Для планирования величины ФОТ используются данные штатного расписания, которое утверждается отдельно перед защитой бюджета на совете директоров холдинга. Зарплата основного производственного персонала, как отмечалось выше, коррелирует с показателем реализации по основным видам деятельности, зарплата административно-управленческого персонала (АУП) складывается из окладов и бонусов. В то же время некоторые бизнес-процессы «Сервисного центра» переданы на аутсорсинг. Например, логистика, включая таможенные операции, а также ведение кадрового учета и юридические услуги. Расчеты за оказываемые услуги с компаниями, входящими в группу, производятся без отвлечения средств, с использованием управленческих лицевых счетов в холдинге.

Прогноз отчета о прибылях и убытках (ф. 2) строится на основе плана реализации, плана расходной части бюджета и прогноза внереализационных доходов и расходов. Поскольку себестоимость товаров и услуг уже включает зарплату основного производственного персонала, в строке «Операционные расходы» ее учитывать не надо. В строке 10 «Распределение прибыли» отражаются бонусы топ-менеджерам по итогам работы за полугодие и прочие выплаты из чистой прибыли. Бюджет внереализационных доходов и убытков (ф. 6) в «Сервисном центре» формируется на основе накопленной статистики.

Подготовка бюджета завершается формированием прогнозного баланса (ф. 1). Он составляется на 1-е число каждого месяца на основе финансового плана, прогнозного отчета о прибылях и убытках, планов реализации и расходов компании. Расчетные данные об остатке средств в разделе «Актив» и задолженности по зарплате, а также о нераспределенной прибыли в разделе «Пассив» переносятся в баланс из форм 2, 4, 5. Для сбалансированности показателей активов и пассивов, как правило, используется значение в строке «Товарно-материальные запасы», поскольку это наиболее значимый показатель оборотных активов «Сервисного центра», а искажения при выравнивании, как правило, не превышают статистической погрешности и вполне сопоставимы, например, с курсовыми разницами при оценке стоимости запасов.

Контроль за исполнением бюджета

Раньше финансовый директор компании находился в двойном подчинении: административно подчинялся генеральному директору «Сервисного центра», функционально — вице-президенту по финансам всего холдинга. Сервисная «дочка» на протяжении многих лет оставалась дотационным подразделением группы — материнская торговая компания регулярно выделяла средства на покрытие бюджетного дефицита, а также лояльно относилась к истребованию фактической дебиторской задолженности перед головной структурой, отражаемой в бухгалтерской отчетности «Сервисного центра» (ее погашение, в отличие от внутрихолдинговых расчетов, требовало от СЦ оттока денежных средств и существенно ухудшало показатели ликвидности). Штат финансовой службы сервиса был избыточен (бухгалтерия, финансовый, планово-экономический отделы), при этом обязанности распределялись неравномерно. Бюджеты исполнялись со значительным отклонением от утвержденных показателей.

Анализируя механизм контроля исполнения бюджета, финансовый директор выяснил, что фактические данные о доходах и расходах обновляются дискретно, непосредственно перед еженедельным совещанием линейных руководителей. Происходило это так: старший финансовый менеджер вручную заносил в электронную таблицу данные банковских выписок и обзванивал кассиров приемных пунктов, под диктовку записывая суммы полученной выручки. Старший кассир ежедневно сообщал только информацию об остатках, не детализируя сведения о выручке и расходах. А финансовый менеджер, курирующий работу с производителями, фактически предоставлял данные о принятых отчетах по гарантийному ремонту не чаще одного-двух раз в месяц. Итоговые сведения об исполнении бюджета за месяц формировались не ранее 15-го числа следующего месяца, после многочисленных сверок и корректировок.

Чтобы усилить контроль над исполнением бюджета, обязанности сотрудников перераспределили. По новой схеме работы бухгалтер ежедневно до 10 часов утра импортирует банковские выписки за предыдущий день и расшифровывает их в ИТ-системе с участием экономистов. Старший кассир собирает и обобщает информацию о наличной выручке в приемных пунктах, а сведения о наличных расходах финансовый директор самостоятельно учитывает в рабочей таблице, поскольку расходные ордера поступают в кассу только с его подписью. Администраторы баз данных в приемных пунктах экспортируют в централизованную базу сведения о «закрытых» заказах, то есть о выручке по отгрузке. Разработана система связанных электронных таблиц, позволяющая на основе классификации доходов и расходов ежедневно формировать итоговую таблицу исполнения бюджета и отклонений фактических показателей от плановых. Данные об исполнении бюджета по подразделениям стали доступны линейным руководителям.

По итогам первого бюджетного полугодия отчет об исполнении бюджета был подготовлен до 7-го числа следующего месяца. Поскольку длительность коммерческого цикла в сервисном центре (от закупки комплектующих до выполнения ремонта и получения оплаты) составляет три-пять месяцев, параллельно с закрытием периода началась работа по формированию бюджета на следующее полугодие с использованием электронных таблиц с простыми ссылками (см. дополнительный материал по ссылке в конце статьи). Оперативный контроль исполнения бюджета оказал положительное влияние на достоверность прогнозных показателей: отклонения факта от плана по доходам не превышали 2–3 %, что для специфического бизнеса весьма хороший показатель.

Помимо описанных мер, компания провела ряд мероприятий, направленных на повышение ликвидности и оборачиваемости активов (распродажа неликвидов по ценам закупки или с дисконтом, активная работа с дебиторами), которые позволили привлечь дополнительные средства для погашения просроченной кредиторской задолженности и улучшили структуру баланса компании. Также совместно с коммерческим отделом был подготовлен план по расширению сети приемных пунктов, в том числе и на территории вновь открывающихся магазинов торговой сети холдинга.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Бизнес-план ООО «Сервисный центр».doc
  • Бюджет ООО «Сервисный центр».xls


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль