«Нам удалось привлечь финансирование по низкой ставке на 8 лет»

1414
В середине августа в Школе финансового директора прошло видеозанятие на тему «Финансирование инвестиционных проектов». О нюансах привлечения собственного и заемного капитала, определении ценности налоговых выгод инвестиционного проекта, принципах проектного финансирования и многом другом слушателям рассказал Валерий Темкин, доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС.

В продолжение темы, касающейся финансирования инвестиционных проектов, предлагаем интервью с практиком, которое провел Валерий Темкин. Его собеседник – Сергей Крупина, финансовый директор УК «СФТ Менеджмент». Это управляющая компания производственного холдинга SFTgroup, которая в своей работе активно использует не только широко распространенное банковское кредитование, но и альтернативные варианты привлечения финансирования, в том числе через экспортные агентства, а также лизинговые схемы.

– Сергей, насколько я знаю, сейчас вы реализуете крупный инвестиционный проект. В чем его суть?

– Холдинг SFTgroup с момента создания занимался производством гофрированной упаковки из вторичного сырья. Все это время группа развивалась в основном за счет повышения эффективности существующих производственных площадок и приобретения новых предприятий, владельцы которых управляли ими неэффективно либо для которых этот бизнес был непрофильным. За время существования компании удалось выстроить практически полную цепочку от сбора и заготовки макулатуры до производства упаковки, которая реализуется конечным потребителям.

Однако структура рынка такова, что слабым звеном в нашей производственной цепочке стало промежуточное сырье – его приходилось частично закупать у сторонних поставщиков, что сдерживало рост основного производства. Поэтому несколько лет назад менеджмент и акционеры решили реализовать проект по строительству нового бумажного завода в Центральной России. Мы рассматривали несколько вариантов финансирования. Поскольку проект был достаточно дорогостоящим и масштабным для нас, компания предложила партнерство нескольким потребителям бумаги и картона, то есть хотела организовать с конкурирующими предприятиями совместное производство. Модель была ясной и понятной: создать SPV, вложить в нее средства, построить завод. К сожалению, диалог зашел в тупик. Возможно, влияние оказал надвигающийся кризис или попросту недоверие друг к другу.

Следующий вариант, который мы рассматривали, – привлечь синдицированное финансирование через IFC (International Finance Corporation, Международная финансовая корпорация. – Прим. ред.) или EBRD (European Bank for Reconstruction and Development, Европейский банк реконструкции и развития. – Прим. ред.). Наиболее плодотворно переговоры шли с IFC, которая была готова инвестировать в проект 15 процентов, а остальное финансирование привлечь в формате синдицированного кредита. Но наступил кризисный 2008 год, и IFC отказалась от участия в сделке. Кредитование от партнеров организации также сорвалось, поскольку в синдикат входили несколько европейских банков, серьезно пострадавших в тот период, и ряд крупных европейских производителей из нашей отрасли, потерявших свои позиции в кризис. Иными словами, синдикат развалился.

Однако от проекта решили не отказываться, ведь строительством собственного завода компания создавала экономические барьеры для входа на рынок крупных европейских конкурентов и обеспечивала свою сырьевую безопасность минимум на 80–90 процентов. Если выстроить цепочку от сырья до клиента, мы смогли бы полностью контролировать сервис, качество и не зависеть от поставщиков с их проблемами.

– Какие альтернативы рассматривали?

– Поскольку схемы с синдицированным кредитованием и привлечением внешних партнеров провалились, средства решили искать собственными силами. Кризис вынудил уменьшить масштабность проекта, и проработку технической документации начали заново. К тому времени компании удалось аккумулировать часть средств на реализацию проекта, примерно 25 процентов. Но где взять остальные 75?

SFTgroup – непубличная компания, поэтому вариант с привлечением средств с рынка отпал сразу. Выпуск облигаций также малоинтересен, поскольку по ним непубличным организациям нужно заявлять более высокую доходность, да и процесс этот затратный, даже если размещаться по закрытой подписке. Кроме того, пришлось бы перестраивать оргструктуру бизнеса, что требует и денег, и времени. Сроки окупаемости проекта – минимум 5–6 лет, а с учетом экономической нестабильности мы заложили в модель 8 лет, то есть с запасом. В России количество размещений облигаций на такой срок можно по пальцам пересчитать.

Оставалось работать по двум направлениям: привлечение банковского финансирования и реализация проекта через ECA (Export Credit Agency, кредитное экспортное агентство. – Прим. ред.), а также комбининация этих вариантов.

– Стоимость финансирования у ЕСА оказалась более привлекательной?

– Дело не в размерах ставки, все несколько сложнее. Действительно, работать через ЕСА зачастую выгоднее. Проблема в том, что по данной схеме можно профинансировать лишь стоимость закупаемого оборудования, не более того. Но в нашем проекте стоимость оборудования составляла 60–65 процентов, а остальное приходилось на строительно-монтажные работы. ЕСА подобные расходы покрыть не могло, но нам предложили альтернативный вариант: работать через европейскую компанию, которая займется строительными работами.

Однако SFTgroup отклонила этот вариант, и вот почему. Европейцы возьмут на субподряд несколько российских строительных организаций и попросят дополнительно 15–20 процентов за посреднические услуги, но при этом никакую ответственность на себя не возьмут. А SFTgroup как заказчик получит разрозненных субподрядчиков, выполняющих свою часть работ, но неподотчетных нам. Помимо выплаты комиссионных организатору, примерно столько же потеряли бы на завышении смет и, возможно, не уложились сроки. По европейским меркам строительство подобного завода длится 3–3,5 года. По нашим же расчетам с момента подбора оборудования до запуска должно было пройти 1,5–2 года. Сроки реальны, но только при условии, что заказчик может влиять на поставщиков услуг, контролировать качество и сроки, самостоятельно проводить тендеры.

Одновременно прорабатывалась возможность привлечения кредита. Группа уже на протяжении многих лет работает с двумя кредитными организациями – крупным государственным банком и дочерней структурой европейской финансовой группы, – которые и решили пригласить к финансированию проекта.

Казалось бы, в этой ситуации европейский банк должен однозначно выиграть, поскольку поставщиками оборудования выступали крупные финские, австрийские и швейцарские компании, и все они давно работают с этой финансовой группой. С российским офисом мы согласовали заявку за месяц, нам предложили «внутренние», то есть европейские кредитные ставки. Но схема принятия решений у банка оказалась крайне сложной. Документы ушли в центральный офис в Вене, и процесс практически встал. Переписка по электронной почте длилась неделями, ускорить дело не удалось ни при помощи российского офиса, ни визитами в Европу, ни через поставщиков оборудования.

На госбанк надежды было мало – у нашего проекта длительные сроки реализации при объеме финансирования около 3 млрд рублей. К тому же по стандартному условию для привлечения проектного финансирования инициатор должен вложить 30 процентов собственных средств, а мы на тот момент, как я уже упоминал, аккумулировали только 25. Тем не менее совместно с банком мы за месяц заново подготовили необходимую документацию и основные параметры сделки, а спустя некоторое время с некоторым удивлением получили положительное решение кредитного комитета. Кстати, спустя несколько дней пришло официальное подтверждение из центрального офиса европейского банка. Для финансового директора такие моменты особенно приятны: на столе лежит два одобренных кредитных решения, и можно выбрать наиболее выгодное из них.

– И какое предложение выбрали?

– По ряду причин выбрали все же российский банк с государственным участием. Европейцы, к сожалению, не могли предложить финансирование в рублях. Да, валютные ставки были весьма заманчивы, но для SFTgroup этот риск после 2008 года стал слишком болезненным – в то время мы пользовались валютным лизингом, но получали денежный потом в рублях, поскольку торгуем на внутреннем рынке. Госбанк же предоставлял финансирование исключительно в рублях, несмотря на то, что львиная доля оборудования закупалась в странах еврозоны, тем самым он взял на себя курсовые риски.

В результате часть проекта госбанк профинансировал напрямую и через ЕСА. Кроме того, он выдал гарантии по аккредитиву, открытому несколькими зарубежными кредитными учреждениями. В частности, Landensbanks открыл аккредитив в пользу нашего поставщика оборудования, причем по европейским ставкам и на длительный срок – до 9 лет.

– А менее масштабные проекты с помощью каких схем реализуете?

– Последние годы целый ряд проектов был связан с модернизацией действующего производства. Как только становилось понятно, откуда будет поставляться оборудование, определялись с вариантом финансирования. Как вы понимаете, их немного. Во-первых, рассрочка платежа от поставщика. Преимуществ у этой схемы масса, однако минус очевиден – короткие сроки, поскольку на 5–7 лет рассрочку вам никто не даст. Второй вариант предполагает работу через ЕСА, которую, как правило, инициирует сам поставщик. К этой схеме я еще вернусь.

Также можно рассматривать лизинг или банковский кредит. По сравнению с текущим уровнем развития лизинга в Европе, российский рынок финансовой аренды довольно слаб, но уже появляются интересные предложения, появляется оперативность в работе, гибкость условий. Естественно, серьезную конкуренцию российским операторам составляют зарубежные компании, которые зачастую поддерживают производителей своей страны, как, к примеру, Deutsche Leasing, финансирующая приобретение исключительно немецкой техники.

У банковского финансирования, как уже упоминалось на вебинаре, есть свои недостатки. Во-первых, залог. В лизинговых сделках залогом выступает приобретаемое оборудование, а вот банку оно не очень интересно, поэтому чаще приходится закладывать недвижимость. Во-вторых, кредиты очень портят структуру баланса. В этом отношении опять же интереснее выглядит лизинг, который «висит» на забалансовых счетах. Кроме того, он позволяет воспользоваться налоговым щитом. А для меня, как финансового директора, критически важна оборачиваемость собственного капитала – чем больше денег смогу аккумулировать и вернуть в оборот, тем больше заработаю в будущем.

Однако лизинговые компании практически не берутся за сделки сроком более 5 лет. А вот ЕСА спокойно сотрудничает на таких условиях. К тому же агентства все увереннее работают на нашем рынке. Если раньше они требовали отчетность по международным стандартам и связанных поручительств других компаний, то сейчас они без проблем принимают отчетность по российским стандартам и спокойно относятся к предприятиям, которые не входят в крупные холдинги.

– С агентствами ЕСА компания работает напрямую или через посредников?

– В последнее время спрос на заключение сделок с привлечением ЕСА растет. Однако знаю, что финансовые директора некоторых компаний не уверены в собственных силах и опасаются напрямую обращаться в такие агентства либо не знают о такой форме сотрудничества. Часть из них пользуются предложениями российских банков, которые сравнительно недавно начали предлагать схемы по совместному финансированию сделок с привлечением ЕСА. Но, как правило, банкиры выступают в роли посредников, перепродавая услугу и получая 1,5–2 процента комиссионных. На мой взгляд, если есть некоторая неуверенность в работе с агентством напрямую, можно попросить вашего зарубежного поставщика привлечь ЕСА. Он заинтересован в заключении контракта и будет помогать. Наша компания сделки проводила без посредников, напрямую, с единственным исключением, когда российский банк предложил практически идентичные условия, но взял на себя валютные риски. Пожалуй, это ключевое преимущество работы с отечественными банками при взаимодействии с ЕСА. Конечно, хеджированием валютных рисков можно заниматься самостоятельно, однако ранее таких контрактов сроком более 5 лет я не встречал.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль