В чем специфика управления финансами в ИТ-консалтинге

1448
Гребенников Алексей
главный экономист ГК «Резон»
Особенности отрасли: высокая доля расходов на оплату труда, при том что задержки зарплат исключены; высокая конкуренция в отрасли, требующая гибкости ценообразования; потребность в постоянном контроле производительности труда как ключевом факторе рентабельности. Как подготовиться: изучить основы менеджмента в консалтинговых и проектных компаниях, разобраться в системе ценообразования и управления проектами, проанализировать методику планирования доходов и расходов.

Главная особенность ИТ-консалтинга заключается в том, что продукция компаний – услуги по внедрению ИТ-систем, как правило, уникальны и ориентированы на потребности конкретного заказчика. А значит, чтобы спланировать объем продаж, а также оценить себестоимость услуг, приходится делать расчеты для каждого нового проекта. Сложность работы на этом рынке связана также с крайне высокой конкуренцией. Число крупных заказчиков невелико, а внедряемые ИТ-системы рассчитаны на долгосрочную эксплуатацию, их последующее совершествование происходит в рамках абонетского договора. Конкуренция и уникальность решений обусловливают также отраслевую специализацию

Стоит выделить еще одну особенность рынка ИТ-консалтинга: непрерывная и динамичная модернизация концепций, методик и программного обеспечения. В связи с этим значительное время и средства приходится тратить на повышение квалификации и сертификацию знаний сотрудников.

Баланс доходов и расходов

Наиболее значимая статья расходов консалтинговой ИТ-компании – зарплата сотрудников и отчисления с нее страховых взносов. На эту статью приходится от 50 до 70 процентов бюджета. И выплаты по ней происходят дважды в месяц в одни и те же даты. Доходы же складываются из поступлений по двум основным каналам: проекты по внедрению и договоры абонентского обслуживания. И если услуги по абонентскому обслуживанию оплачиваются более-менее равномерно, то по внедренческим проектам средства поступают иначе. К примеру, это может быть выплата аванса за предстоящие работы, очередной транш по графику финансирования, оплата после подписания акта выполненных работ – все зависит от того, на каких условиях заключен договор. И здесь задача финансового директора сводится к организации финансовых потоков таким образом, чтобы регулярные и нерегулярные поступления позволяли без проблем проходить пики выплат. Задержки зарплаты грозят уходом сотрудников, причем первыми начнут увольняться наиболее квалифицированные. А специалисты – это главная составляющая в ИТ-бизнесе. Привлечь внешнее финансирование консалтинговой ИТ-компании труднее, нежели, к примеру, торговой или производственной – ни стабильных оборотов, ни ликвидного имущества, которые могли бы послужить обеспечением. Поэтому остается рассчитывать на собственные резервы, как вариант можно использовать «подушку безопасности», заранее установив уровень неснижаемого остатка денежных средств на счетах компании.

Особенности ценообразования

Ценообразование в консалтинговой ИТкомпании – один из важнейших вопросов, входящих в компетенцию финансового директора. Причем в зависимости от вида заключаемого договора по разным принципам устанавливаются и цены на услуги. Договор абонентского обслуживания заключается, как правило, на год. При ценообразовании принимается в расчет отраслевая принадлежность заказчика. Например, для многих бюджетных организаций неприемлемы расценки, которые предлагаются коммерческим предприятиям, поскольку у них есть собственные нормы расходов на консалтинговые услуги. Кроме того, в условиях агрессивной конкуренции нежелательно повышать цену на услуги раньше, чем закончится срок действия абонентского договора. Ведь вашему заказчику постоянно поступают предложения от конкурентов. И если в этот момент вы известите клиента о повышении расценок, скорее всего он от вас уйдет. Это снижает гибкость в управлении денежными потоками.

Цена часа работ формируется на основании данных о команде проекта. Например, доработка ИТ-системы клиента Х ежемесячно требует работы консультанта (5 часов) и программиста (10 часов). Определяем средние затраты на ФОТ 1 часа работы: ставка консультанта (допустим, 300 руб/ч) × 5 ч + ставка программиста (350 руб/ч) × 10 ч, а затем делим на общее количество часов, то есть ((300 руб/ч × 5 ч + 350 руб/ч × 10 ч) : 15 ч) = 333 рубля. Если у ИТ-компании норматив доли ФОТ в стоимости услуг составляет, к примеру, 40 процентов, значит заказчику 1 час работ обойдется в 833 рубля (333 руб. : 0,4).

Договоры внедрения для ИТ-компаний – проекты значительно более крупные по объему и в то же время сложные по ценообразованию. Их основная проблема заключается в том, что изначально невозможно понять, сколько именно трудозатрат понадобится для реализации. В свою очередь, заказчик ориентируется на объем финансирования, которое его руководство готово предоставить. Таким образом, цена часа работ по договору внедрения зачастую устанавливается в результате взаимных уступок и компромисса между сторонами. В таких проектах финансовый директор выступает в роли эксперта по оценке плановой рентабельности и контролером финансовых рисков в процессе реализации.

Оценки рентабельности и рисков будущего проекта особенно актуальны при участии ИТ-компании в тендерах и конкурсах, поскольку бюджет на внедрение либо жестко зафиксирован заказчиком, либо в ходе конкурса приходится конкурировать с претендентами, играющими на понижение, нередко прибегая к демпингу.

Планирование

Планирование бюджета в ИТ-консалтинге заметно отличается от аналогичных процессов в других организациях. В отличие от торговых или производственных предприятий, статистика прошлых периодов мало помогает при планировании доходной части бюджета. А вот перечень заказчиков и квалификация сотрудников играют ключевую роль при прогнозировании объемов работ и прибыли.

Доходная часть планируется в несколько этапов: прежде всего, учитываются доходы от абонентского обслуживания (заключенные договоры) и по действующим договорам внедрения (с учетом утвержденных графиков работ), затем по договорам внедрения, которые находятся в стадии заключения. Далее оценивается потребность в человеческих ресурсах и текущие возможности компании, после чего финансовый директор определяет, нужно ли принимать новых сотрудников, привлекать субподрядчиков, или рекомендует изменить сроки реализации проектов. После этого могут быть скорректированы как доходные, так и расходные статьи бюджета.

Стоит учитывать и обстоятельства, которые могут серьезно повлиять на спланированные ранее объемы работ и доходы. Ими могут стать уменьшение или увеличение финансовых возможностей, смена стратегии и приоритетов развития, наконец, назначение нового куратора проекта со стороны заказчика. Процесс внедрения разбит на этапы, которые выполняются, как правило, последовательно. Клиент может заказать дополнительные работы или же, наоборот, взять на себя реализацию некоторых этапов.

Объемы работ в рамках действующих договоров абонентского обслуживания также порой меняются. К примеру, работы по обслуживанию бухгалтерской программы небольшого торгового предприятия изначально планировались исходя из 20 часов в месяц. Однако в период действия договора происходят изменения в законодательстве, которые требуют срочной и незапланированной доработки программного обеспечения. Следовательно, фактические доходы окажутся выше запланированных, конечно, при условии, что ваши специалисты справятся с дополнительной нагрузкой. Падение доходов ИТконсультантов чаще всего происходит, когда заказчики берут в штат программистов, отказываясь от услуг внешних специалистов.

Расходную часть бюджета планировать проще. Единственный нюанс, который уже упоминался, – не менее половины расходов в ИТ-консалтинге составляют ФОТ и отчисления с него.

Взаимоотношения с клиентами

Необходимо выделить еще один аспект работы финансового директора. Основной «товар» в консалтинге – рабочее время сотрудников, что и отличает этот вид бизнеса от других. То есть заказчик услуг приобретает не какую-либо осязаемую материальную ценность, а количество часов работы стороннего специалиста, что прописывается в договоре. Поэтому для консалтинговой компании важно, чтобы в процессе выполнения работ сотрудники укладывались в нормативы. Они, как правило, устанавливаются исходя из накопленной практики. Например, создание отчета об обследовании потребует 15 часов рабочего времени, написание технического задания по проекту – 100 часов, создание контрольного примера – 150 часов и т.д. Проект может быть разбит на небольшие этапы, для каждого из которых будет определен набор работ и время, затраченное исполнителями. Поэтому руководителю проекта и финансовому директору достаточно легко его контролировать и оценивать эффективность участников. Это экономический вопрос: если сотрудники выполнили работу за меньшее количество часов, чем зафиксировано в договоре, компания получает дополнительный доход, так как в «сэкономленное» время их можно занять в других проектах. Задержки работников, напротив, принесут лишние расходы. Часы, отработанные сверх контракта, заказчик откажется оплачивать, зато может потребовать неустойку за срыв сроков. К тому же придется изыскивать ресурсы, чтобы не задерживать другие проекты. Впрочем, задержки возникают не только по вине самих исполнителей, но и по не зависящим от них причинам: неточно зафиксирован объем работ в договоре, некорректно поставлена задача руководителем проекта и т.п.

Поскольку эффективность работы сотрудников напрямую влияет на доходы и расходы ИТ-компании, финансовый директор вынужден непосредственно участвовать в контроле их КПД. Организовать такую работу можно по двум параллельным направлениям. Во-первых, установить нормы ежемесячной выработки для каждого специалиста (в зависимости от квалификации и портфеля заказчиков, с которыми он работает) и установить прогрессивную шкалу мотивации. Во-вторых, внедрить систему сбора и анализа показателей эффективности работы сотрудников, то есть контролировать разницу между затраченными на клиентов человеко-часами и количеством времени, за которое те готовы платить. Если разница существенна, стоит провести обучение специалиста.

В заключение стоит отметить, что финансовому директору компании из сферы ИТ-консалтинга приходится контролировать не только расчеты, стоимость и сроки выполненных проектных работ. Достаточно часто генеральный директор или собственник бизнеса готов пойти на риск и взяться за заведомо нерентабельный проект в надежде на заключение с перспективным заказчиком нового договора, доходы от которого перекроют убытки от текущего. Также это может быть связано с поддержкой имиджа консалтинговой компании на рынке. А нередко убытки обусловлены ошибками при разработке проекта, например, неправильным расчетом количества человеко-часов. Поэтому финансовый директор постоянно отслеживает ход выполнения крупных проектов, не допуская общей убыточности бизнеса, и в некоторых случаях настаивает на прекращении работы с клиентом и разрыве контракта.

 

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль