«Бюджетные показатели не должны быть заниженными или заведомо недостижимыми»

1817
В конце июня в Школе финансового директора прошло видеозанятие на тему «Практика бюджетирования». В ходе мероприятия Андрей Мицкевич, доцент ВШФМ РАНХиГС, к. э. н., поделился со слушателями секретами внедрения системы бюджетирования и рассказал о том, как обеспечить высокую достоверность планов.

В продолжение темы мероприятия публикуем интервью, подготовленное по итогам беседы преподавателя с практиком. Опытом постановки управленческого учета и бюджетирования в группе компаний поделилась Елена Агалакова, директор департамента планирования и корпоративной отчетности ООО УК «РОСВОДОКАНАЛ», MBA.

– Что собой представляет группа компаний «Росводоканал»?

– В нее входят водоканалы, которые оказывают услуги по водоснабжению и водоотведению в семи городах России, а также инжиниринговая и строительная компании. Все эти структуры являются отдельными юридическими лицами. Управляющая компания отвечает за развитие группы, региональную экспансию, а также внедрение единых корпоративных стандартов и принципов, распространение и применение лучших практик.

– На момент вашего вступления в должность в компании уже внедрили систему бюджетирования?

– Когда я приступила к исполнению обязанностей, полноценной системы бюджетирования не было. Планы на следующий год с трудом удавалось утвердить на совете директоров. Естественно, такая ситуация никого не устраивала, а потому моей первоочередной задачей стала постановка системы бюджетирования и управленческого учета. Так совпало, что в этот период в группу пришел новый генеральный директор, который оказал поддержку данному проекту. Ожидалось, что с помощью системы бюджетирования удастся увязать доходы и расходы группы с конкретными стратегическими целями, оценить эффективность работы дочерних предприятий и повысить точность планирования денежных потоков для привлечения долгосрочного финансирования.

– Как сегодня организован бюджетный процесс?

– Мы постарались обеспечить полную интеграцию процессов стратегического планирования и бюджетирования. Работу над бюджетом следующего года начинаем с определения стратегических целей, к которым стремится компания. С учетом трехлетнего плана, утвержденного акционерами, разрабатываем систему ключевых показателей деятельности (KPI) для каждого предприятия группы на ближайший год. Например, к сбытовым KPI относится величина оказанных услуг по водоснабжению и водоотведению, к производственным – удельный расход электроэнергии и количество аварий в сетях. В свою очередь финансовые KPI – это EBITDA, чистая прибыль и рентабельность по ним, чистый долг и эффективная процентная ставка по кредитам.

Таким образом, процесс бюджетирования идет как сверху вниз – декомпозиция стратегических целевых показателей деятельности, так и снизу вверх – подготовка бюджетов на предстоящий год, исходя из существующих возможностей компаний группы.

Бюджеты водоканалов могут возвращаться на доработку из-за того, что содержащиеся в них плановые показатели не соответствуют стратегическим целям группы. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все подразделения не согласуют собственные интересы и не приведут их в соответствие с поставленными перед группой задачами и доступными ресурсами.

– И сколько итераций бюджета допускается?

– Как правило, не более двух-трех. Нам удается избежать дополнительных согласований благодаря многоуровневой системе управления. Как и в каждом водоканале группы, в управляющей компании функционируют департамент сбытовой деятельности, производственно-техническая дирекция, финансовая служба и т.д. Они и проводят предварительную проверку бюджетов на соответствие стратегическим целям. Ведь плановые показатели не должны быть заведомо недостижимыми или умышленно заниженными, что позволяет на ранней стадии определить узкие места, риски и возможности, внести корректировки.

Кроме того, руководству «дочек» необходимо защитить планы перед управляющей компанией. На этом этапе вносятся последние корректировки, после чего финансовая служба консолидирует бюджет группы и выносит на утверждение cовета директоров.

– Сколько времени отводится на верстку бюджетов?

– Начинаем процесс бюджетирования в августе. В декабре утверждается бюджет всей группы, а заявленные и обоснованные в нем KPI становятся обязательными для исполнения. Подобная процедура верстки бюджетов объясняется спецификой бизнеса. Тарифы на водоотведение и водоснабжение утверждаются в конце года, тогда появляется возможность точно планировать доходы.

– Какие отклонения от утвержденного плана допустимы?

– Мы можем довольно точно прогнозировать объем потребления воды, поэтому отклонение по выручке не превышает 1,5 процента. Но и таких расхождений фактических результатов с плановыми стараемся избегать. В конце каждого месяца анализируются причины отклонений, разрабатывается план действий, который позволит достичь утвержденных KPI, вносятся соответствующие корректировки в бюджет группы. Допустим, выручка по итогам квартала превысила запланированную сумму, это позволяет пересмотреть некоторые статьи затрат. Например, выделить дополнительные средства на ремонт. При ухудшении ситуации с доходами своевременно секвестируем расходы, чтобы достичь плановых финансовых показателей без ущерба для производственных.

– Вам удалось навести порядок в управленческом учете?

– Мы внедрили систему быстрого закрытия отчетного периода и привели управленческую отчетность в соответствие с требования­ми МСФО. Одновременно с правилами бюджетирования перестраивали и систему управленческого учета, таким образом, обеспечили их сопоставимость. Для этого изменили бюджетные формы и перешли на единые методы оценки статей как для целей бюджетирования, так и управленческого учета.

– С постановкой процесса бюджетирования в новых водоканалах проблем не возникает?

– Нет. Когда мы хотим получить в управление инфраструктуру водоснабжения и водоотведения муниципального унитарного предприя­тия (МУП) в каком-то городе, то предварительно создаем в группе «Росводоканал» новое юридическое лицо. От его имени участвуем в конкурсе на заключение договора долгосрочной аренды сетей или концессии. Если мы выигрываем тендер, сотрудники из МУПа переходят в штат вновь созданной компании, принимается в управление вся инфраструктура, заключаются договоры c абонентами и водоканал начинает функционировать «с нуля». Это упрощает работу, поскольку все бюджеты и управленческая отчетность формируются по методологии группы. Чтобы в процессе не возникало ошибок, на руководящие позиции назначаются опытные специалисты из других водоканалов группы или управляющей компании.

– Назовите основные недостатки действующей системы.

– Любая система бюджетирования – это своего рода ритуал, соблюдение определенных правил, установленных сверху. Такой подход иногда вызывает недовольство у руководителей дочерних компаний. Некоторые из них болезненно относятся к необходимости согласовывать решения с центром и переживают, когда их предложения отклоняют. В то же время они всегда могут отстоять свою позицию, защитив те или иные бюджетные показатели. Таким образом, удается достичь компромисса, а каждый итоговый KPI максимально объективен и понятен менедж­менту.

В целом, несмотря на некоторые шероховатости, действующая система бюджетирования позволила достичь основной цели – бизнес стал прозрачен для акционеров, а у топ-менеджеров появилась возможность более эффективно управлять группой.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль