Управление финансами в сервисной отрасли. Опыт практика

2678
Коваленко Ирина
финансовый директор ГК «РЕСПЕКТ», к. э. н.
Учитывая жесткий контроль со стороны производителей, объемы работ по гарантийным обязательствам, высокую доля расходов на оплату труда и запчасти, для эффективного управления финансами в сервисной отрасли необходимо ознакомиться с условиями работы по договорам, разобраться в специфической терминологии, изучить практику прогнозирования продаж и планирования закупок, обратить внимание на особенности налогового законодательства.


Ирина Коваленко, финансовый директор ГК «РЕСПЕКТ», к. э. н.


Специфика отрасли

Современный сервисный центр (например, по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной техники) – это высокотехно­логичное предприятие с территориально распределенной структурой. Основное направление деятельности – предпродажная подготовка, установка, гарантийный и послегарантийный ремонт, а также обслуживание техники различных видов, моделей и марок (в сервисных организациях для обозначения единицы техники часто используют термин «аппарат»).

На рынке действуют три основных типа сервисных центров:

  • фирменные;
  • дилерские;
  • самостоятельные.

Однако в последнее время в чистом виде только фирменные или только дилерские почти не встречаются.

Фирменные центры в других отраслях (например, обслуживание авто), как правило, монобрендовые и поддерживаются компаниями-производителями.

Предприятия же по обслуживанию бытовой и офисной техники, напротив, заключают сервисные соглашения (их еще называют договорами авторизации) с несколькими производителями. Чтобы получить право на заключение такого договора, нужно выполнить целый ряд требований:

  1. соответствовать уровню технической оснащенности;
  2. иметь в штате сотрудников определенной квалификации;
  3. обладать опытом работы на рынке.

Крупные центры могут держать в своем портфеле несколько десятков таких договоров.

Дилерские центры создаются торговыми компаниями для выполнения работ по предпродажной подготовке, установке и дальнейшему обслуживанию техники, реа­лизуемой в собственных сетях.

Наконец, самостоятельные, независимые сервисы в большинстве случаев – «потомки» мастерских по ремонту бытовой техники, которые мы помним с советских времен. Однако их современный уровень технологической оснащенности сильно отличается от прежнего. В регионах, где не представлены фирменные и дилерские центры, самостоятельные сервисы предлагают потребителям достаточно широкий спектр услуг и даже сотрудничают с некоторыми авторизованными компаниями. Такие предприятия составляют серьезную конкуренцию крупным мультибрендовым центрам, прежде всего, по уровню цен на ремонты отдельных видов техники. Особо стоит выделить множество «летучих бригад» рынка. Их ценовая политика более гибкая, нежели у больших сервисов, а специализацию они могут менять несколько раз в год. Яркий пример – установщики кондиционеров, активизирующиеся в летний сезон и резко снижающие объемы работы к осени.

Управление финансами и риски

В сфере услуг помимо рисков, характерных для деятельности любого предприятия, довольно много специфических, и их влияние велико. Начать хотя бы с того, что у сервисных центров нет возможности создавать запасы готовой продукции для сглаживания сезонных колебаний спроса. Чтобы обеспечить рыночную устойчивость, им необходимы ликвидные активы в виде денежных средств, запасов комплектующих и высокая оборачиваемость дебиторской задолженности.

Еще одна характерная особенность в работе сервисов – влияние «отложенного спроса» на услугу. Именно поэтому в данном бизнесе некоторые традиционные методы продвижения услуг (например, прямая адресная рассылка или реклама в СМИ) неэффективны. В то же время большую роль играет наружная реклама – заметные и запоминающиеся указатели и вывески приемных пунктов.

Наконец, в сфере оказания услуг, в отличие от производства, торговли или строительства, велико значение рисков «не­определенности», вызванных воздействием случайных факторов при формировании финансовых потоков. Эти риски влияют на динамику и структуру выручки от ремонтов по видам техники и по маркам, а также по количеству работ и по категории их сложности и стоимости. Например, если сервисный центр занимается компьютерами, то в ремонт могут поступить рабочие станции, моноблоки, ноут­буки, планшеты и т.д. Каждый вид представлен множеством производителей – HP, Samsung, Sony, Toshiba, Apple и прочих и насчитывает множество моделей. А центр, специализирующийся на стиральных машинах, будет заниматься установкой и подключением техники Electrolux, Zanussi, Whirlpool, Bosch и прочих, модельные ряды которых включают встраиваемые и отдельно стоящие устройства, различные по размерам, мощности, объему. Диверсифицируя риски, сервисным компаниям зачастую приходится развивать дополнительные направления деятельности.

Пример

К примеру, в выручке ООО «Сервисный центр» (в котором работала автор статьи, название компании изменено) доля доходов от обслуживания техники, реализуемой в торговых сетях материнской компании, составляла 15–17 процентов, от предпродажной подготовки и гарантийных ремонтов продукции фирм-производителей по договорам авторизации – 25–28 процентов. Около трети дохода (и основной поток денежных средств) компании приносили платные ремонты бытовой и офисной техники, а также продажа в приемных пунктах сопутствующих товаров и расходных материалов (картриджи, мешки и шланги для пылесосов, колбы, ножи, сетки для бытовой техники и т.п.). Кроме того, компания также сотрудничала с 70 самостоятельными сервисными центрами в 20 крупных городах, продавая им комплектующие и аксессуары для проведения ремонтов. Наконец, еще примерно 20 процентов доходов приходилось на услуги выездной службы по установке, обслуживанию и ремонту сложной техники (больших офисных АТС, локальных сетей, мощных копировальных устройств, Hi-Fi-аппаратуры, климатических систем, систем наблюдения и контроля доступа).

Планирование доходов

Наиболее сложная часть работы финансового директора сервисной компании – планирование доходов, поскольку нужна разработка не только общего плана входящих денежных потоков, но и отдельного плана поступлений от компаний, входящих в холдинг (если это дилерский центр в составе группы), а также от фирм-производителей по договорам авторизации.

Стоит отметить важное преимущество дилерского центра – легко прогнозируемый рынок услуг по предпродажной подготовке техники, поступающей в торговые сети материнской компании. Однако, как и во многих холдингах, в управленческом внутригрупповом учете доходы сервисной компании формируются на внутренних лицевых счетах.

Обороты по этим счетам используются для расчетов между структурами группы, но реального движения денежных средств нет, и сервис не может в полной мере оперировать этими деньгами. К тому же головная компания зачастую не считает свои обязательства перед ним приоритетными и нередко затягивает расчеты. Особо напряженным периодом традиционно остается декабрь – время распродаж и акций в торговых сетях. Объем предпродажной подготовки и количество установок техники превышает среднемесячный на 30–40 процентов, а плата за эти услуги может поступить лишь в середине января. При планировании поступлений от торговой сети с этим приходится мириться и закладывать в бюджетах временной лаг в две-три недели.

Возмещение расходов на ремонт по договорам авторизации со стороны фирмы-производителя происходит по следующей схеме. В конце каждого месяца менеджер сервисного центра составляет отчет (на это требуется три–пять дней) о выполненных гарантийных ремонтах (бесплатных для клиента), затем контролер компании-производителя в течение 5–15 дней проверяет его. Как правило, он обзванивает потребителей, чтобы удостовериться: ремонт произведен. Он также запрашивает номер установленной запчасти (если это возможно) и сверяет его с номером в отчете. Затем производитель принимает решение о компенсации расходов сервисного центра за выполненный ремонт. Однако стоит отметить, что некоторые предприятия расплачиваются не деньгами, а своими оригинальными комплектующими. В итоге цикл возмещения расходов от компании-производителя растягивается на полтора–два месяца. Все это время сервисный центр закупает за счет собственных средств разрешенные договором «неоригинальные» запчасти и комплектующие для ремонтов, платит зарплату мастерам. Конечно, иногда сервисные компании просят производителя оплатить услуги (даже не авансом) хотя бы до 10-го числа следующего месяца, но постоянно на это рассчитывать не приходится.

Стоит обратить внимание на два значимых факта.

  1. Закон о защите прав потребителей и Правила бытового обслуживания населения в РФ обязывают укладываться в нормативный срок ремонта и предоставлять гарантию на выполненные работы. При этом они позволяют взимать с клиента пред­оплату (обычно сервисы берут 20–30% от стоимости ремонта).
  2. Сезонность: число аппаратов, принятых в платный ремонт, в январе и июле–августе бывает на 30–40 % ниже среднемесячного.

Планирование расходов

Планирование расходов сервисных компаний также имеет свою специфику, но относительный уровень и структура затрат достаточно стабильны. Характерная особенность бизнес-процессов – большое количество центров ответственности в многоуровневой производственной и сбытовой структуре.

В структуре себестоимости услуг доля расходов на оплату труда составляет примерно треть. При этом доля основного производственного персонала в штате – 50–60 процентов. Это сервисные инженеры (специализируются на ремонте и обслуживании различных видов техники), инженеры по системам автоматизации, телекоммуникаций, кондиционирования, специалисты по слабым токам, инженеры приемных пунктов, консультанты по продаже сопутствующих товаров.

Цена ремонта или обслуживания техники включает стоимость работы сервисного инженера и использованных комплектующих. Если гарантийный срок работы техники не закончился, для потребителя услуга бесплатна, иначе он расплачивается по утвержденному прейскуранту. При этом труд специалиста в обоих случаях должен вознаграждаться одинаково, в зависимости от сложности работ и срочности. Если у компании уже есть статистика и план доходов по всем направлениям деятельности, то прямые расходы на ФОТ основного персонала просчитываются без проблем. Основная форма оплаты труда вспомогательного и обслуживающего персонала – повременная или должностные оклады.

Существенная статья расходов мультисервисного центра (свыше 35%) – приобретение запчастей, комплектующих, аксессуаров, вспомогательных материалов, используемых при ремонтах и обслуживании техники, а также дополнительно реализуемых потребителям (в сервисе используют аббревиатуру «ЗИП» – запчасти и принадлежности). Общее количество ЗИП может составлять несколько десятков тысяч наименований. Некоторые вспомогательные материалы (кабели, электророзетки, шланги для стиральных машин и т.п.) приобретаются на российском рынке. Однако ремонт техники по договорам авторизации выполняется с использованием только оригинальных комплектующих, поэтому «степень свободы» в области формирования цен закупки невелика. Оборот используемых в работе СЦ запчастей, комплектующих и прочего огромен, по­этому большое значение приобретает учет товарных запасов и движения материальных ресурсов на предприятии. Финансисту важно определить оптимальную величину запасов на основе прогнозных оценок, которые формируются в соответствии с графиком обслуживания и ремонта техники. Особая роль в этом процессе отводится ИТ-системе, где учитывается наличие на складах и движение запасов и принадлежностей с детализацией по видам (товары для продажи, аксессуары, комплектующие и т.д.), типам (микросхемы, трансформаторы, резисторы и др.), фирмам-производителям, причем как в закупочных, так и в отпускных ценах. Это позволяет контролировать остатки и не допускать образования сверхнормативных запасов.

В отличие от расходов на оплату труда, в бюджете материальных затрат стоит закладывать временной лаг в один-два месяца. ЗИП, использованные в ремонтах текущего периода, уже оплачены сервисом, поскольку оригинальные комплектующие от производителей получены в счет работ, выполненных два-три месяца назад, либо доставлены по заявкам, сформированным сервисными инженерами на основе прог­нозов. А вот стоимость расходных материалов, приобретаемых на российском рынке в текущем периоде, можно спланировать как долю от стоимости платных ремонтов и сопутствующих продаж. Забавная иллюстрация: финансовому директору, работающему в компании всего несколько месяцев, может показаться странной неожиданно большая сумма на приобретение моющих средств. Секрет в том, что многие ремонты, оплаченные потребителем, по существу сводятся к простой чистке, и этого бывает достаточно, чтобы аппарат заработал.

В производственном процессе сервисной компании используется высокотехнологичное дорогостоящее оборудование. Вот основные факторы, влияющие на периодичность обновления основных средств: рекомендации производителей при регулярных аттестациях сервисного центра (такой пункт есть во всех договорах авторизации), обновление модельного ряда бытовой и офисной техники, требующее использования нового специализированного оборудования. Для формирования бюджета инноваций и создания резерва на обновление основных производственных фондов в управленческом учете целесообразно применять политику ускоренной амортизации. В бухгалтерском и налоговом учете соответствующие нормативные документы оставляют небольшую свободу маневра. В частности, на налоге на имущество можно «сэкономить» в основном при единовременном списании на затраты приобретаемых периферийных устройств и офисной техники, а также инс­трументов стоимостью до 40 тыс. рублей.

Еще одна особенность мультисервисной компании с территориально распределенной структурой – большая доля условно-постоянных затрат в структуре себестоимости. Помимо оплаты труда управленческого персонала, амортизации основных средств, офисных и прочих расходов, в бюджет стоит закладывать возможное повышение арендной платы за помещения сети приемных пунктов и производственных цехов. Как правило, пункты расположены на первых этажах зданий с хорошей транспортной доступностью, большим трафиком, широкими проходами в помещениях. В силу инерционности бизнес-процессов сервисный центр не может в короткий срок поменять помещение, даже если условия аренды значительно ухудшаются. Такие «правила игры» вынуждают финансового директора постоянно быть в поиске вариантов оптимизации, прежде всего за счет централизации ремонтов и усовершенствования складского хозяйства. Если же арендодатель – унитарное предприя­тие, можно попробовать заручиться поддержкой муниципальных органов и договориться о «социальной нагрузке» – оказывать услуги социально не защищенным слоям населения по пониженным тарифам.

При налоговом планировании деятельности сервисного центра в части НДС важно помнить следующее положение подпункта 13 пункта 2 статьи 149 НК РФ: от налогообложения освобождена реализация услуг по ремонту техники в период гарантийного срока. Поэтому стоит уделить внимание организации раздельного учета доходов и расходов, прописав это в учетной политике для целей налогового учета.
 

Полезный материал? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль