Система сбалансированных показателей: пример внедрения

21679
Пермяков Юрий
финансовый директор группы компаний «Автоцентр КГС»
В статье опыт разработки системы сбалансированных показателей на примере организации. Внедрение BSC в компании провели своими силами, инициатором и координатором проекта был финансовый директор.

Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).

BSC позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы.

Изначально менеджмент и собственники бизнеса определили, что внедрение системы сбалансированных показателей и соответствующие изменения будут проводиться собственными специалистами. Руководством к действию для группы, сформированной под реализацию проекта, стала методика Дэвида Парментера, которую тот описал в своей книге «Ключевые показатели эффективности». Инициатором и координатором проекта стал финансовый директор, который включил в группу руководителей подразделений, а на отдельных этапах и других специалистов холдинга.

Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

1. Определение целей, факторов и показателей

Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») - приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса.

На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (см. табл. 1).

Таблица 1. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Критический фактор успеха Долгосрочные (стратегические) цели Составляющая BSC
Усовершенствование логистических технологий За 5 лет снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Бизнес-процессы
Укрепление связи со стратегическими поставщиками За 3 года добиться подписания контрактов на поставку товаров с лучшими условиями со всеми стратегическими поставщиками (по сравнению с другими региональными компаниями)
Создание постоянно действующей комплексной системы повышения квалификации сотрудников За 2 года создать комплексную систему повышения квалификации сотрудников (как повысить квалификацию сотрудников финансовой службы см. здесь >>) Сотрудники
Создание единой комплексной системы квалификации сотрудников За 2 года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (подробнее, как повыcить мотивацию сотрудников финансовой службы >>)
Своевременность выполнения заказов покупателей (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) В течение 5 лет достичь показателя своевременности выполнения заказов покупателей по первоначально установленному сроку (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) на уровне 0,95 Клиенты
Присутствие во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений В течение 5 лет выполнить комплексную программу по присутствию во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений

Затем предстояло выделить конкретные показатели деятельности организации, которые затем отслеживались бы на различных уровнях управления и увязывали его с целями.

Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:

  • KRI, ключевые показатели результативности - характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
  • KPI, ключевые показатели эффективности - устанавливаются для наиболее важных аспектов деятельности компании;
  • PI, производственные показатели - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.

Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10-80-10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Поскольку ранее менеджмент уже определил общекорпоративные стратегические цели, для каждой из них подобрали пару KRI и KPI. Исключение составила лишь цель, касающаяся роста EVA, - для нее выбрали только KRI, поскольку KPI должен носить нефинансовый характер.

При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI по одной из составляющих BSC («Финансы») приведены в таблице 2.

Таблица 2. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»

Долгосрочные (стратегические) цели Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели результативности (KRI)
Удвоить производительность труда сотрудников Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт бизнес-процессов Темп роста/снижения EBITDA на одного сотрудника
Увеличить количество предлагаемых для продажи автомобильных брендов до 10 и довести показатель рыночной доли: по традиционным брендам – до 75%, по новым брендам – до 50% Темп роста/снижения количества новых поставщиков в информационной базе Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду
Добиться удвоения показателя EVA группы Показатель отсутствует (финансовый показатель не может быть KPI) Темп роста/снижения показателя EVA

Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания). Рассмотрим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части BSC «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR – TVC – FC

где

TR - выручка (продажа автосервисных услуг); TVC - переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC - постоянные затраты (аренда здания и оборудования, зарплата административного персонала, ЕНВД).

Вернемся к заявленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» - за пять лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности – это показатель прошлых периодов) определяется как темп роста экономической добавленной стоимости. К примеру, за I квартал 2012 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода - 4%, значит, необходимый уровень достигнут и даже перевыполнен.

Если же проанализировать дочернюю автосервисную компанию, то для нее установлена цель - наращивать чистую прибыль. Здесь стоит сделать небольшое замечание: на первом этапе внедрения для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала. Однако через некоторое время решили упростить подход. Все потому, что директора дочерних предприятий зачастую не понимали, что от них требуется. Чистая же прибыль для них – более понятный показатель, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала. Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI - «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле:  TRm = TR – TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Примеры некоторых других ключевых показателей в рамках системы сбалансированных показателей приведены в таблице 3.

Таблица 3. Примеры KPI и KRI

Долгосрочные (стратегические) цели Ключевые показатели эффективности (KPI) Расчет показателя Ключевые показатели результативности (KRI) Расчет показателя
Увеличить количество предлагаемых для продажи автомобильных брендов до 10 и довести показатель рыночной доли: по традиционным брендам – до 75%, по новым брендам – до 50% Темп роста/снижения количества новых поставщиков в информационной базе Отношение количества поставщиков к их количеству в базовом периоде. Рост числа поставщиков приведет к увеличению продаваемых брендов Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду Отношение продаж каждого из брендов в суммарном выражении в расчетном периоде к их продажам в базовом периоде
Снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт логистических бизнес-процессов Отношение количества регламентов расчетного периода к количеству регламентов в базовом периоде Темп роста/снижения операционного цикла в днях Отношение операционного цикла в днях в расчетном периоде к аналогичному показателю в базовом

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте и перешлите коллегам. 

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления - создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания.

Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений.

Единые стандарты подбора новых помещений - лишь деталь стратегии перехода на управление холдингом с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование, инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов. Принципы ее построения рассмотрим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Его денежное вознаграждение состоит из нескольких частей: оклада (постоянной), а также ежеквартальной премии и годового бонуса (переменной).

Ежеквартальная премия руководителя зависит, прежде всего, от выполнения плана по чистой прибыли возглавляемой им автосервисной компании. Если он выполнен на 100%, менеджер может рассчитывать на первую часть премии. Она равна его среднемесячному окладу в прошлом году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае - 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В случае невыполнения плана используются следующие поправочные коэффициенты:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% и менее - премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило план, директор дополнительно получает с каждого рубля превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий шаг - корректировка суммы бонуса на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоены веса. Коэффициент рассчитывается как отношение весов выполненных показателей к общей сумме весов (см. дополнительный материал к статье). На полученное значение умножается половина ранее рассчитанной премии. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» - половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, итоговый бонус руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) - 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период - 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 × 0,4 × 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать - чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие – премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь нужно определить общий премиальный фонд сотрудников «Пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный – 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит: (300 × 24 : 16 – 300) × 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

  • соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;
  • выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель - финансовый (в описанном случае - добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель - финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии. 

Читайте также:

По ссылке в конце статьи можно скачать файл Excel с примером заполненной таблицы коэффициентов выполнения нефинансовых показателей. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Файл Excel с примером заполненной таблицы коэффициентов выполнения нефинансовых показателей.xls


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль