Какие финансовые показатели необходимы для оценки деятельности предприятия

10950
Клементьев Алексей
финансовый аналитик ХК «Композит»
Чтобы обеспечить эффективное управление финансами в соответствии со стратегией, определенной акционерами, надо выделить из сотен финансовых показателей несколько ключевых для последующего управления и контроля и установить их в качестве KPI менеджменту.

В этой статье вы узнаете:

Финансовый анализ деятельности предприятия с привязкой к целям

Финансовый анализ деятельности предприятия помогает выявить сильные и слабые стороны бизнеса, оценить эффективность управления активами и диспропорции в структуре пассивов, определить потенциальные риски, связанные с инвестированием средств. В теории финансового менеджмента упоминается более 300 различных коэффициентов, однако в большинстве случаев для оценки результатов деятельности и постановки целей компании бывает достаточно всего 10 ключевых показателей. При этом по мере развития бизнеса и совершенствования системы финансового управления их число может увеличиваться.

В то же время стоит отметить, что финансовый анализ деятельности предприятия без привязки к целям компании практически бесполезен, поскольку не позволяет оценить результативность и эффективность. К примеру, если основная цель – максимизация стоимости бизнеса, то в первую очередь внимание уделяется EVA, показателям, определяющим денежный поток (EBITDA, изменение рабочего капитала), а также тем, от которых они зависят: оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, маржинальная прибыль, условно-постоянные расходы и т.д. А если ключевая цель – максимизация прибыли, то прежде всего внимание стоит обращать на нормативы и лимиты расходов, динамику выручки, рентабельность. При этом показатели, влияющие на денежный поток, также могут быть важны, но лишь с точки зрения потребности в заемном финансировании и доли расходов на него в общей величине издержек компании.

Как избежать ошибок в финансовом анализе деятельности предприятия

Помимо выбора самих показателей, финансовому директору необходимо разработать методику расчетов для каждого из них. Дело в том, что многие коэффициенты вычисляются несколькими способами, что влияет на объективность данных. К наиболее сложным с точки зрения методологии можно отнести показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, и порой их рассчитывают некорректно.

Часто компании тратят существенные ресурсы на детальный ретроспективный анализ отчетности за прошедшие периоды. Однако такая оценка позволяет лишь констатировать факты. Гораздо эффективнее перспективный анализ, то есть оценка бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозного баланса). Именно их стоит контролировать на соответствие целям и при необходимости вносить корректировки. А ретроспективный финансовый анализ будет служить обратной связью – средством контроля достижения поставленных организацией целей.

Кроме того, финансовые показатели можно и нужно использовать в качестве ключевых показателей эффективности (KPI) для дочерних компаний, топ-менеджеров и руководителей подразделений. Естественно, нужно придерживаться правила: сотрудник (подразделение) должен иметь возможность влиять на показатели, установленные ему в качестве KPI.

Пример связи ключевых финансовых показателей с целями компании и KPI сотрудников

Рассмотрим следующую ситуацию. Собственники ООО «Приоритет»* (оптовая торговля продуктами питания нескольких производителей и поставщиков) поставили перед менеджментом компании задачу – увеличить чистую прибыль в 2,5 раза в течение ближайших пяти лет. Доля условно-постоянных расходов в общей массе составляет 2,5 процента, а чистая прибыль в 1,5 раза превышает величину условно-постоянных расходов. Таким образом, их сокращение не позволит получить желаемый результат. Наценка компании «Приоритет» как дистрибьютора ограничена договоренностями с поставщиками продукции, увеличить ее невозможно. И тем не менее менеджмент наметил несколько промежуточных целей, достижение которых обеспечивает рост прибыли:

  • нарастить объемы продаж в два раза в течение пяти лет;
  • оптимизировать логистические расходы (снизить нормативы расходов в расчете на рубль продукции на 1,5% ежегодно);
  • ограничить рост условно-постоянных расходов на комбинированную величину «индекс инфляции + 1 процентный пункт».

Итак, за счет роста объемов продаж менеджмент планирует увеличить чистую прибыль на 80 процентов, при этом CAGR (Compound Annual Gtrth Rate, совокупный среднегодовой темп роста) должен составить 12,5 процента. Для отдела продаж такая цель вполне реалистична, но чтобы ее достичь, придется наращивать рабочий капитал такими же темпами. Однако «Приоритет» испытывает сложности с привлечением дополнительного финансирования (собственники не планируют инвестировать в бизнес).

После составления бюджета движения денежных средств (см. табл. 1) стало понятно, что часть потребности можно покрыть, если удастся привлечь дополнительные кредитные средства. Однако возможности увеличения кредитного портфеля ограничены – не более 5 процентов в год. Этого недостаточно для финансирования деятельности компании, поскольку величина рабочего капитала (за счет запасов и дебиторки, опережающих кредиторскую задолженность) растет при существующих показателях оборачиваемости быстрее, чем величина NOPAT (Net operating profit after tax, чистая прибыль от операционной деятельности за вычетом налогов). Таким образом, основная задача для управляющей команды – решение проблемы финансирования деятельности компании в сложившихся условиях. «Приоритет» может снизить потребность в финансировании либо за счет сокращения величины капитализируемых затрат (CAPEX), либо за счет оптимизации величины рабочего капитала (WC). При этом доля CAPEX в общей потребности финансирования составляет менее 5 процентов, поэтому было решено оптимизировать величину рабочего капитала.

таблица 1. Бюджет движения денежных средств, тыс. руб. (извлечение)

Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
NOPAT 74 150 83 155 89 062 104 247 119 551 139 875
Амортизация 498 500 508 509 510 515
Изменение рабочего капитала
– уменьшение (увеличение) запасов 11 750 45 759 86 942 96 506 91 680 105 433
– уменьшение (увеличение) дебиторской задолженности 15 732 73 679 125 255 131 517 127 572 149 259
– увеличение (уменьшение) кредиторской задолженности 5329 37 839 66 218 68 205 61 384 65 988
Итого изменение рабочего капитала 22 153 81 599 145 978 159 818 157 868 188 703
Денежный поток от операционной деятельности 52 495 2056 –56 408 –55 062 –37 807 –48 313
CAPEX –3575 –1175 –2874 –3005 –3370 –3500
Денежный поток по инвестиционной деятельности –3575 –1175 –2874 –3005 –3370 –3500
Поступления/погашение от кредитов и займов 12 500 13 125 13 781 14 470 15 194 15 954
Уплата процентов по кредитам и займам –35 354 –36 458 –37 381 –38 525 –39 987 –42 005
Денежный поток по финансовой деятельности –22 854 –23 333 –23 600 –24 055 –24 793 –26 051
Итого денежный поток за период 26 066 –22 453 –82 882 –82 122 –65 970 –77 865
Остаток денежных средств на начало периода 3759 0 –22 453 –105 335 –187 456 –253 426
Остаток денежных средств на конец периода 29 825 –22 453 –105 335 –187 456 –253 426 –331 291

Итак, предстояло реализовать несколько шагов: сократить период оборачиваемости "дебиторки" на два дня, запасов – на три дня (к концу следующего финансового года), а период оборачиваемости "кредиторки" ежегодно увеличивать на два дня. Если у компании получится намеченное, потребность в дополнительном финансировании снижается и роста кредитного портфеля на 5 процентов в год будет достаточно для поддержания нормативного значения минимального (страхового) сальдо денежных средств в течение года (см. табл. 2). Кроме того, в 2016 году компании не нужно будет увеличивать кредитный портфель, и уже в 2017-м появится возможность погасить часть кредитов.

таблица 2. Бюджет движения денежных средств, тыс. руб. (извлечение)

Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
NOPAT 74 150 83 155 89 062 104 247 119 551 139 875
Амортизация 498 500 508 509 510 515
Изменение рабочего капитала
– уменьшение (увеличение) запасов 11 750 39 299 57 305 85 331 83 783 91 025
– уменьшение (увеличение) дебиторской задолженности 15 732 60 760 90 101 111 367 109 777 115 444
– увеличение (уменьшение) кредиторской задолженности 5329 49 466 83 893 119 210 117 846 126 656
Итого изменение рабочего капитала 22 153 50 593 63 514 77 488 75 714 79 813
Денежный поток от операционной деятельности 52 495 33 061 26 056 27 268 44 347 60 577
CAPEX –3575 –1175 –2874 –3005 –3370 –3500
Денежный поток по инвестиционной деятельности –3575 –1175 –2874 –3005 –3370 –3500
Поступления/погашение от кредитов и займов 12 500 13 125 13 781 14 470 0 –10 000
Уплата процентов по кредитам и займам –35 354 –36 458 –37 381 –38 525 –39 987 –42 005
Денежный поток по финансовой деятельности –22 854 –23 333 –23 600 –24 055 –39 987 –52 005
Итого денежный поток за период 26 066 8553 –417 208 990 5072
Остаток денежных средств на начало периода 3759 0 8553 8136 8344 9334
Остаток денежных средств на конец периода 29 825 8553 8136 8344 9334 14 406

Таким образом, чтобы добиться цели – увеличить чистую прибыль в 2,5 раза в течение ближайших пяти лет, «Приоритету» предстоит (кроме увеличения продаж) снизить период оборачиваемости дебиторки и запасов, а также увеличить период оборачиваемости кредиторской задолженности. Соответственно, в качестве ключевых показателей деятельности компании можно выделить: темпы роста выручки, логистические расходы на рубль продукции, темпы изменения условно-постоянных расходов, период оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, запасов.

Помимо перечисленных, сюда можно добавить несколько важных интегрированных показателей: коэффициент общей оборачиваемости активов, GPM (gross profit margin, норма маржинальной прибыли), ROA (return on assets, коэффициент рентабельности активов), ROS (return on sales, коэффициент рентабельности продаж). Показатель общей оборачиваемости активов позволяет оценивать эффективность использования активов в целом, то есть, к примеру, если компания не выполнит цель по ускорению оборачиваемости дебиторки, она может компенсировать это ускорением оборачиваемости запасов. Небольшое отставание от целей по оптимизации величины рабочего капитала может быть компенсировано сокращением CAPEX. GPM позволяет контролировать соотношение выручки и переменных расходов на закупку товаров для перепродажи. ROA (как и показатель общей оборачиваемости активов) используется для оценки эффективности использования активов, но уже в сопоставлении не с выручкой, а с прибылью. А ROS используют для контроля сбалансированного роста выручки и прибыли.

При выборе ключевых показателей особое внимание стоит уделить методике расчета некоторых из них, в частности, оборачиваемости (дебиторская и кредиторская задолженность, запасы), величины рабочего капитала, а также интегрированных (длительность операционного и финансового циклов). Компанию «Приоритет» прежде всего интересует оборачиваемость. Как правило, соответствующие показатели рассчитывают так:

Период оборота дебиторской задолженности (DSO, Day’s sales outstanding) = (Средняя дебиторская задолженность за период × Количество дней в периоде) : Выручка;

Период оборота запасов в днях (ICP, Inventory conversion period) = (Средние запасы товаров за период × Количество дней в периоде) : Себестоимость продукции;

Период оборота кредиторской задолженности в днях (RCP, Receivables conversion period) = (Средняя кредиторская задолженность за период × Количество дней в периоде) : Себестоимость продукции.

Из перечисленных вариантов «Приоритету» подходит только расчет периода оборота запасов, для остальных было решено разработать собственную методику. Дело в том, что рассчитываемая таким образом оборачиваемость дебиторки при росте выручки от реализации не всегда отражает реальную картину, а в случае с кредиторкой возникает несопоставимость данных в числителе и знаменателе. Были предложены следующие способы расчетов:

  1. Период оборота дебиторской задолженности, DSO = (Средняя дебиторская задолженность за период × Количество дней в периоде) : Поступление денежных средств от реализации продукции;
  2. Период оборота кредиторской задолженности, RCP = (Средняя кредиторская задолженность за период × Количество дней в периоде) : Платежи в погашение кредиторской задолженности за период.

Данные ключевые показатели и методики их расчета уже можно использовать, и в дальнейшем их установят в качестве KPI топ-менеджерам компании (см. табл. 3). Веса показателей распределены с учетом их влияния на поставленные цели. Логика распределения показателей такова:

  • генеральный директор отвечает за все интегрированные показатели;
  • директор по продажам отвечает за выручку и оборачиваемость дебиторской задолженности;
  • директор по логистике и закупкам – за логистические расходы и периоды оборота запасов и кредиторки.

таблица 3. За какие показатели несет ответственность менеджмент компании

Должность сотрудника Показатели KPI Периодичность расчета Удельный вес показателей KPI при расчете бонусов
Генеральный директор ROA; ROS; GPM, общая оборачиваемость активов, темпы изменения условно-постоянных расходов Ежегодно (все показатели) ROA – 0,3; ROS – 0,25; GPM – 0,2, общая оборачиваемость активов – 0,15, темпы изменения условно-постоянных расходов – 0,1
Директор по продажам Темпы роста выручки; период оборачиваемости дебиторской задолженности Темпы роста выручки – ежегодно; период оборачиваемости дебиторской задолженности – ежемесячно Темпы роста выручки – 0,7; период оборачиваемости дебиторской задолженности – 0,3
Директор по логистике и закупкам Логистические расходы на рубль продукции, период оборачиваемости запасов; период оборачиваемости кредиторской задолженности Ежемесячно все показатели Логистические расходы на рубль продукции – 0,5, период оборачиваемости запасов – 0,25; период оборачиваемости кредиторской задолженности – 0,25

Свободный денежный поток как цель

Однако не все компании ориентированы лишь на рост прибыли. К примеру, собственники ЗАО «Астра»* (производство продуктов питания) установили менеджменту в качестве цели увеличить свободный денежный поток, доступный инвесторам (FCF, free cash flow), на 50 процентов в течение ближайших пяти лет. Он рассчитывается по формуле:

FCF = EBIT – T + DA – ∆NFA – ∆WCR

где EBIT – прибыль до вычета налогов и процентов; T – налог на прибыль; DA – амортизация; ∆NFA – чистые инвестиции (изменения) в долгосрочных активах (за исключением долгосрочных финансовых вложений) без учета амортизации, при отсутствии положительных денежных потоков от инвестиционной деятельности данный показатель равен величине CAPEX; ∆WCR – изменение величины рабочего капитала.

Исходя из данной формулы, можно определить ключевые показатели: EBIT, CAPEX, WCR. Налог на прибыль и амортизацию исключаем, поскольку никто из менеджмента и сотрудников компании влияния на них не имеет. Далее можно выделить коэффициенты, связанные с WCR: оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Показателей, влияющих на EBIT, множество. В качестве ключевых менеджмент «Астры» выбрал выручку и некоторые переменные расходы (на рубль продукции) с наибольшим удельным весом: прямые расходы сырья и материалов (55% от нетто-выручки), переменные логистические – 7% от нетто-выручки, на технический ремонт и обслуживание оборудования – 5%. Остальные расходы также будут анализироваться и устанавливаться в виде KPI руководителям департаментов и отделов.

Отдельно стоит отметить, что некоторые показатели могут демонстрировать динамику, лучше или хуже запланированной, поэтому было принято решение добавить еще один, интегрированный, отражающий в совокупности эффективность управления рабочим капиталом, инвестиционной политики во взаимосвязи с EBIT – это ROCE (Return on capital employed). Он рассчитывается по формуле:

ROCE = NOPAT : Capital Employed

где NOPAT – чистая прибыль от операционной деятельности за вычетом налогов, и рассчитывается как EBIT × (1 – эффективная ставка налога на прибыль); Capital Employed – вложенный капитал, который имеет множество определений и обычно рассчитывается как разница между общей величиной активов и краткосрочной кредиторской задолженностью.

Таким образом, менеджмент компании получил набор ключевых показателей, влияющих на денежный поток: EBIT, CAPEX, оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, выручка от реализации продукции, а также прямые расходы сырья и материалов, переменные логистические расходы и расходы на технический ремонт и обслуживание оборудования (на рубль продукции), ROCE.

Теперь можно принимать решения о стратегии движения к поставленной цели, планировать целевые значения показателей, устанавливать их в качестве KPI руководителям отделов.

* Здесь и далее названия компаний изменены.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль