Делегирование полномочий как способ спасения от рутины

1650
Кульбицкий Виктор
генеральный директор компании «Энерджи Логистика»
Цели: больше времени уделять решению стратегических вопросов, передав часть обязанностей и полномочий подчиненным. Как действовать: решить для себя, какие задачи следует доверить сотрудникам финансовой службы, выбрать подходящего специалиста, объяснить ему суть задания, четко прописать во внутренних документах сроки и ожидаемый результат.

Многие топ-менеджеры жалуются на высокую занятость и отсутствие времени на полноценный отдых. Тем не менее, когда речь заходит о делегировании полномочий, стремятся доказать, что в их компании этот вариант не работает. На самом деле одни руководители не желают расстаться с частью своих обязанностей из страха потерять власть и авторитет, считая, что сотрудники заподозрят их в элементарной лени. Другие ссылаются на отсутствие необходимых навыков и недостаточную компетентность подчиненных. В конечном счете большинство из них уверены, что проще и быстрее все сделать самостоятельно, тогда не приходится переживать за результат и объяснять суть задания сотруднику. Таким образом, они лишают инициативы даже тех из своих работников, кто ее изначально проявлял.

Решение каких задач доверить подчиненным

Многие топ-менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно и удобно, но постоянно откладывают решение. Всегда находятся причины, почему нельзя сделать это сегодня. Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. Для начала определитесь, выполнение каких задач вы готовы доверить своим подчиненным. Для этого, согласно так называемой матрице Эйзенхауэра, можно разделить все дела на четыре категории:

важные и срочные (например, проект по внедрению ERP-системы, который нужно завершить к началу сентября);

важные и несрочные (например, переговоры с банками о выделении финансирования на случай, если до конца года будет принято решение об открытии нового розничного магазина);

срочные и неважные (например, ответы на письма банкиров, предлагающих свои услуги по инкассации наличности или эквайрингу, которые компанию на данном этапе развития не заинтересовали);

несрочные и неважные (например, ответы на коммерческие предложения от поставщиков услуг).

Передавать подчиненным стоит, в первую очередь, срочные и неважные дела. Например, вежливо обосновать причины, по которым решили отказаться от услуг банка, вполне сможет и сотрудник финансовой службы, а вот ход внедрения новой ERP придется контролировать самостоятельно.

Также стоит поделиться рутинными обязанностями, которые повторяются изо дня в день. Такие задачи можно описать во внутренних регламентах и должностных инструкциях и быстро обучить работников. Например, финансовому директору не нужно ежедневно тратить время на составление платежного календаря, такая работа вполне по плечу работникам казначейства .

Как бы парадоксально это не звучало, но делегировать стоит и ту работу, в которой вы являетесь экспертом. Например, подготовку годовой управленческой отчетности лучше доверить бухгалтерии. В противном случае это будет мешать вашему дальнейшему развитию, ограничивать возможности карьерного роста. В конце концов, профессионал сможет легко научить своих сотрудников выполнять хорошо знакомую ему работу, а накопленный опыт и знания позволят ему объективно оценивать их успехи.

Тем не менее среди функций любого топ-менеджера есть и такие, которыми делиться с подчиненными ни в коем случае нельзя. К ним относятся стратегические задачи, вопросы мотивации и оплаты труда, увольнение и прием на работу новых специалистов, а также все, что касается политики безопасности компании.

Порядок передачи полномочий сотрудникам

После того как вы четко определились с функциями, которые хотите делегировать своим подчиненным, выберите подходящего сотрудника. Прежде чем возложить на него дополнительные обязанности, обоснуйте свой выбор, перечислите выгоды для него и для себя от такого решения. Стимулами, например, могут быть: перспектива карьерного роста, денежное поощрение, дополнительный оплачиваемый отпуск после выполнения задания и т.д.

Второй и, пожалуй, самый важный момент – уясните, каких именно результатов вы от него ожидаете. Желаемый результат лучше зафиксировать во внутренних документах. Главное, чтобы он соответствовал принципу SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time–bound), то есть был конкретным, измеримым, достижимым, реалистичным и ограниченным временными рамками. Как результат, например, можно указать сокращение административно-управленческих расходов до конца года на 10 процентов. В том случае, если поставленную перед работником цель нельзя выразить в цифрах, ее тем более стоит записать. При этом формулировка должна быть предельно простой и понятной подчиненному. Например, если компания следует стратегии замещения краткосрочных займов долгосрочными, задача для заместителя финансового директора может звучать так: не привлекать кредиты сроком менее трех лет или, если это невозможно, не допускать, чтобы они превышали 40 процентов кредитного портфеля. Многие руководители стремятся не только прописать ожидаемый результат, но и жестко контролировать способ его достижения. Такая политика оправданна далеко не всегда. В некоторых случаях целесообразно предоставить специалисту некоторую степень свободы и возможность реализовать задачу так, как он считает нужным.

Не забудьте прописать во внутренних документах сроки, которые отводятся на выполнение новых обязанностей. Например, платежный календарь должен передаваться на рассмотрение финансовому директору ежедневно не позднее 9 утра.

Следующий этап – обучение работника. Ознакомьте его со всеми внутренними требованиями и стандартами, законодательными нормами, которые необходимо учитывать при реализации задачи. Кроме того, по возможности предоставьте ресурсы, которые необходимы, чтобы задание было выполнено в срок. В том числе: объем полномочий, оборудование, помещения, финансы, сотрудников. Не стоит забывать и о процедурах контроля – этот аспект также нужно обсудить с самого начала. Не допускайте, чтобы ваши вопросы о состоянии дел воспринимались подчиненным как недоверие. И самое главное – обеспечьте обратную связь, у сотрудника должна быть возможность обратиться к вам за советом.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль