Что ждет финансиста в металлургии

1379
Верхотурова Мария
директор по экономике ООО «Промтехпроект»
Особенности отрасли: вертикальная интеграция и широкий географический разброс производств и дистрибуции, многоэтапный производственный цикл и практика толлинга, масштабный инвестиционный бюджет и недостаток длинных денег, высокая энергозатратность производства. Как подготовиться: разобраться в особенностях налогового и экологического законодательства, тарифной политике поставщиков основных ресурсов, изучить давальческие схемы переработки, финансовые и налоговые особенности операций толлинга и трансфертного ценообразования.

Металлургия объединяет широкий спектр компаний, технологические процессы которых основаны на переработке рудного сырья. По типам руды принято деление отрасли на черную и цветную металлургию. На предприятиях черной металлургии железорудное сырье обогащают, обжигают, выплавляют чугун, из которого производят сталь, прокат и готовую металлопродукцию для конечных потребителей (в основном машиностроение и строительная промышленность). Цветная металлургия – выплавка никеля, меди, алюминия, главные потребители которых сосредоточены в высокотехнологичном секторе экономики (электроника и электротехника, приборостроение, медицинское оборудование, атомная промышленность и ВПК). В этом материале в большей степени учитывается специфика черной металлургии.

Производственная единица любой металлургической компании – комбинат, где выполняется технологический цикл переработки сырья. Типичной же организационной формой для предприятий металлургии считается вертикально-интегрированный холдинг, структуры которого выполняют весь комплекс технологических и бизнес-процессов. Группа компаний включает в себя предприятия по добыче руды, производственные мощности глубокой переработки (обжиг, плавка, прокат, формовка, прессовка и литье изделий, упаковка), поставщиков необходимых материалов, а зачастую и энергетических мощностей, сбытовую сеть и сервисные предприятия. Часть производственных и сбытовых площадок может находиться вне российской юрисдикции.

Зависимость выручки от состояния отрасли

В металлургии достаточно распространены межкорпоративные технологические цепочки. Например, концентрат коксующегося угля предприятий «ЕвразХолдинга» может служить сырьем для доменного производства чугуна НЛМК, а железорудный окатыш ГОК «Северстали» – для выплавки стали на ММК. При этом участники рынка стремятся ослабить взаимозависимость за счет приобретения недостающих активов. Тесная взаимосвязь между холдингами влияет и на компании, занимающиеся обслуживанием производственных мощностей – инжинирингом и сервисным обслуживанием.

У металлургов ограниченный круг покупателей. Однако связь с конечным потреблением прослеживается весьма тесная. Например, в кризис во всем мире резко упал спрос на недвижимость и автомобили, что обернулось шоком для строительной и автомобильной отраслей, через них негативные потребительские настроения почти мгновенно транслировались на всю производственную цепочку металлургических предприятий. Сложность и в том, что выплавка металла – процесс технологически непрерывный, остановка печей сопряжена с последующим дорогостоящим и долговременным перезапуском. Поэтому финансисту в металлургии особенно пригодятся навыки макроэкономического анализа.

Несмотря на закрытость рынка и, казалось бы, понятный круг ключевых производителей и потребителей, необходимо постоянно анализировать конкурентную ситуацию. Дело в том, что и здесь существует свой «серый» сегмент – активно работают полулегальные поставщики, которые ввозят дешевые «аналоги» современной металлургической продукции из развивающихся стран и реализуют их по демпинговым ценам. Они проводят разовые сделки, репутация компании и качество товара их не интересуют. Им на руку технологическое отставание многих отечественных производств. Средний возраст оборудования основных цехов металлургических комбинатов по нормативам составляет 25–30 лет, однако некоторые печи (домны, мартены, вращающиеся печи) имеют 60–80-летний «стаж». На них невозможно выпускать сложные сплавы по новым технологиям, и, соответственно, значительная часть клиентской базы теряется.

Существенные изменения в одном из трех факторов – объеме, цене или структуре выпускаемой продукции – сигнализируют финансовому директору и технологам о том, что пора задуматься о модернизации производственных мощностей. Совершенствовать и расширять линейку продукции с учетом возможностей оборудования необходимо постоянно.

Выделение внутригрупповых оборотов

Финансовые директора, работавшие в вертикально интегрированных структурах, знают, насколько сложны бывают задачи, связанные с хозяйственными отношениями внутри группы компаний. Например, такая: повысить прибыльность холдинга в целом, не допустив убытка отдельных, чаще всего производственных, бизнес-единиц. Естественно, она решаема, когда удается грамотно выстроить внутрихолдинговые отношения и сделать прозрачным трансфертное ценообразование. Тем не менее это едва ли не основная проблема управленческого учета компаний таких масштабов. Приступая к вопросам консолидации отчетности, финансовому директору следует актуализировать финансовую структуру холдинга, проанализировать систему взаимоотношений между функциональными единицами.

Трудности могут возникнуть с определением внешних и внутренних контрагентов, поскольку не всегда учетные системы компании имеют данный аналитический признак. А значит, финансист получает информацию уже в агрегированном виде, и нужно решать проблему – как фильтровать внутренние обороты и отделять внутригрупповую прибыль из себестоимости и остатков продукции. Из-за ошибок элиминирования внутригрупповых операций менеджмент зачастую получает искаженные данные о выручке, себестоимости, чистых активах и, как следствие, неверные оценки результатов деятельности и финансового состояния холдинга.

Толлинг и налоговые риски

Дополнительной заботой финансового директора металлургического предприятия будет выстраивание финансовых потоков при операциях толлинга (когда владелец сырья из-за рубежа передает его металлургам и получает обратно уже готовую продукцию, оплачивая комбинату услуги по переработке, а исполнитель лишь оказывает производственные услуги и не участвует в дальнейшем распределении прибыли от реализации готовой продукции). Широкое применение толлинговых схем в металлургии обусловлено как территориальным разбросом производственных площадок различной глубины переработки, так и экономическими преимуществами схемы, позволяющими выгодно перераспределять денежные потоки и аккумулировать прибыль.

Производственные мощности среднего и частично высокого переделов (металлургические комбинаты, занимающиеся обжигом, плавкой и тому подобным, вплоть до выпуска готовых изделий), как правило, сосредоточены на территории России. Ценовая конкуренция и борьба за снижение себестоимости вынуждают компании искать доступ к дешевым сырьевым ресурсам на зарубежных рынках. Причин несколько: существенное истощение месторождений, необходимость значительных инвестиций в разработку новых, кроме того, зачастую себестоимость добычи и обогащения за рубежом на десятки процентов ниже, чем в России. В то же время трудности, возникающие при сбыте продукции на внутреннем рынке, заставляют выходить на зарубежных потребителей, наращивая долю экспорта. И, наконец, позволяют легально оптимизировать налоговый бюджет как в операционной части (НДС, таможенные пошлины), так и в отношении расходов по налогу на прибыль. В итоге сырье, материалы, полуфабрикаты и готовая продукция, право собственности на которые фактически принадлежит компаниям одного холдинга, не раз пересекают границы России и не всегда признаются продажей или поставкой.

Финансовому директору стоит отслеживать не только безубыточность каждого этапа производственной цепочки, но и контролировать правовые риски в условиях неопределенности и противоречивости норм налогообложения и таможенного регулирования. Прежде всего, в ГК РФ не выделяется отдельный договор на переработку сырья на давальческих условиях, а следовательно, нет однозначной трактовки данной ситуации. Зато такие товарно-сырьевые потоки попадают под регулирование Таможенного и Налогового кодексов. И, наконец, принимая во внимание взаимозависимость сторон, с начала 2012 года металлургическим компаниям следует учитывать новые положения НК РФ, детализирующие нормы о контролируемых сделках и трансфертном ценообразовании (ранее компании ориентировались на ст. 20 и 40 НК РФ).

Фискальные власти Росссии поднимают вопрос о запрете толлинговых схем с завидным постоянством: в 2002 году запретили внутренний толлинг, с 2008-го эти операции нельзя использовать в ювелирной промышленности, а в 2011-м Минэкономразвития изъявило желание проанализировать схемы и пресечь их. Однако стоит отметить, что толлинговые операции признаются в международной практике и одобрены ВТО и вряд ли прямой запрет на них последует. Другое дело, что новые правила регулирования трансфертного ценообразования делают давальческие схемы объектом повышенного внимания со стороны налоговых органов. Данные операции почти автоматически подпадают под определение контролируемых сделок, причем в отдельных случаях даже если стороны не признаются взаимозависимыми.

Инвестиционные программы

В крупных металлургических холдингах колоссальный инвестиционный бюджет. Современные стратегии развития подразумевают рост стоимости бизнеса и захват большей доли рынка продукции, что неизбежно потребует от финансового директора участия в организации сделок M&A. Помимо этого, производственные планы ориентированы на оптимальное использование и замену существующих мощностей. Причины понятны: устаревшие технологии массового производства, высокая степень износа оборудования, дисбаланс в соотношении цены и качества продукции по сравнению с конкурентами. Поэтому финансовому директору придется, во-первых, смириться с длительными сроками окупаемости по проектам, а во-вторых, искать источники долгосрочного финансирования. К сожалению, операционный поток, который генерируется предприятиями отрасли, недостаточен для реализации инвестиционных стратегий из-за длительного производственного цикла металлургов и существенных потребностей в оборотном капитале.

Большинство металлургических холдингов вводит в штат позицию директора по стратегическому развитию, которому напрямую подконтролен инвестиционный департамент компании. Совместно с техническим директором они реализуют производственную стратегию группы и, как правило, в вопросах инноваций и модернизации имеют решающий голос, то есть ставят директора по финансам перед фактом: для переоснащения оборудования предприятия необходимо потратить столько-то миллионов долларов. А финансисту, в свою очередь, приходится искать дополнительные денежные средства на эти цели.

Контроль затрат, сложный учет и естественные балласты отрасли

Металлургический комбинат – огромное производство, где могут трудиться несколько десятков тысяч человек, с большим количеством направлений деятельности, поэтому финансисты-экономисты сегментируют бюджеты по переделам технологической цепи, цехам комбинатов и местам возникновения затрат. Крупные игроки отрасли регулярно готовят сегментированную (детализированную для каждого направления) отчетность. Некоторые холдинги используют дивизиональную матричную структуру, поэтому отчетность может представляться примерно в таком разрезе: сегмент «ГОК» (уголь, кокс, железная руда), сегмент «Сталь», дивизион «Энергетический».

Финансисту, привыкшему оперировать «обычным» пакетом корпоративной отчетности, придется столкнуться с множеством разноплановых производственных программ, цеховых отчетов, калькуляций по участкам, местам возникновения затрат. Трудности возникают при анализе передельной себестоимости продукции (формируется по местам возникновения затрат и пересчитывается на выходе с каждого передела, то есть очередного этапа производства). К примеру, руду добыли из карьера – первый передел, затем обогатили и раздробили – уже второй. Себестоимость для первого передела – это расходы карьера или шахты на добычу, на втором к ним добавляются расходы дробильно-обогатительной фабрики с учетом изменения объема (например, доля полезного вещества может составлять 40–50% от общей массы). Затем обогащенная руда обжигается либо плавится (третий передел), где уже присоединяются прямые затраты плавильных (основных) цехов, и т.д. Передельную себестоимость рассчитывают всегда, поскольку на любом этапе полуфабрикат может стать готовой продукцией. Например, комбинат может реализовывать до 30 процентов изготавливаемого чугуна как самостоятельный продукт, а остальное уходит на производство стали в более высокий передел.

Отдельно стоит обратить внимание на вопросы нормирования расхода сырья и материалов, движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, что вызывает сложности в получении материального баланса полной технологической цепи. Без отлаженной ERP-системы оперативно отслеживать и реагировать на изменения финансистам практически невозможно. Наиболее популярными ИТ-решениями у металлургов на сегодня остаются SAP R3 и Oracle.

Возможности экономить на издержках у металлургов весьма ограничены. Прямая себестоимость средних переделов невыгодно отличается от мировых аналогов вследствие нескольких причин. Главная беда в том, что российская металлургия остается самой энергозатратной в мире. Тарифы на энергоносители растут ежегодно, при этом потребление газа и электроэнергии в расчете на тонну продукции колоссально из-за устаревших технологий и оборудования. К тому же не все сырье – собственное или давальческое от предприятий холдинга. По технологии могут использоваться добавки, которые нужно закупать на стороне.

Ситуация усугубляется низкой эффективностью вспомогательной инфраструктуры, обслуживающей основное производство (механические цеха, энергетические подразделения, железнодорожное хозяйство, автопарки на ГОКах, складские мощности), что обусловливает огромный размер постоянных затрат. В мировой практике такую инфраструктуру уже много лет не содержат, а привлекают сторонние обслуживающие организации. Дополняет картину высокий процент брака, потерь и воровства ввиду неэффективной организации производства и устаревшего оборудования.

Помимо прочего, российские металлургические комбинаты несут существенную социальную нагрузку, поскольку зачастую это градообразующие предприятия. Вследствие этого ограничены возможности оптимизации персонала и избавления от непрофильных активов (детские сады, дома культуры и т.д.), которые следовало бы передать муниципалитетам.

* Имеет многолетний опыт работы в компании металлургической отрасли. – Прим. ред.


 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль