«Без управленческого учета вы не можете управлять компанией»

2149
Постановка управленческого учета с нуля потребует от финансового директора максимальной отдачи и концентрации. Но и без поддержки со стороны руководства реализовать проект вряд ли удастся. О своем опыте рассказывает Ольга Поляк, финансовый директор ООО «МДМ-ТЕХНО». Интервью провел Андрей Мицкевич, преподаватель ВШФМ РАНХиГС, чье занятие стало первым в Школе финансового директора '2012*. Оно как раз посвящалось теме управленческого учета.

– Ольга, как вы стали финансовым директором и сколько времени работаете в компании?

– Начиналась моя карьера с должности бухгалтера. Через некоторое время перешла на место главного бухгалтера, а финансовым директором стала в 2005 году. В «МДМ-ТЕХНО» я работаю почти три года. Это торговая компания, занимающаяся продажей и сервисным обслуживанием деревообрабатывающего оборудования. Приглашение возглавить финансовую службу я получила от генерального директора, который сам занял пост лишь за несколько месяцев до этого. Поскольку руководитель уже имел опыт работы в организации со схожей спецификой, он знал, какие именно данные ему требуются для эффективного управления бизнесом. А я предложила варианты, которые учитывали его пожелания. Прежде всего изменения касались планирования деятельности.

– А что происходило в компании в то время? В какой форме велся учет?

– Ранее в компании финансисты составляли лишь отчет о движении денежных средств в Excel, причем не по направлениям, которых в то время было четыре, а по организации в целом. Естественно, большой пользы от него не было. В ВШФМ любят сравнивать подобное управление бизнесом с ездой на машине, где водитель смотрит лишь в зеркала зад­него вида. Иначе говоря, в конце отчетного периода менеджмент мог просто оценить результаты, поскольку повлиять на прошедшие события было невозможно.

– Какие изменения были реализованы в первую очередь? Каких результатов хотели добиться?

– Прежде всего генеральный директор поставил перед финансистами задачу разделить денежные потоки направлений (то есть центров дохода): продажа станков, комплектующих, запчастей, а также сервисное обслуживание оборудования. Технически это сделать было несложно, но польза очевидна – стало понятно, какие направления зарабатывают, а какие – нет. Проблема заключалась и в том, что ведение нового отчета о движении денежных средств в Excel потребовало бы серьезных трудозатрат, ведь пришлось бы заполнять четыре таблицы, по одной на каждое направление деятельности. Поэтому одновременно принялись за автоматизацию.

До того, как я возглавила финансовую службу «МДМ-ТЕХНО», я занимала аналогичную должность на крупном заводе. Там, как и на абсолютном большинстве производственных предприятий, были жесткие требования к планированию, велась постоянная работа с бюджетами. Использовалась хорошая ИТ-система, построенная на «коробочном» варианте программы, со значительной долей собственных доработок. На новом месте мы также решили не внедрять масштабный продукт, а воспользоваться несложным готовым решением, дописывая его под свои нужды. За основу была взята «1С: Комплексная автоматизация 8.2» (блоки «Бухгалтерия» и «Торговля»).

Компания перешла на годовое планирование, с дополнительно составляемыми прогнозными бюджетами на квартал и месяц, причем последний детализируется подекадно. Как и в большинстве торговых компаний, защита начинается с бюджета продаж, сформированного коммерческой службой. Планы строятся на основе статистики прошлых лет, с учетом ярко выраженной сезонности: в начале года темпы продаж оборудования значительно замедляются, весна и лето, как правило, стабильны, а начиная с августа–сентября идет значительный рост, пик же реализации приходится на последние месяцы года.

– Какова структура финансовой службы компании?

– В финансовом отделе шесть финансистов и пять бухгалтеров. Управленческим учетом занимаются два человека, на эти обязанности у них уходит примерно 15–20 процентов рабочего времени. Кроме того, в моем подчинении находятся трое программистов. Опираясь на предыдущий опыт, могу сказать, что подчинение ИТ‑службы другому руководителю, как правило, приводит к существенному замедлению автоматизации учета, будь то бухгалтерский или управленческий. Большую часть времени программисты малых и средних компаний тратят на обслуживание именно финансовой службы. Поэтому ИТ-специалисты в подчинении финансового директора – это сэкономленные нервы, время и деньги. Возможно, кто-то поспорит с моим мнением, но я уверена: все программные решения, которые сегодня предлагает рынок, придется самостоятельно дописывать.

Небольшой, но важный рабочий вопрос – постановка задач программистам. Мы решили, что взаимодействие между финансовой или любой другой службой и ИТ-отделом будет строиться на основе регламента. Если сотрудник финансового или иного подразделения просит доработать систему, вначале он пишет заявку, которую программисты оценивают в человеко-часах, затем ее оформляют в виде технического задания, устанавливают сроки и порядок выполнения, а также определяют приоритет.

– Что дорабатывали программисты в ИТ-системе?

– Прежде всего, в систему добавили справочник статусов сделки, которым пользуются сотрудники коммерческого отдела. После того как с покупателем заключается контракт и данные вносят в программу, отслеживается весь процесс его исполнения: заказан, оплачен, отгружен и т.п. Над заказом одновременно работает несколько отделов, поэтому «продавцы» с помощью специализированного отчета могут видеть его формирование в режиме онлайн. Эта оперативность позволяет затем корректно и своевременно отражать результаты деятельности в управленческом учете. Каждый сотрудник авторизован в ИТ-системе, а значит, в истории документа руководитель может просмотреть не только изменения, но и их инициатора.

Еще одна крайне полезная доработка – «древо» управленческих статей доходов и расходов. С помощью этого справочника можно мгновенно получить отчет по маржинальной прибыли не только отдельно взятого бизнес-направления, но и детализировать его вплоть до конкретного менеджера. Иначе говоря, выяснить, сколько прибыли для компании принес тот или иной сотрудник.

Кроме того, в компании автоматизировали складской учет: внедрили адресное хранение товаров на складе, журнал упаковочных листов, а также журнал транспортных поставок.

– На какие показатели, по вашему мнению, следует обращать внимание прежде всего?

– В первую очередь менеджмент обращает внимание на прибыльность бизнес-направлений. Для ее повышения можно оптимизировать затраты или увеличивать доходность сделок. Компания уделяет большее внимание второй составляющей. Поэтому для нас объектом управленческого учета в первую очередь остается оценка маржинальной прибыли бизнес-направлений, а также доходы и расходы подразделений. Естественно, контролируется и ежемесячный финансовый результат организации в целом.

– Насколько мне известно, торговым компаниям всегда сложно спланировать продажи и выручку. Значительны ли отклонения плана от факта?

– Отклонения, действительно, есть. Прогнозировать тяжело, и, несмотря на усилия подразделений, расхождение составляет примерно 10–20 процентов от плана. Серьезнее отклонения были в период роста – иногда разница достигала 40 процентов. Логичный вопрос: зачем тогда планировать в принципе, если расхождения значительны? Кто бы что ни говорил, бюджетирование нужно любой компании, иначе сотрудники без плана попросту расслабятся. Менеджеры должны составить бюджет на будущий месяц, но для этого им придется обдумать и сформировать собственный план работы – звонки, встречи, презентации, которые должны дать результат.

– Зачем компании ежемесячный план, если значительная часть работы уже автоматизирована и можно просмотреть статус любого заказа?

– Статусы заказа действительно дают много возможностей, но это оперативный мониторинг. Отчет же составляется по итогам периода и позволяет проанализировать и скорректировать дальнейшие действия как коммерческому отделу, так и менеджменту. Да, можно сформировать отчет, основываясь лишь на бухгалтерской аналитике, но она сама по себе слаба. Специально прописанные статьи управленческого учета в ИТ-системе помогают получить качественный отчет.

Конечно, следующим логическим шагом в развитии управленческого учета должен стать отдельный план счетов. В бухгалтерском учете все чрезмерно формализовано и жестко закреплено. Финансистам и генеральному директору многие обязательные пункты не нужны, интересует отчет в иной, более удобной форме.

Не менее важно, когда именно руководитель получит интересующий его отчет. Сроки подготовки в компаниях могут различаться – от 5 до 30 дней. У нас они минимальны. Конечно, помогает автоматизация значительной части работы финансистов, но у нашей компании есть один секрет. Еще в 2005 году я прочитала в «Финансовом директоре» статью, посвященную сбору данных и подготовке бухгалтерской отчетности всего за пять дней. Идея понравилась, и ее удалось внедрить на производственном предприятии, где я в то время работала. А суть системы вот в чем. Допустим, бухгалтерии нужно сформировать отчет за ноябрь. Если делать это так, как происходит в большинстве компаний, то на бухгалтерскую и управленческую отчетность уйдет примерно месяц. Самые трудоемкие отчеты – производственные. В альтернативной схеме работы производство 11-го числа закрывает первую декаду, затем 21-го подводит итоги за вторую декаду, 30-го ноября – за прошедшие девять дней. А уже 1 декабря остается подвести итоги не вошедшего в предварительные отчеты последнего дня месяца и подготовить сводный отчет.

– Какие показатели вы хотели бы выделить в действующем управленческом учете?

– Для любой компании особую роль играют клиенты. Наша задача, чтобы покупатель возвращался и делал новые заказы. Поэтому мы считаем процент «выбытия», то есть заказчиков, отказавшихся работать с нами в дальнейшем. Во многом эту проблему решает CRM‑надстройка ИТ-системы – с помощью нее компания контролирует послепродажный сервис. Соответствующие записи вносят уже сотрудники отдела сервиса, сопровождающие оборудование.

Особо выделю работу с дебиторской задолженностью. Сотрудники финансовой и коммерческой служб с помощью разработанных отчетов могут получить данные о выставленных и неоплаченных счетах, а также просроченных платежах. Это позволяет стимулировать ответственных за контракт менеджеров на оперативное взыскание средств с должников и сокращает затраты на организацию сбора дебиторки.

Кроме того, тщательно оцениваем прибыльность и производительность труда для каждого подразделения. Если при подготовке отчета очевидно, что часть «ручного» труда можно автоматизировать, мы стараемся это сделать. Количество отчетов периодически увеличивается, и времени на их подготовку сотрудники финансового отдела тратят все больше. Лишний раз расширять штатную численность без особых причин не хотелось бы, автоматизация обойдется компании дешевле.

– Приносит ли, на ваш взгляд, финансовый отдел прибыль? В чем его вклад?

– Прежде всего, финансист помогает менеджеру принять оптимальное решение, в результате чего контракт принесет больше прибыли. Компания часто проводит сложные сделки, когда нужны расчеты, которые сотрудники коммерческого отдела выполнить не в состоянии. Речь идет о скидках клиенту и коммерческих кредитах с учетом стоимости денег во времени.

То же касается и склада компании. Коммерческая служба заинтересована в максимально доступном ассортименте, чтобы удовлетворить желания заказчика. Финансовое подразделение контролирует фактический объем продаж, сравнивая его с прогнозным, и рассчитывает потребность в складских запасах с учетом принятой в организации нормы оборачиваемости.

– Что вы хотели бы выделить в рамках темы нашей беседы?

– Думаю, для того, чтобы компания могла интенсивно развиваться, у нее должен быть качественный управленческий учет.

* Все зарегистрированные на сайте www.fd.ru пользователи, в том числе без карты доступа подписчика, могут посмотреть запись видеозанятия «Стоимостный учет», проведенного Андреем Мицкевичем, в разделе «Школа финансового директора».


 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль