С какими трудностями столкнется финансовый директор в аптечной сети

1512
Жучков Алексей
финансовый директор ЗАО «Первая помощь»
Особенности отрасли: сравнительно низкая рентабельность, государственное регулирование, в частности лицензирование аптек и ограничение торговой наценки, возможность закупать продукцию на условиях длительной отсрочки платежа. Как подготовиться: создать систему раннего прогнозирования кассовых разрывов, обеспечить ведение управленческого учета в разрезе, позволяющем корректно рассчитать финансовый результат по каждой аптеке.

Спрос на медикаменты в меньшей степени подвержен влиянию макро­экономических факторов, поэтому у аптечных сетей относительно стабильный, хотя и подверженный сезонным колебаниям поток клиентов. Это, безусловно, плюс, но есть и существенные минусы, которые превращают работу финансового директора в непрекращающуюся борьбу за рентабельность. Один из ключевых факторов – государственное регулирование сектора, которое обусловлено социальной значимостью аптечного бизнеса.

Бюджетирование и управление ликвидностью

Чтобы максимально точно спланировать выручку на предстоящий бюджетный период (месяц, квартал, год), финансовому директору предстоит проанализировать ежемесячную статистику за предыдущие годы как в целом по сети, так и по каждой точке в отдельности, сопоставить запланированные и фактические объемы продаж, провести некоторые корректировки. В частности, из расчетов исключаются данные по выручке аптек, закрытых до начала бюджетного периода, а также дополнительные доходы, полученные благодаря акциям и другим нерегулярным факторам.

Как правило, в качестве основного показателя при планировании используется средняя выручка за день одной аптеки, что позволяет прогнозировать поступления средств с большей точностью вне зависимости от количества дней в месяце. В то же время представители аптечного ритейла учитывают соотношение рабочих и выходных (праздничных) дней. Суть в том, что объем продаж аптечной сети в выходные, и тем более праздничные дни, существенно ниже, чем в будни. На основе собранных статистических данных рассчитывается коэффициент, отражающий изменение выручки последних месяцев к аналогичному периоду предыдущего года, а затем корректируется с учетом инфляции и фактического роста продаж. В дальнейшем этот коэффициент используется для помесячного планирования годового бюджета.

Формирование бюджета движения денежных средств несколько упрощает тот факт, что покупатели в B2C-секторе расплачиваются сразу, дебиторской задолженности не возникает. Единственный нюанс – одно-двухдневные задержки платежей при расчетах с использованием банковских карт. Но доля продаж по ним не превышает 10 процентов, хотя и продолжает расти ускоренными темпами.

Куда более значимый фактор – ярко выраженная сезонность бизнеса. Она обусловлена, в частности, зимними и весенними пиками заболеваемости простудой и т.п. Летом же наблюдается заметное сокращение объемов реализации.

Спрогнозировать пиковые месяцы несложно, используя данные статистики прошлых лет. Проблема в том, что падение выручки совпадает со сроками оплаты товаров, полученных от поставщиков. При отсрочке в 60–90 дней сеть аптек в июне–июле (пик падения продаж) должна расплачиваться за закупки марта–апреля (пик роста закупок и продаж). Обратная ситуация возникает в октябре, когда продажи увеличиваются и нужно оплачивать летние поставки медикаментов. В этих условиях финансовый департамент должен постоянно координировать управление денежными потоками совместно с коммерческой службой, отвечающей за закупки. Информирование смежного подразделения о возможном дефиците средств позволяет его сотрудникам заблаговременно предупредить поставщиков о задержке оплаты и сформулировать предложение об урегулировании задолженности как по суммам, так и по срокам. В этом случае контрагенты, как правило, проявляют лояльность и соглашаются пересмотреть график платежей.

Вместе с тем финансовый директор не должен пренебрегать возможностью заработать или сэкономить, распоряжаясь временно свободными средствами компании. Варианты стандартные: банковские депозиты, выплаты в счет погашения возобновляемой кредитной линии, закупка товаров по предоплате по более низким ценам, чем при отсрочке платежа.

Планы по расширению сети

Ключевой фактор для принятия решения об открытии новой аптеки – правильное прог­нозирование ее будущей выручки. Все текущие и инвестиционные затраты в открываемый объект могут быть определены либо абсолютно точно (арендная плата), либо с небольшой погрешностью (ФОТ, расходы на ремонт и оборудование помещения). Но как правильно спланировать будущую выручку аптеки?

Для этого используется специальная методика, которая может немного отличаться в различных аптечных сетях, однако суть общая. В первую очередь для каждой новой точки изучается привлекательность местоположения. Она определяется целым набором факторов: интенсивность пешеходного движения, плотность конкурентной среды, наличие «центров притяжения покупателей» (торгово-развлекательных комплексов, поликлиник и т.п.), характеристика района, визуальное восприятие объекта и т.д. Затем финансовая служба с помощью формул и коэффициентов, которые присваиваются каждому показателю, определяет клиентский поток и предполагаемую выручку будущей аптеки.

Управление ценообразованием

Поддержание рентабельности бизнеса – одна из главных проблем финансового директора сети аптек. Не секрет, что многие компании сейчас балансируют на грани убыточности, некоторые ее уже перешли. Можно выделить три основных фактора, которые обусловливают такое положение дел:

государственное регулирование предельного уровня наценки на жизненно необходимые и важные лекарственные средства (ЖНВЛС*), введенное в 2010 году. Перечень ЖНВЛС включает несколько сотен позиций, удельный вес которых в общей выручке составляет, как правило, около 30 процентов. Такое ограничение существенно сужает возможности ритейлеров повышать рентабельность бизнеса;

отмена режима ЕНВД для аптек с 2011 года привела к резкому увеличению налоговой нагрузки на компании отрасли. Прежде всего, снижение рентабельности обусловлено необходимостью выплачивать страховые взносы во внебюджетные фонды по ставке 30 процентов. Между тем введение в свое время льготного режима налогообложения позволило фармацевтическим ритейлерам существенно повысить заработную плату, и в первую очередь провизорам (сотрудники аптек, непосредственно работающие за прилавком, в принятой в отрасли терминологии – «первостольники»). Теперь же финансовые директора аптечных сетей вынуждены расплачиваться за это высоким уровнем отчислений с ФОТ, поскольку в структуре издержек компании он составляет примерно 50 процентов;

стремительный рост арендных ставок. Здесь уже злую шутку сыграл кризис. Сначала он спровоцировал падение цен на недвижимость и привел к стагнации арендных ставок, теперь же их владельцы отыгрывают свои потери.

В деятельности финансовой службы сегодня выделяются два ключевых направления: сокращение издержек и точный расчет финансового результата (как планового, так и фактического) по каждой торговой точке. Ежемесячные показатели их работы финансовый директор должен изучать досконально. На основе этих отчетов, а также дополнительных аналитических данных о причинах план-фактных отклонений финансовый директор вместе с коллегами должен оперативно принимать решения, способные повысить рентабельность. Инструментов воздействия, казалось бы, много, но из-за упомянутых выше ограничений иногда приходится констатировать: ресурсы оптимизации исчерпаны и убыточные аптеки подлежат закрытию.

Столь скрупулезное изучение каждого объекта заставляет уделять повышенное внимание таким, казалось бы, сугубо теоретическим деталям, как разработка методических аспектов управленческой учетной политики. Их несколько.

Что считать текущими расходами (издержками), а что – инвестиционными (амортизируемыми в течение определенного срока)? Компания должна ориентироваться на положения об учетной политике доходов и расходов, а также основных средств (внеоборотных активов).

До какой степени детализировать понятие «прямые расходы аптек», каким набором статей затрат его ограничить? Ответ определяется возможностями учетной системы.

Какие базы выбрать для распределения накладных расходов между аптеками? В качестве универсальной базы можно предложить показатель COGS – себестоимость проданных товаров. Но возможны и другие варианты, когда для различных групп издержек используются площадь, численность и т.п.

Какую часть этих накладных расходов имеет смысл распределять на финансовые результаты аптек, а какую – оставить нераспределенной и учесть уже в финансовом результате компании в целом.

Искать ответы в «бухгалтерской» учетной политике бессмысленно, поскольку бухучет предназначен для совершенно других целей, его аналитические возможности чрезвычайно скудны.

Управление наценкой

Ценообразование аптечных сетей находится, как правило, под конт­ролем коммерческой службы, и роль финансового директора здесь вспомогательная, но тем не менее важная. Она сводится к совместному анализу факторов, влияющих на размер наценки как в среднем по сети, так и в каждой аптеке. Этих факторов множество: дисконтные программы, установка среднерыночных цен на позиции, считающиеся индикаторами покупательского спроса, локальные рекламно-маркетинговые акции, введение в ассортимент новых высокомаржинальных позиций (как правило, не относящихся к лекарственным препаратам, например приборов для измерения давления и сахара в крови, средств гигиены) и т.д. Оценить действие каждого из них сложно, но это необходимо, поскольку именно выполнение плана по маржинальной прибыли, а не по выручке, остается главным показателем эффективности компании.

Отдельно стоит отметить работу по согласованию распродаж и акций и последующий анализ результатов (обычный формат – предоставление существенной скидки на весь ассортимент в течение одного рабочего дня, но возможны иные варианты). При значительных размерах дисконта рост выручки может достигать 200–300 процентов. Как правило, такие акции утверждаются, когда финансовая служба заинтересована в мгновенном притоке дополнительных денежных средств, а коммерсанты готовы временно пожертвовать маржой ради привлечения покупателей. Обычно эти интересы совпадают в летний период, когда наблюдается сезонное падение спроса. Анализ фактических результатов позволяет с помощью накопленной статистики предыдущих акций находить оптимальные параметры их проведения, при которых потери маржинальной прибыли будут компенсироваться ростом выручки.

* Подробнее о списке ЖНВЛС читайте в статье «Что ждет финансиста в фармацевтической компании», журнал «Финансовый директор» № 9, 2011.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль