«Наша ближайшая цель – войти в первую тридцатку ритейлеров»

1708
В недавнем исследовании аналитики компании Ernst and Young констатируют, что времена бурного роста сетевой розницы подходят к концу. Тем не менее остаются ниши, где компании могут показать впечатляющую динамику. Так, например, re:Store Retail Group, объединяющая четыре монобрендовые сети, в 2011 году увеличила выручку более чем в полтора раза до отметки 423 млн долларов. Интервью с Романом Борисовым, финансовым директором re:Store Retail Group.
Досье компании
re:Store Retail Group
Год основания: 2006.
Сфера деятельности: розничная торговля.
Основные факты: re:Store Retail Group входит в состав группы компаний «Ланит». Розничную сеть составляют 62 магазина re:Store формата Apple Premium Reseller в России и еще 25 – в Европе; 8 фирменных магазинов Sony Centre; 13 салонов Nokia; 39 магазинов LEGO. Общая площадь торговых точек на конец 2011 года превышала 12 тыс. квадратных метров. В компании работают 1100 сотрудников.

Опасения по поводу снижения потребительской активности в России сохраняются. Это заставляет розничных операторов корректировать планы по открытию новых торговых точек. А обострившаяся конкуренция между ними оставляет все меньше шансов на успешный запуск новых проектов в этом секторе. Однако финансовый директор re:Store Retail Group Роман Борисов полагает, что экономическая модель монобрендовых сетей имеет хороший потенциал. В ближайших планах группы – увеличить число магазинов на 30 процентов. Причем развивать текущие и запускать новые направления компания планирует за счет прибыли.

– Каковы драйверы роста выручки по вашей группе?

– Можно выделить два основных. Во-первых, это открытие новых торговых точек, в 2011 году их стало на сорок больше. Во-вторых, рост продаж идет и по сопоставимым магазинам. В прошлом году он составил в среднем 20 процентов, по каким-то направлениям (брендам) больше, по каким-то меньше. Специфика нашего бизнеса такова, что магазины постоянно набирают новую клиентуру. А покупатели, лояльные к определенному бренду, внимательно следят за новинками. И здесь дополнительным драйвером становится обновление продуктовых линеек со стороны вендора. Если линейка удачная, это взрывной рост, в последние годы таких новинок было много.

– В чем специфика экономической модели у монобрендовых сетей?

Роман Борисов, финансовый директор re:Store Retail Group

Образование: окончил экономический и юридический факультеты Волгоградского государственного университета, в 2000 году защитил кандидатскую диссертацию на тему «Организация управленческого учета на перерабатывающих предприятиях». В 2008 году получил квалификацию МБА в МШБ «Синергия».

Карьера: более 10 лет работает на руководящих должностях в бизнесе. C 2004 по 2007 год занимал пост финансового директора компании «Союз-Виктан» (Россия), с 2007 по 2009 год – финансовый директор дистрибьютора «АСБ‑Рейтинг». C 2009 года – финансовый директор re:Store Retail Group.

– С одной стороны, мы рассчитываем на высокую лояльность со стороны производителя, потому что его продукция в наших магазинах находится на особом положении, формат полностью ориентирован на ее продвижение. Безусловно, мы получаем те условия от вендора, которые позволяют нашему бизнесу нормально работать и развиваться, это касается и скидок, и отсрочки оплаты. С другой – мы нуждаемся в покупателях, лояльных не только к бренду, но и к нам. Поэтому мы продаем не только сам товар, к нему прилагается высокий уровень клиентской поддержки. Монобрендовость здесь играет в плюс. Например, наши консультанты более квалифицированы, хорошо разбираются в продукции, ведь они работают с одним, а не с десятками брендов, к тому же многие из них сами фанаты этой продукции, им проще находить язык с клиентами. В результате мы имеем дополнительный эффект в виде низкой текучки кадров при среднерыночном уровне зарплат.

– Не слишком ли велика в такой модели зависимость от вендора, компенсируется ли как-то этот риск, возможно, за счет больших скидок?

– Мне сложно сказать, какие преференции и скидки имеют другие розничные сети, но мы хорошо осознаем плюсы и минусы нашего формата. И действительно, наша экономика зависит от позиции вендоров. Но не могу сказать, что они непоследовательны, что кто-то из них радикально менял условия. Поэтому сегодня мы можем строить планы на пять лет вперед, хотя, конечно, закладываем разные сценарии в стратегическую модель. Вендоры заинтересованы в нас, и мы прозрачны для них.

– Каковы ваши планы по открытию новых магазинов?

– В этом году по уже имеющимся в портфеле брендам мы рассчитываем открыть 30 торговых точек. Мы создаем магазины быстро. У нас есть отработанные экономические модели. Мы хорошо понимаем, сколько денег надо вложить в квадратный метр.

– На чем основаны эти планы?

– У нас есть стратегическая модель, в которую заложены ключевые показатели бизнеса. Они не являются чем-то оригинальным: выручка, OIBDA, EBITDA, операционная прибыль, чистая прибыль, капитал, который мы вкладываем в каждый бренд, каждую страну и компанию в целом. Рассматриваем показатели рентабельности – отдачу на рубль выручки, отдачу на капитал и т.д. На основе этого задаются своего рода ковенанты, которые, в свою очередь, используются при принятии решений о развитии бизнеса. Если анализ показывает, что новый магазин или новое направление будут работать в рамках этих ковенант и не ухудшат стратегические показатели компании, они открываются, в противном случае – идем дальше, изучаем другие варианты, в том числе по обновлению портфеля брендов. Если конкретнее, то при открытии торговой точки мы рассчитываем, чтобы срок окупаемости не превышал двух с половиной лет, то есть магазин должен за этот период сгенерировать операционный денежный поток (без учета расходов на бэк-офис), равный инвестированному капиталу.

– Какими должны быть финансовые показатели по итогам 2012 года?

– Мы идем к тому, чтобы превысить в обороте полмиллиарда долларов. Для компании это некий психологический барьер. По показателям рентабельности – наверное, мы будем в рамках 2011 года, что в условиях роста бизнеса хороший результат. Мы публично не раскрываем эти данные, но если сравнивать нас с другими сетями в соответствующих сегментах, то по коэффициентам рентабельности мы окажемся в верхней квартиле выборки. А, например, по такому важному в розничной торговле показателю, как среднегодовая выручка с квадратного метра торговой площади, мы первые на рынке – 29 тыс. долларов.

– Какие риски вы считаете наиболее актуальными для вашего бизнеса?

– Негативный сценарий у нас сводится к тому, что может ухудшиться конъюнктура, но пока мы этого не наблюдаем. Если спрос на наши бренды будет падать, у нас есть четкое понимание, как действовать. Есть опыт 2009 года, когда мы закрывали магазины, в том числе недавно открытые, – всего 15 торговых точек. Чем хорош кризис – он научил думать о том, что произойдет, если упадет спрос, что делать с магазинами, по какому критерию их оценивать. Их всегда тяжело закрывать, потому что думаешь, что можно как-то подтянуть, оздоровить, вывести через полгода на нормальный уровень. Но теперь с разрешением этой дилеммы у нас все в порядке – в 2009 году мы отрезали нездоровую часть бизнеса и пошли дальше. И оказались правы.

– Процедура принятия столь сложных решений отлажена?

– Да. У нас отчетность построена таким образом, что каждый месяц по каждому магазину мы получаем P&L. Если операционная прибыль отрицательна – это плохо, отрицательна OIBDA – это критично. Внимательно изучаем, за счет чего хромает маржа, сравниваем с данными по другим магазинам. Например, если выручка с квадратного метра не выходит за рамки средних значений, то, возможно, мы переплачиваем за аренду. Если мы видим, что «здесь можно что-то урезать, а там немного подтянуть», то даем время на исправление ситуации. Не получается – закрываем точку.

– Как построен процесс бюджетирования в вашей группе?

Личные темы

Вы сами пользуетесь продукцией, которую продают ваши сети?
Да, в моем распоряжении iPhone. Что касается компьютерной техники, то до прихода в re:Store я работал на PC, но здесь мне выдали Mac. Пришлось освоить новую платформу, сейчас вполне доволен.

А ваш ребенок увлекается LEGO?
В разное время мы приобрели несколько конструкторов, а сейчас они превратились в один большой.

Много времени остается на семью, личные увлечения?
Выходные остаются. В течение рабочей недели с семьей вижусь только рано утром и поздно вечером. Много времени съедает работа, но она дает настоящий драйв. Розничная торговля – весьма динамичный бизнес. Он устроен таким образом, что ты должен очень быстро принимать правильные решения. И так же быстро видишь результат. С ростом бизнеса повышается твоя квалификация, твое понимание процесса, чувствуешь, что профессионально реализовываешься, это очень важно.

– Сначала о финансовой структуре. На верхнем уровне компания в целом, бизнес разделяется по странам и направлениям – B2B, B2C, далее – по брендам, которые, как правило, рассматриваются в рамках B2C. Наконец, следуют подразделения главного офиса и магазины. Бюджетирование осуществляется сверху вниз и снизу вверх. KPI, заложенные в нашей стратегической модели, «транслируются» на всю структуру. Происходит их детализация и декомпозиция для конкретных подразделений и исполнителей. Например, для специалистов финансового отдела это могут быть такие показатели, как отношение банковской комиссии к выручке, эффективная ставка налогообложения, оборачиваемость денежных средств, а для конкретного магазина – объем продаж, операционная прибыль. На основе этих KPI подразделения планируют свою работу и направляют данные в финансовый отдел. Затем на бюджетном комитете с участием генерального директора анализируем возникшие отклонения. И наконец, формируем бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс. Весь процесс занимает две-три недели. Он четко регламентирован и разбит на этапы, определены сроки и ответственные. Бюджетируем на весь год с поквартальным уточнением данных.

– Вы составляете отчетность по МСФО?

– Да, мы начали внедрять международные стандарты в 2009 году. Тогда акционеры рассматривали возможность привлечения стратегического инвестора. На тот момент группа имела иную, нежели сейчас, юридическую структуру, скажем так, не совсем очевидную для аудиторов. Мы разработали проект ее оптимизации и начали его воплощать (число юрлиц сократилось с 20 до 7). Параллельно составляли комбинированную отчетность, то есть в том виде, как если бы она готовилась для обновленной юридической структуры. Первый аудит длился девять месяцев. В 2010 году мы полностью прописали методологию управленческого учета в соответствии с МСФО. Сегодня ведем параллельный учет по российским и международным стандартам. Управленческая отчетность максимально приближена к МСФО.

– Какие стратегические задачи ставят акционеры сейчас?

– Мы должны выдержать довольно агрессивный путь развития, не потерять преимущества, которые дает наша экономическая модель, и войти в тридцатку крупнейших российских ритейлеров.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль