Показатель EVA: насколько эффективно ваше управление стоимостью компании

10355
Федосеев Алексей
генеральный директор ГК «Инталев»
Для управления стоимостью компании следует понимать, как на нее влияет текущая деятельность, какой вклад вносит персонал. Для анализа подойдет EVA показатель, разложенный на финансовые составляющие. Далее нужно детализировать цепочки бизнес-процессов, которые приводят к цели, задать показатели экономичности и результативности для каждого процесса, мотивировать сотрудников.

Показатель EVA (Economic Value Added –  экономическая добавленная стоимость) хорошо знаком финансистам. Но, скорее, теоретически. Реально его использует в работе считаное число компаний. Дело в том, что управляющие конечными показателями сотрудники, даже если это просвещенные руководители центров финансовой ответственности, плохо видят связь между своими результатами и экономической добавленной стоимостью. Значит, ее нужно показать, детализировав бизнес-процессы и выделив драйверы, то есть факторы, которые влияют на эффективность этих процессов.

Система драйверов, последовательно связанных между собой, управляющая интегральным результатом (в нашем случае это EVA показатель), формирует так называемую целевую воронку (Target funnel). Правильно выделить драйверы можно, только в деталях изучив технологию бизнеса.

Управление компанией с помощью EVA

EVA показатель и финансовые составляющие

Изначально экономическую добавленную стоимость можно представить в виде простой математической зависимости:

EVA = Spread IC,

где

IC (Invested Capital) – инвестированный в предприятие капитал (сумма собственных и заемных средств);

Spread – разница между доходностью инвестированного капитала (ROIC, Return on Invested Capital) и средневзвешенной стоимостью капитала (WACC, Weighted Average Cost of Capital).

При детализации важно выбирать именно те показатели, которые помогут в управлении стоимостью компании. Например, для расчета EVA нужно знать величину инвестированного капитала. Ее можно считать и через пассивы (сумма собственных средств и платных заемных), а можно – через активы (общая величина активов, уменьшенная на беспроцентную кредиторскую задолженность). Формально результат будет одинаковый, но в одном случае необходимо управлять заемными средствами, а в другом – активами.

На схеме 1 представлены драйверы экономической добавленной стоимости, которые будут одинаковы для разных компаний. Они не отражают сути конкретного бизнеса, потому не помогут в управлении деятельностью, ориентированной на конкретный результат. Для каждого бизнеса нужно строить индивидуальную схему взаимосвязи драйверов. Очевидно, что нюансы начинаются уже в операционной деятельности, то есть в расчете NOPAT (Net Operating Profit After Taxes – чистая операционная прибыль после уплаты налогов).

Как провести расчет EVA, используя бухгалтерские данные

схема 1. Дерево драйверов EVA

Показатель EVA: насколько эффективно ваше управление стоимостью компании

EVA показатель и целевая воронка

Разберем механизм построения целевой воронки на примере крупного хлебопекарного холдинга. Он представляет собой несколько бизнес-дивизионов, поэтому драйверы операционной прибыли у каждого направления свои. Рассмотрим более подробно производство хлебобулочных изделий (ХБИ) и мучных и кондитерских изделий (МКИ). Начнем детализировать целевую воронку EVA, выбрав показатель NOPAT в качестве результата (см. схему 2).

схема 2. Дерево драйверов NOPAT для дивизиона

Показатель EVA: насколько эффективно ваше управление стоимостью компании

На этом уровне работа финансиста, казалось бы, заканчивается: он показал влияние финансовых факторов на результат. Но мы идем дальше и строим целевую воронку для каждого драйвера из схемы, приведенной выше. Возьмем, к примеру, «Выручку ХБИ» (см. схему 3). Она формируется по разным каналам продаж, их следует выделить:

  • сетевая розница (за исключением федеральных сетей);
  • федеральные сети;
  • традиционная розница;
  • тендеры (крупные поставки федеральным структурам).

схема 3. Дерево драйверов «Выручка ХБИ»

Показатель EVA: насколько эффективно ваше управление стоимостью компании

Теперь нужно выяснить, от чего зависит выручка в каждом из каналов. Проанализируем, например, канал традиционной розницы. После изучения бизнес-процесса и технологии продаж выясняем, что объем реализации определяется следующими факторами:

  • количество торговых точек, через которые идет реализация, на начало периода;
  • чистый прирост числа торговых точек;
  • средняя сумма продаж в одной торговой точке.

В свою очередь, увеличение числа торговых точек обеспечивается работой менеджеров по продажам и приобретением новых хлебокомбинатов (сделки M&A), поскольку вместе с ними пополняется активная клиентская база. Между тем средняя сумма реализации в одной торговой точке складывается из следующих составляющих:

  • средней цены продажи SKU (Stock Keeping Unit – товарной позиции);
  • среднего офтейка (среднего числа продаж каждой SKU в штуках за период);
  • числа SKU в товарной матрице в данном периоде.

Из схемы 3 видно, что на средний объем реализации в торговую точку можно влиять через цену товара, оборачиваемость товарных позиций, количество представленных SKU.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите. 

Аналогично нужно детализировать все остальные драйверы, которые присутствуют в схемах и влияют на результат. В качестве еще одного примера разложим на драйверы «Производственную себестоимость» – они представлены на схеме 4.

схема 4. Дерево драйверов «Производственная себестоимость ХБИ»

Показатель EVA: насколько эффективно ваше управление стоимостью компании

Каждый показатель построенной целевой воронки имеет единицу измерения и математическую формулу расчета. Таким образом, можно разложить любой результат на драйверы вплоть до элементарных, которые уже не делятся на составляющие и отражают конкретную функцию. Стоит отметить, что при построении системы сохраняются все характеристики бюджета, однако его структура меняется. Финансовый аспект отходит на второй план, а на первом оказываются показатели и процессы, формирующие результат.

При этом драйверы, находящиеся на разных ветвях «древа», связаны между собой. Так, очевидно, что производительность оборудования, плановые и внеплановые простои ограничивают объемы производства и, соответственно, реализации. Количество промомероприятий найдет отражение в уровне коммерческих расходов, а увеличение активной клиентской базы – в расходах на оплату труда мотивированных на решение своих задач менеджеров. Таким образом, для каждого бизнес-процесса через драйверы выделяются показатели результативности и экономичности. В данном случае под результативностью мы понимаем способность достигать поставленных целей, а под экономичностью – рационально расходовать ресурсы, необходимые для получения результата.

Как управлять стоимостью компании в расчете на будущее

На этом этапе появляется возможность эффективно управлять бизнесом, задавая нормативы для конкретных процессов и ответственных лиц. Например, перед отделом продаж ставится задача прирастить число торговых точек, куда поставляется продукция. Соответственно, менеджеры, закрепленные за территориями, получают планы по привлечению к реализации новых магазинов, то есть по увеличению активной клиентской базы. Естественно, нужно учитывать возможности рынка – если в городе всего 100 магазинов, то поставлять продукцию в 110 не получится физически. Однако норматив можно установить и на удержание клиентов.

Важное свойство таких показателей в том, что они опережающие по отношению к результату за период. Взять те же продажи – одни менеджеры заключают сделок больше, другие меньше. Руководитель отдела может отслеживать это с любой периодичностью, например, ежедневно накопительным итогом. И не имея еще конечного результата, установленного планом на период, он уже понимает, что со слабыми сотрудниками необходимо провести определенную работу по изменению их производительности (результативность в единицу времени). Что и позволяет в оставшееся время выправить ситуацию и не допустить снижения общего интегрального результата. Именно на этом свойстве раннего предупреждения и основано все управление в бюджетировании, ориентированном на результат.

Мотивирование персонала

Итак, мы получили бюджет, в котором присутствуют плановые и фактические показатели деятельности. Теперь они, а не традиционные статьи будут для нас главными объектами управления. Разработанную модель одновременно можно использовать для построения системы ключевых показателей эффективности и мотивации персонала. Эти показатели по процессной модели раскладываются по ответственным подразделениям и сотрудникам (если с этим возникают сложности, то скорее всего организационная структура не оптимальная и в ней есть дублирование или провисание ответственности). На выходе получаем четкое понимание вклада каждого процесса, подразделения и дивизиона в итоговый результат. Соответственно, изменяется логика планирования.

Раньше они рапортовали, что затраты на муку будут такими-то, на энергию – такими-то, а на зарплату – такими-то. Из этого, как в котел, собиралась общая сумма расходов. С одной стороны, все ее составляющие понятны, с другой стороны, управлять этим практически невозможно. Теперь же сотрудники указывают производительность оборудования, плановые простои, коэффициент выхода продукции и т.д. То есть задаются нормативы бизнеса, драйверы управления результатом. В этом смысле не важны просто затраты, например, на муку, а имеет значение объем производства готовой продукции и ее выход из единицы затрат. Таким образом, деятельность всех подразделений и сотрудников становится ориентированной на конечный результат – EVA показатель. Если же будет поставлена другая конечная цель (например, доля рынка), то целевая воронка и драйверы управления результатом тоже изменятся. При этом операционная деятельность компании и бизнес-процессы останутся прежними, в них, однако, будут иметь значение уже другие показатели. Соответственно, сотрудников потребуется мотивировать именно на них.

Сколько стоит собственный капитал компании

Финансовую информацию не так сложно получить. Но при построении бюджетирования, ориентированного на результат, в первую очередь речь идет о показателях процессов нижнего уровня, которые зачастую поступают в финансовую службу разрозненно, время от времени либо вовсе не доходят. Поскольку они очень важны для конечного результата, внутреннюю систему управленческого учета стоит серьезно трансформировать, чтобы она отвечала требованиям менеджмента. Аналогично следует поступить и с управленческой отчетностью.

Используя описанный алгоритм действий, можно влиять на конечный результат через целевую воронку и тем самым сделать бюджет компании ориентированным на конкретную цель. В этом случае предприятие будет эффективным, поскольку оно и поставленной цели достигнет, и ресурсы на это израсходует в рамках отведенных нормативов.

Полную версию статьи, содержащую описание целеориентированного бюджетирования, можно скачать по ссылке ниже. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Полная версия статьи, содержащая описание целеориентированного бюджетирования.doc


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль