Практический опыт разработки бизнес-планов: риски, ошибки, решения

2372
Дьяконов Кирилл
ведущий редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
Цели: привлечь заемное финансирование или средства акционеров на реализацию перспективного проекта, обеспечить его выполнение в рамках бизнес-плана. Как действовать: учесть влияние негативных внешних факторов, восполнить недостаток информации при анализе рынка, продумать варианты корректировки бизнес-плана, внимательно следовать формальным требованиям потенциальных кредиторов и инвесторов, привлечь в проектную команду опытных специалистов. Ключевой совет: как можно более точно отразить особенности среды, в которой планируется реализовывать проект, подготовить подробную финансовую модель.

Сегодня существует огромное количество источников, описывающих, как грамотно составить бизнес-план. Несмотря на некоторую разницу в подходах, методиках и инструментах, новых оригинальных рецептов они не содержат – все сводится к грамотному финансовому планированию, всестороннему анализу рынка, определению угроз и возможностей, описанию источников финансирования. Но соблюдение этих правил не гарантирует отсутствия ошибок. Нюансы, которые нужно учитывать при составлении бизнес-плана, и возможные риски на конкретных примерах рассмотрели практики, собравшиеся за круглым столом в редакции журнала «Финансовый директор».

Ошибка: излишний оптимизм

При составлении бизнес-плана, ориентированного на привлечение заемного финансирования, стоит оценивать способность действующего бизнеса обслуживать долг даже в случае развития негативного сценария. Кредиторов интересует скорейший и гарантированный возврат средств, а компанию-заемщика и ее акционеров – смогут ли они в случае провала закрыть новое направление, не рискуя действующим бизнесом. Однако инициаторы проекта порой недостаточно просчитывают риск неисполнения собственных обязательств по отношению к нему. В качестве иллюстрации Наталия Алексеева, финансовый директор ГК «ТРИЭР», приводит пример компании, предоставлявшей услуги доступа к интернету через спутник. «Поскольку спрос на услуги постоянно рос, менеджмент принял решение установить дополнительную антенну-тарелку стоимостью несколько миллионов рублей. Детали проекта, в том числе финансовые показатели и возможные риски, были подробно расписаны. Документ согласовали и приняли в работу, на покупку оборудования привлекли кредит. Затем получили лицензию и разрешения, подготовили площадку, спутниковая тарелка из-за границы была доставлена в морской порт, на таможню. Оставалось оформить документацию и оплатить пошлину. Платить должна была компания – таможенный брокер, но у нее на тот момент образовался ощутимый кассовый разрыв. Получить банковское финансирование в короткие сроки не удалось, поскольку события происходили в начале кризисного 2009 года. Спутниковая тарелка пролежала на складе временного хранения таможни, за это время ее стоимость удвоилась. В результате по кредиту платить нечем, оборудование выкупить невозможно, компания накопила значительную кредиторскую задолженность, в том числе перед ключевыми поставщиками, бюджетом, банками-кредиторами. Бизнес хотели продать, но сделка не состоялась, поскольку возможные покупатели не были готовы заплатить запрошенную цену из-за существенных рисков, связанных со значительным объемом «плохих пассивов». Собственники, контролирующие компанию через офшорные структуры, отказали в дополнительной финансовой помощи. Ключевая ошибка составителей бизнес-плана заключалась в том, что они учитывали лишь один сценарий развития событий, который приняли за эталон, вместо трех – базового, оптимистичного и пессимистичного. В последнем варианте топ-менеджмент мог заранее договориться о предоставлении дополнительных банковских гарантий либо заручиться поддержкой владельцев предприятия. Но из-за единственного сбоя в цепочке компания вынуждена была признать себя банкротом».

Решение: восполнить недостаток информации

Обязательный раздел любого бизнес-плана – оценка конкурентной среды и рыночных перспектив проекта. Главная информация для него: определение емкости рынка, тенденции, темпы роста, сегментация, концентрация, барьеры. В рамках круглого стола своим примером поделился Андрей Сухоцкий, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалттрансСервис». «Наша компания владеет терминалом по перегрузке нефтепродуктов в Ленинградской области. В период подготовки бизнес-плана его мощность была оценена в 24,6 млн тонн в год. Однако в дальнейшем, учитывая имеющиеся возможности по переработке нефтепродуктов и рыночные прогнозы, из общего проекта была выделена первая очередь – 17 млн тонн. Но затем первый пусковой комплекс был ограничен плановым грузооборотом до 8,4 млн тонн в год. Именно в таком виде проект был реализован. Как показала практика, принятое решение было оправданным и позволило впоследствии значительно снизить эксплуатационные затраты – амортизацию, расходы по обслуживанию и ремонту, штатную численность сотрудников. Тем не менее встречается масса примеров, когда проектная мощность не соответствует уровню спроса. Компания вынуждена поддерживать излишнюю материальную базу, тратить дополнительные денежные средства. Включение в бизнес-план таких расходов искажает оценку реальной эффективности проекта».

Своей точкой зрения поделился и Вадим Павловец, финансовый директор ЗАО «ИЛИП», по словам которого «лучший аргумент раздела, характеризующего рынок, – подтвержденный документами план продаж. Мы всегда обосновываем приведенные в нем показатели контрактами, предварительными договорами или комфортными письмами». Но бизнес компании «ИЛИП» – высокотехнологичный, его услуги уникальны. В основе же бизнес-плана, связанного с запуском массового продукта в высоко конкурентном сегменте, должен быть предварительный анализ ситуации.

В большинстве случаев при составлении бизнес-плана финансисты опираются на уже известные данные: исследования рынков, публикуемые профессиональными организациями, официальную статистику, отчеты экспертов. Но их достаточно далеко не всегда, зачастую нужная информация и вовсе отсутствует. Александр Оловянишников, финансовый директор ЗАО «Кондитерская фабрика “Красная Звезда”», поделился опытом, когда пришлось надеяться только на себя и собирать данные самостоя­тельно, а затем на основании проанализированной информации делать вывод об эффективности вложений. «В моей практике возникали сложности с определением емкости рынка конкретного региона. Дело в том, что достаточно сложно найти данные об объеме продаж кондитерских изделий в определенном субъекте РФ. Как правило, их нет ни у территориального управления Росстата, ни у профильных департаментов местных администраций. Проблему приходилось решать так: находил сведения об общем объеме продаж кондитерских изделий в России за прошедший год, делил на общую численность населения. Так находились цифры о потреблении данного вида продукции на душу населения. Для большей уверенности анализировалась статистика за шесть лет, с отдельными расчетами по каждому году. Если значения были близки, то за основу бралось среднедушевое потребление за последний год, если же в предыдущие периоды наблюдались сильные отклонения (более 15%), то из шести значений исключались наименьшее и наибольшее, а от остальных рассчитывалось среднеарифметическое зна­­че­ние. Полученный объем потребления умножал на численность населения конкретного региона – в результате получалась общая емкость рынка».

Рекомендация: развеять подозрения кредитора, но сберечь коммерческую тайну

Прединвестиционные исследования и подготовка документации компанией преследует основную цель – убедить инвестора в том, что авторы все грамотно спланировали и не хватает только финансирования для запуска проекта. Что может этому помешать? Равиль Шамгунов, управляющий директор депар­тамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка (ВЭБ), выделил ключевой аспект в исследовании бизнес-планов. «Любому кредитору нужна уверенность, что вложенные средства и проценты за их использование будут выплачены. Основными рисками для банка были и остаются честность клиента и профессионализм его команды. Честный заемщик готов предоставить всю необходимую информацию, не пытаясь ею манипулировать: скрывать имеющиеся угрозы и преувеличивать достоинства проекта. Банк пытается предусмотреть как можно больше неожиданностей и рисков, поэтому жестко оценивает проект как на бумаге, так и в реальности, с выездом на место. При малейшем подозрении кредитор должен быстро и жестко реагировать».

В качестве примера, характеризующего настороженное отношение банкиров к заемщикам, Вадим Павловец описал ситуацию, когда кредитная организация отказала в финансировании одной из отечественных компаний. Все потому, что инвесторы анализировали бизнес-план, который представило одно юридическое лицо, внутри документа указывалось другое, а в комфортных письмах – третье.

Однако встречаются ситуации, когда компания не может раскрыть часть информации в бизнес-плане банкирам или сторонним инвесторам. Пример из своей практики привел Александр Оловянишников. «Когда речь идет о производстве пищевых продуктов, то одним из основных показателей при анализе затрат являются расходы сырья и материалов на единицу изделия. Чтобы удостовериться в правильности расчетов, инвесторы требовали предоставить рецептуру готового продукта, из которой можно понять, сколько тратится на производство 1 кг различных видов сырья (в натуральных показателях). Но данная информация относится к категории коммерческой тайны предприятия, это ее уникальная разработка, которая и дает конкурентное преимущество. Пришлось убеждать кредиторов в том, что даже при предоставлении рецептуры они не смогут проверить ее достоверность без обращения к экспертам по профилю. А значит, разглашение становится реальной угрозой. Мне удалось убедить оппонентов, что моим расчетам придется просто довериться без каких-либо подтверждающих документов».

Решение: скорректировать проект, переоценить риски

Если описанная в бизнес-плане модель признается перспективной, компания получает финансирование, если же существуют сом­нения, то возникает вопрос: что делать дальше? Андрею Сухоцкому довелось оказаться в ситуации, когда корректировки вносились в уже готовые документы. «При составлении бизнес-плана для сети магазинов, занимающихся реализацией дизайнерской мебели и аксессуаров, показатели прибыльности и рентабельности не соответствовали ожиданиям, альтернативная доходность была несколько выше. Кроме того, присутствовали существенные риски, связанные с импортом, – изменение ввозных пошлин, валютные колебания, общая нестабильность в экономике. Тогда руководство компании решило рассмотреть возможность изменения проекта: создание собственной мастерской по производству мебели из импортных заготовок, изготовление большей части компонентов на территории России, привлечение дизайнеров для разработки аксессуаров и мебели. Новая схема работы позволила увеличить прибыльность на 17 процентов, а также существенно сократить сроки оборота продукции и снизить объемы дорогостоящих запасов и дебиторской задолженности (особенно по импортным операциям, проходящим со стопроцентной предоплатой)».

Однако возможность кардинально скорректировать бизнес-план есть не всегда. Так, например, Михаил Жуков, финансовый директор ООО «АВТОТОР Холдинг», рассказывает о своем опыте: «Наш завод в Калининграде занимается производством автомобилей различных брендов под заказ для компаний-партнеров. Сейчас в работе несколько проектов по увеличению производственных мощностей, а в перспективе и строительство собственного портового тер­минала. Риски, связанные с логистикой, для компании стоят остро в каждом новом бизнес-плане, поскольку регион расположен в отдалении от «материковой» части России и основной массы потребителей продукции. Ключевые логистические маршруты перегружены, и сбой в доставке, будь то в морской или железнодорожной, повлечет недозагрузку производственных мощностей либо затоваривание складов готовой продукции. Но проблема не только в строительстве и сложной логистике. Существенно нарастить количество выпускаемых автомобилей и повысить производительность труда без привлечения новых кадров и технологий невозможно. Еще несколько лет назад стало понятно, что работников нужных профессий и уровня квалификации в регионе в краткосрочной перспективе нет и не будет. Поэтому в бизнес-планах этот риск признавался существенным. Компания решила минимизировать подобную зависимость и в сотрудничестве с несколькими учебными заведениями готовит профессиональные кадры “под себя”».

Ошибка: отклонение от алгоритма

Каждый бизнес-план составляется для определенного круга лиц, которые предъявляют к нему требования вплоть до оформления. Казалось бы, важна не форма, а содержание, но Вадим Павловец привел пример, опровергающий это распространенное выражение. «Один раз написанная нами заявка на финансирование была отклонена. Причиной тому стала неправильная брошюровка разделов документа. Конечно, специалисты компании, составлявшие бизнес-план, были крайне удивлены, но урок запомнился. В то же время у многих компаний уже есть выработанный алгоритм подготовки этого документа, вплоть до количества страниц, он закреплен во внутренних положениях. Но встречаются случаи, когда приходится идти вразрез с корпоративными правилами. К примеру, стандартный объем документа нашей компании – 30–40 страниц. Но у ГК “Роснано” только лишь шаблон бизнес-плана занимает 30 листов, поэтому итоговая версия насчитывала более 200».

За рамками бизнес-плана

В заключение проводимого круглого стола Равиль Шамгунов особо выделил условие, без которого большинство банков не готово инвестировать в проект, несмотря на идеально составленный бизнес-план. Так, по его словам, одним из наиболее негативных факторов для банкиров является «непрофессионализм команды, реализующей инвестиционную стадию проекта, то есть строительство объектов, монтаж и наладку оборудования. Судостроительный завод решил закупить оборудование по производству фанеры и шпона. Станки были подер­жанными, а команда уверена в своих силах. Расчеты демонстрировали успех, планировали экспортировать продукцию в Европу. Банк почти решился выдать несколько миллионов долларов. Однако проработка показала, что бывшее в употреблении оборудование не готова поставлять ни одна лизинговая компания. Это связано с риском последующих отказов и производства продукции низкого качества. Можно было купить новое оборудование, и расчеты доказывали окупаемость инвестиционного проекта. Но банкиров смутил другой факт: команда, которая бралась за производство фанеры и шпона, раньше никогда этим не занималась. Ее члены даже не знали требований европейских стандартов к продукции, но хотели экспортировать фанеру в Европу. В результате проект не профинансировали, и скорее всего, это к лучшему».

Кто поделился своим опытом и решениями

Андрей Сухоцкий, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалттрансСервис»

Вадим Павловец, финансовый директор ЗАО «ИЛИП»

Александр Оловянишников, финансовый директор ЗАО «Кондитерская фабрика “Красная Звезда”»

Михаил Жуков, финансовый директор ООО «АВТОТОР Холдинг»

Вадим Котенко, вице-президент по финансам АПХ «Мираторг»

Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка (ВЭБ)

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль