Национальная премия «Финансовый директор – 2011»

1461
Журнал «финансовый директор» назвал имена профессионалов, чьи успехи в управлении корпоративными финансами удостоились национальной премии «Финансовый директор».

Премия присуждается уже в третий раз и становится все более авторитетной. Кроме того, церемония награждения – прекрасный повод встретиться с коллегами в неформальной уютной обстановке. В этот раз главные финансисты более двухсот российских компаний собрались в галерее ретроавтомобилей «Автовилль». Респектабельные авто 20–60-х годов прошлого века подчеркивали атмосферу успеха и признания, в которой проходила церемония вручения премий. Оригинальный антураж удачно сочетался с нетрадиционным для таких мероприятий форматом. Никаких официальных лиц, никаких торжественных речей. Практические рекомендации о том, как сделать жизнь финансового директора лучше и краше, от самих финансовых директоров.

Так, Михаил Подлазов, вице-президент по финансам «Русской фитнес группы» и лауреат премии предыдущего года, делился секретами офисной физкультуры. Оказывается, все необходимые для поддержания формы «спортивные» снаряды можно найти на своем рабочем столе, ну или рядом с ним. Хорошая форма помогла другому выступавшему, Вячеславу Красько, не только совершить кругосветное путешествие, выжить в странах с высокой преступностью и тяжелым климатом, но еще и уложиться в весьма скромные для годового тура 39 тыс. долларов. Финансовая сторона кругосветки заинтересовала аудиторию, похоже, даже больше, чем содержательная – финансисты как-никак. Кстати, Вячеславу Красько, чтобы посмотреть мир, пришлось оставить пост финансового директора в компании «Альтиус девелопмент» (строит олимпийские объекты в Сочи). Но по возвращении он нашел не менее интересное место для приложения своих профессиональных навыков. О том, как изыскать время на хобби, не увольняясь с работы, рассказал и показал на личном опыте Александр Леднёв, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «ТрансВудСервис» (дочерняя структура РЖД). Опыт достоин изучения уже потому, что Александр в этом году стал лауреатом премии «Финансовый директор» в характерной для человека, ценящего свободное время, номинации – «Лучший проект автоматизации финансовой службы».

Финансовый директор в России больше, чем финансовый директор. И этому удивляются западные специалисты. По словам CFO компании Roslogistics Давида Гуссе, выступившего на церемонии, финансовый директор российской компании получает знания не только на вверенном ему участке, но и в сферах HR, PR и маркетинга, познает юридические тонкости.

Журнал «Финансовый директор» объявил лауреатов премии в 10 основных номинациях, с каждым из победителей редакция провела интервью (см. стр. 14–23). Кроме того, награды в двух специальных номинациях вручили партнеры премии. Так, в номинации от Microsoft Corporation «ERP года. Лучшая финансовая отдача от внедрения» победителями стали заместитель генерального директора по финансам и ИТ компании «Л’Этуаль» Михаил Скляров и заместитель финансового директора «Л’Этуаль» Алексей Сальников. Другую спецноминацию – «Эффективное финансовое управление международным холдингом» – учредила компания «Бейкер Тилли Русаудит». Лучшим в ней признана Жанна Махоткина, заместитель председателя правления по финансам компании «ТехноНИКОЛЬ». Ей приз вручал генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит» Евгений Самойлов. Поздравить финансовых директоров пришли также их партнеры из банковского сектора. Так, награду в одной из основных номинаций заместителю генерального директора ФГУП «Почта России» Дмитрию Анисимову вручили представители Связь-банка.

Официальная часть закончилась, и гости продолжили общаться за фуршетом. Говорили о старых и новых знакомых, о лауреатах и номинациях, о ретроавтомобилях, окружавших их. Но не могли они забыть и о бюджетах, планах, отчетах – эти вопросы финансовые директора обсуждают даже в свободное время.

Слово партнера

Сергей Карпуничев, генеральный директор Columbus IT Russia

– В этом году мы вручали премию за лучший ERP-проект компании «Л’Этуаль». Этот проект является, пожалуй, одним из наиболее показательных и успешных. Ритейлеры весьма требовательны к окупаемости вложенных в ИТ инвестиций. В «Л’Этуаль» реализована единая корпоративная система управления платежными процессами, которая позволяет координировать денежные потоки активно растущей территориально распределенной розничной сети (за 2010–2011 годы открылось более 100 новых магазинов, весной компания вышла на украинский рынок). И все это при сохранении прежних объемов трудозатрат и высокого уровня производительности. Автоматизация казначейских операций и введение платежного календаря вкупе с электронным документооборотом поддержали жесткий контроль движения денежных средств. Зоны ответственности сотрудников четко разделены, отслеживается каждая платежная операция (более 1000 в день), как следствие существенно снизилась доля ошибок при оформлении и проведении платежей. В результате внедрения в компании повысилась финансовая дисциплина, обеспечено качественное планирование и исполнение бюджета, точное прогнозирование денежных потоков.

Хотелось бы поблагодарить организаторов премии «Финансовый директор» за возможность принять участие в столь запоминающемся мероприятии. Надеюсь, что следующие церемонии будут не менее яркими.

Екатерина Лисицына, профессор, директор департамента программ МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС», д. э. н.

– Бизнес-университет «МИРБИС» поздравляет всех лауреатов Национальной премии «Финансовый директор '2011» и желает огромных успехов на финансовом и личном фронтах в наступившем 2012 году.

Финансовый директор сегодня – это стратегический партнер, партнер по развитию бизнеса, руководитель, в равной степени ответственный за финансовую стратегию, политику компании, управление персоналом. Современные реалии бизнеса предъявляют все более высокие требования к профессиональной компетентности финансового директора. Руководителям нужен новый взгляд на процессы внутри компании и финансовой службы. При этом карьера любого финансиста зависит также и от его устремлений, желания развиваться в личностном и профессиональном планах.
Поэтому финансистам, выбирающим сегодня образовательные программы, так важны обмен практическим опытом, обсуждение проблем бизнеса, приобретение новых знаний и новых знакомств в деловой среде.

Лучшая динамика финансовых результатов

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Шамиль Курмашов,
заместитель генерального директора
по финансам и инвестициям
авиакомпании «Аэрофлот»

Финансовые результаты за 2010 год позволили «Аэрофлоту» войти в десятку ведущих европейских авиаперевозчиков. По итогам 9 месяцев 2011 года компании удалось довести выручку до 100 млрд рублей, что на 20 процентов превышает показатель 2010 года. Рост чистой прибыли за этот период составил 4,6 процента. 

– Что способствовало росту выручки и прибыли?
– Повлияло сразу несколько факторов. В первую очередь это повышение спроса на авиаперевозки. Согласно предварительным итогам за 9 месяцев 2011 года, пассажиропоток составил 10,54 млн человек, что на 23,5 процента превышает показатель за аналогичный период 2010 года.

Дополнительным плюсом стала оптимизация структуры группы. В первом полугодия 2011 года было закрыто четыре сделки по продаже долей «Аэрофлота» в дочерних компаниях. Совокупный эффект от их реализации и исключения накопленного убытка этих активов составил 200 млн долларов.

Третьим фактором, повлиявшим на результаты компании, стали оптимизация и расширение маршрутной сети, а также введение в эксплуатацию нового терминала.

– Как повлияет на финансовые результаты компании присоединение новых активов?
– Ожидаем, что через три-четыре года после слияния синергия будет на уровне 250–330 млн долларов. В ноябре «Ростехнологии» передали нам шесть авиакомпаний, активы которых оценены в 2,5 млрд рублей. Синергетический эффект будет достигнут за счет интеграции маршрутных сетей, перевозки грузов и пассажиров.

С 2010 года мы ведем подготовительную работу по финансовому оздоровлению интегрируемых активов. Есть первые положительные результаты. Например, удалось на 3 процентных пункта снизить стоимость заимствования нескольких авиакомпаний. Теперь средневзвешенная ставка по их кредитному портфелю составляет 11,5 процента. Параллельно договариваемся о снижении лизинговых ставок. Уже достигнуты соглашения с рядом лизингодателей.

– Расскажите, пожалуйста, о структуре сделки.
– Приобретение компаний реализуется через своп – обмен ценными бумагами. В частности, «Ростехнологии» получают 3,55 процента акций «Аэрофлота». Для покупки этого пакета еще в апреле 2010 года были размещены трехлетние рублевые облигации на сумму 12 млрд рублей.

Лучшее финансовое управление в непростых обстоятельствах

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Михаил Кацнельсон,
вице-президент
по финансам и экономике
ЗАО «Ланч»

ЗАО «Ланч» владеет сетью ресторанов «Ёлки-Палки» и «Маленькая Япония». За четыре месяца 2011 года компания реструктурировала кредит на сумму 44 млн долларов. Благодаря ужесточению контроля над финансовыми потоками, предприятию удалось избежать кассового разрыва в 5 млн долларов.

– Что изменилось в управлении денежными средствами?
– Прежде всего, ужесточили контроль над исходящими денежными потоками. По основным затратным статьям стали еженедельно актуализировать бюджет движения денежных средств. Кроме того, пересмотрели лимиты согласования заявок на оплату. Теперь все предстоящие выплаты на сумму от 100 тыс. рублей согласовываются со мной. Кроме того, запретили переносить средства между статьями и периодами.

Еще одно важное нововведение коснулось авансовых платежей. Со многими поставщиками компания работала на условиях стопроцентной предоплаты. В соответствии с новыми правилами аванс не может превышать 50 процентов от общей стоимости товаров.

– Сроки окупаемости новых проектов увеличились?
– К сожалению, да. Мы уже давно изменили наши ожидания от прибыльности новых проектов. Если раньше срок окупаемости составлял от 1,5 до 2 лет, то теперь не менее 2,5 лет. Фактически сейчас через 6–12 месяцев ресторан только начинает генерировать положительный денежный поток. Поэтому мы очень серьезно подходим к оценке эффективности новых инвестиционных проектов, направленных на расширение бизнеса. Работа над проектом начинается с анализа вводных данных по нему, поступивших от инициаторов и основных нормативов по доходам и расходам.

– Для принятия решения этих данных достаточно?
– Конечно, нет. Под каждый проект создается модель с учетом многих параметров: площадь ресторана, график работы, трафик и средний чек, сезонность, арендная ставка, стоимость и вид финансирования, ставка дисконтирования, динамика выхода на целевые показатели, сроки получения лицензии на торговлю алкогольной продукцией, состав и динамика роста операционных расходов в зависимости от формата ресторана и т.д. На основе этих данных проводится оценка эффективности проекта по таким параметрам, как срок окупаемости, рентабельность, внутренняя норма доходности и т.д.

Лучшее управление стоимостью компании

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Олег Рыбалов,
финансовый директор
компании «Платформа Ютинет.ру»

 В июле 2011 года состоялось первое в истории России IPO интернет-магазина. Инвесторы оценили «Ютинет.ру» почти в 4 млрд рублей. В результате компания привлекла 390 млн рублей, которые планируется вложить в развитие собственной платформы и разработку новых продуктов.

– Какие трудности возникали в процессе подготовки к IPO?
– В основном все сложности были связаны с отчетностью по МСФО. Дело в том, что часть нашей выручки приходится на внутригрупповые услуги. Соответственно, эти статьи доходов учитываются в управленческой отчетности, но не отражаются в международной. Расхождения в показателях вызывали немало вопросов со стороны аналитиков. Хотя это далеко не самая большая проблема. Гораздо труднее было подготовить консолидированную отчетность по группе компаний и провести ее аудит. Нам удалось справиться с этой задачей за три месяца.

Некоторые проблемы возникали и с оценкой стоимости группы. Мы первопроходцы среди интернет-магазинов, а потому аналогов для сопоставления в России не нашлось.

– Что изменилось в работе после первичного размещения?
– Теперь у «Ютинет.ру» – публичный статус, а это значит, что у нас появились определенные обязательства перед инвесторами. В первую очередь это относится к раскрытию больших массивов информации о том, как компания работает, какие цели ставит перед собой, как изменяются ее финансовые показатели. Естественно, нагрузка на сотрудников финансового отдела возросла.

Кроме того, изменились сроки принятия финансовых и инвестиционных решений. Теперь дорогостоящие проекты и сделки с заинтересованностью требуют согласования совета директоров.

– Какие цели у «Ютинет.ру» на ближайшие три года?
– У нас есть несколько довольно амбициозных задач. Первая – увеличить долю компании на российском виртуальном рынке до 10 процентов. Вторая – войти в число лидеров по рентабельности по EBITDA среди интернет-магазинов. Думаю, нам вполне по силам добиться поставленных целей.

Стратегия компании предусматривает не только органический рост, но и развитие за счет сделок слияний и поглощений. Кроме того, в планах компании на 2013–2014 годы – размещение на западных фондовых площадках.

Лучшая сделка по покупке бизнеса (М&A)

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Сергей Черкашин,
заместитель генерального директора
о экономике и финансам
компании «Полиметалл»

ОАО «Полиметалл» (дочерняя компания Polymetal International Plc) входит в пятерку ведущих золотодобывающих компаний России. В апреле 2011 года компания приобрела месторождение Кутын, ресурсы которого составляют около 0,7 млн унций золота. Покупка оплачена 3,5 млн акций «Полиметалла».

– Во сколько компании обошлась покупка?
– С учетом почти 2 млн долларов долга Кутынской горно-геологической компании общая стоимость сделки составила около 67 млн долларов. По условиям договора платили мы не живыми деньгами, а собственными акциями.

– Чем объясняется выбор месторождения?
– Кутын, расположенный в 10 км от Охотского моря и в 113 км от нашего флагманского месторождения Албазино, стал естественным дополнением к портфелю проектов компании в Хабаровском крае. Неаудированная внутренняя оценка минеральных ресурсов Кутына составляет около 0,7 млн унций золота. Близость же к Албазино потенциально обеспечит проекту логистическую синергию.

– В 2012 году планируются новые приобретения?
– Не исключаю. В настоящий момент мы присматриваемся к целому ряду активов на постсоветском пространстве. На мой взгляд, скоро может наступить подходящее время для покупки новых месторождений. Да, стоимость некоторых из них пока неоправданно высока, но аппетиты продавцов постепенно снижаются. И это вполне логично. Судите сами, многие компании уже испытывают дефицит ликвидности, но не могут выйти на рынок капитала, поэтому им придется пойти на уступки и предложить дисконт к цене.

Хотелось бы отметить, что «Полиметалл» остается верен стратегии использования собственных акций для покупки новых активов. Исключение из этого правила – это приобретение месторождения Варваринское. Например, в октябре 2010 года мы выкупили два предприятия, владеющих лицензиями на добычу золота и серебра на месторождениях Авлаякан и Киранкан, за 3,5 млн собственных акций.

«Полиметалл» – публичная компания, соответственно, у нас есть возможность получать новые активы, не привлекая кредиты банков. Было бы глупо этим не воспользоваться. Правда, теперь для финансирования сделок будут использоваться бумаги нашей новой холдинговой компании – Polymetal International Plc.

Лучшая инвестиционная программа

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Дмитрий Анисимов,
заместитель генерального директора
ФГУП «Почта России»

ФГУП «Почта России» включает 86 филиалов, 41,5 тыс. объектов почтовой связи. В 2011 году в модернизацию почтовых отделений, создание и развитие автоматизированных сортировочных центров компания инвестировала около 10–12 млрд рублей. Большей частью – собственных. 

– За счет каких средств реализуются инвестиционные проекты?
– В основном инвестируем собственные средства, но есть и кредиты. Правда, их совсем немного. Мы привлекали заемные средства для строительства автоматизированных сортировочных центров. Также в 2011 году была заключена сделка по экспортному финансированию под гарантию агентства одной из европейских стран. Но эти займы, скорее, исключение из правил.

Тот факт, что «Почта России» вынуждена оперировать только теми деньгами, которые сама зарабатывает, существенно ограничивает наши возможности. Посудите сами, у компании 41,5 тысячи отделений. Чтобы провести их капитальный ремонт, потребуется около 40 лет. Темпы модернизации могли бы быть существенно выше благодаря финансовой поддержке государства.

– Что мешает активнее пользоваться банковскими кредитами?
– «Почта России» – надежный и перспективный заемщик, а потому возможностей для привлечения дешевых денег у нас достаточно. Лучшее доказательство моих слов – дебютная эмиссия облигаций компаний, размещенная в марте прошлого года. Спрос на бумаги превысил предложение в 6,5 раза, что стало своеобразным рекордом среди корпоративных заемщиков. Ставка купона установлена на уровне 8,25 процента. Номинальная стоимость выпуска – 7 млрд рублей.

Практика показывает, мы могли бы привлекать больше заемных средств, но это сложный вопрос, требующий государственного одобрения.

– Поделитесь планами на 2012 год?
– Мы продолжим инвестировать средства в модернизацию. На повестке дня дальнейшее совершенствование информационной инфраструктуры, продолжение проекта реконструкции отделений почтовой связи, развитие логистики и сортировки. Увы, за счет собственных средств удастся сделать только небольшую часть того, что необходимо, чтобы превратить «Почту России» в современное предприятие. Тем не менее в 2012 году планируем инвестировать не менее фактического уровня прошлого года.

Лучший проект автоматизации финансовой службы

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Александр Леднёв,
заместитель генерального директора
по экономике и финансам
«ТрансВуд Сервис»

За восемь месяцев в компании автоматизировали подготовку финансовой отчетности, управление бюджетами филиалов, контроль платежей и договоров. Так, удалось сократить бюджет текущих расходов на ИТ в четыре раза, оптимизировать бизнес-процессы и создать единое информационное пространство.

– Как возникла идея заменить информационную систему?
– Решение приняли в рамках подготовки компании к продаже («ТрансВудСервис» – «дочка» РЖД). Действующая ранее SAP R3 была частью единого программного комплекса материнской компании с жесткой интеграцией аналитики учета и счетов в целом по холдингу. Не было возможности в разумные сроки удовлетворить потребности компании по детализации учета или реализации бюджетных процедур.

Кроме того, стоимость пользования ресурсами РЖД в части ведения бухгалтерского и налогового учета в SAP была существенной, занимала весомую долю в наших расходах на информационные технологии. Внедрение «1С» позволило компании выстроить независимый от ОАО «РЖД» учет и внедрить бюджетные процессы на основании разработанных в компании внутренних регламентов.

– Какие задачи стояли перед проектом автоматизации?
– Необходимо было в единой информационной системе реализовать бухгалтерский и налоговый учет, выстроить казначейский и бюджетный контроль. Еще до начала внедрения в конфигурации программы была заложена возможность регистрации и контроля исполнения договоров как филиалов, так и головного офиса, которой мы также воспользовались. Информационная система в таком виде значительно повысила бы инвестиционную привлекательность компании и позволила бы заметно улучшить качество управления предприятием. Еще одна важная задача, которую мы планировали выполнить, – пересмотр и оптимизация бизнес-процессов, а также снижение операционных затрат на информационные технологии.

– В чем самое главное достижение реализованного проекта?
– На мой взгляд, главный результат – укрепление командного духа компании. Несмотря на все трудности, с которыми мы столкнулись при внедрении, участники проекта работали как одна команда, поддерживая друг друга и словом, и делом. Общим результатом такой работы стало успешное внедрение «1С» в рамках согласованных сроков и бюджетов.

Лучшее финансовое решение, обеспечившее выдающиеся результаты

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Андрей Малютин,
вице‑президент
управления бухгалтерских операций
«ТНК-ВР Менеджмент»,
генеральный директор
«ТНК-ВР Бизнессервис»

«ТНК-BP Бизнессервис» – единый центр обслуживания ОАО «ТНК-BP Холдинг».Благодаря учетным реформам удалось перейти к шестидневному закрытию по предприятиям и десятидневному – по группе. Отражение операций планируется ускорить еще больше благодаря созданию транзакционного центра в Саратове.

– Почему решили объединить обработку транзакций?
– Выделение таких простейших операций – это общепринятая мировая практика. Подобные подразделения создаются, когда на региональном уровне, в отдельно стоящих общих центрах обслуживания, предел оптимизации уже пройден.

Открытие Саратовского транзакционного центра позволило нам упростить процесс ввода операций, сократить сроки их отражения.Спустя год после запуска мы отмечаем рост эффективности и качества обслуживания клиентов – наших же бизнес-единиц.

– Что было самым сложным в этом проекте?
– Проект сам по себе, ведь он первый в России. И, как любые первопроходцы, мы все исследовали самостоятельно. Да, были ориентиры – иностранные аналоги. Но просто взять и перенести этот опыт на наши условия нельзя. Поэтому пришлось адаптировать его к российским реалиям, заручиться поддержкой топ-менеджмента компании, детально продумать географическое положение будущего центра, подготовить персонал, со всем вниманием отнестись к переносу учетных функций в Саратов и к переходному периоду.

– Какие решения планируете внедрить в центре, чтобы ускорить обработку документов?
– Это отличный «полигон» для тестирования и внедрения лучших мировых практик и передовых технологий, как, например, различные улучшения в ERP-системе, система планирования и учета выполнения операций и, конечно же, система оптического распознавания первичных документов – своего рода революционная для нашей страны.

За счет перехода на потоковое сканирование и автоматизацию обработки первичных документов мы снизили трудозатраты, уменьшили стоимость операций, повысили качество учетных и контрольных процедур. Система оптического распознавания обеспечивает автоматическое извлечение данных из «скан-образа» документа, обработку и размещение в электронном архиве. Объемы обрабатываемых документов могут достигать 8 млн страниц в год. 

Лучшая система планирования

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Елена Агеева,
финансовый директор
«Голдер Электроникс»

В компании «Голдер Электроникс» планируют денежные потоки с помощью оригинального плана – экрана состояния денежных средств. Благодаря ему финансовый директор может ежедневно анализировать соотношение входящих и исходящих платежей, оценивать реалистичность исполнения обязательств.

– Как возникла идея создать экран движения денежных средств?
–По мере роста бизнеса существенно вырос кредитный портфель компании, усложнилась его структура. Одновременно увеличилось количество дней отсрочки, предоставляемых клиентам. Эти явления усилили давление на cash flow, и то укрупненное планирование денежных потоков, которое существовало, перестало устраивать. Возникла острая потребность в прогнозном отчете, позволяющем решить сразу несколько задач. Во-первых, заранее определять возможные даты и объемы кассовых разрывов и предпринимать меры для их закрытия с помощью соответствующих финансовых инструментов. Во-вторых, более четко определять размер кредитного портфеля с учетом всех заимствований, в том числе и краткосрочных (овердрафты, факторинг). В-третьих, в случае необходимости заранее договариваться с поставщиками о возможной отсрочке или рассрочке платежа. В-четвертых, сформировать у менеджмента компании четкое понимание необходимости планирования денежных ресурсов. И наконец, оценивать текущую ситуацию с денежным потоком в режиме реального времени, ежедневно.

– Чем удобен разработанный отчет, сколько времени тратите на его анализ?
– Подготовка отчета занимает около одного рабочего дня, а ежедневная работа с ним – час-полтора. Удобство в том, что уже в середине рабочего дня есть возможность оценить денежные потоки, сравнить план и факт приходов/расходов и в случае необходимости оперативно предпринять меры, например, изменить срок получения кредитного транша, договориться с поставщиком о переносе платежа и т.д.

– Что делаете, если становится ясно: денег на оплату всех обязательств в определенный день не хватает?
– Пытаемся сдвинуть сроки оплат путем переговоров с получателями, оцениваем приоритетность платежей и сдвигаем менее значимые. Если же такой возможности нет, привлекаем краткосрочное финансирование. 

Лучшая система учета и отчетности

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Сергей Глебов,
вице-президент по экономике и финансам
ОАО «Национальная нерудная компания»

Совершенствование системы отчетности в компании позволило значительно улучшить управляемость бизнеса, повысить исполнимость бюджета. Благодаря четкой регламентации ежемесячной отчетности сократился срок закрытия с сохранением необходимого уровня существенности.

– С какими трудностями вы столкнулись при реализации проектов по совершенствованию системы отчетности и как их преодолевали?
– Я бы выделил две основные проблемы. Первая касается оперативного ежедневного учета и связана с достоверностью предоставляемых данных. Если говорить о бюджете движения денежных средств, то здесь все просто, так как анализируется реальное движение денег по счетам. Основной задачей стала автоматизация процесса, позволяющая исключить ошибки «человеческого фактора» и ускорить процесс формирования отчетов, в том числе консолидированных. А вот что касается натуральных показателей в отчетах (объемы производства, отгрузки и т.д.), то здесь пришлось дублировать показатели в нескольких отчетах и потом анализировать их на предмет идентичности значений. А поскольку отчеты предоставляются различными службами дочерних предприятий, то всегда можно проверить, чей отчет содержит неточность. Также были внедрены технические средства, повышающие качество учета.

Вторая проблема касалась определения показателей, которые нужно ежедневно контролировать каждому руководителю. Необходимо было выбрать только те из них, которые, с одной стороны, материальны для принятия решений, а с другой – формируют полную картину деятельности предприятия.

– За счет чего удалось более чем вдвое увеличить скорость подготовки ежемесячной отчетности?
– Мы внедрили регламент ускоренного закрытия бухгалтерской отчетности. Проанализировали причины позднего закрытия периода, разработали алгоритм ускоренного закрытия, включающий регламент предоставления первичных документов от контрагентов и применение начислений для ряда статей.

– В чем можно измерить эффективность данного решения?
– Внедрение системы позволило оперативнее реагировать на отклонения от исполнения бюджета и принимать корректирующие действия, а это, в свою очередь, дополнительная EBITDA.

Лучшая сделка по привлечению заемных средств

Национальная премия «Финансовый директор – 2011»Алексей Пушмин,
вице‑президент
по финансам и инвестициям
«Система Масс‑медиа»

«Система Масс-медиа», холдинг, управляющий медийными активами, провел уникальную для России сделку по привлечению финансирования под залог интеллек-туальной собственности. Обеспечением по трехлетнему кредиту на сумму 1,2 миллиарда рублей стала библиотека прав на видеоконтент.

– Вы привлекли финансирование под залог интеллектуальной собственности. В чем специфика этой сделки?
– Залогом по кредиту в нашем случае служит библиотека прав на аудио-визуальные произведения, которые принадлежат нашей дочерней компании – «Всемирные русские студии». Именно она производит видео- и киноконтент в рамках холдинга. Права имеют оценку по принципу возможности «вторичных» продаж в последующих периодах.

Рыночная сделка подобного рода в России заключена впервые. В основном кредитование с использованием нематериальных активов практикуется в ограниченном объеме в следующем виде. Компания-правообладатель приносит в банк договор о продаже аудиовизуального произведения (например, сериала). Данный договор подписан крупным федеральным каналом. В нем есть обязательство канала оплатить приобретаемые права. Банк, соответственно, выдает деньги, а обеспечением по кредиту служит будущая выручка производителя контента. По сути, это кредит под дебиторскую задолженность. Или другой вариант – компания получает кредит на создание аудиовизуального произведения при наличии договора заказа от телеканала и, соответственно, под залог прав на еще не созданный продукт. Права же попадают в библиотеку только после расчетов по данному кредиту.

– С какими трудностями столкнулись при подготовке и заключении сделки?
– Отсутствие практики подобного кредитования в России, недостаточное понимание сущности нематериального актива среди отечественных банкиров, необходимость структурирования сделки согласно английскому праву для удобства всех ее участников.

– На что расходуются привлеченные средства?
– Деньги направляются только на создание аудиовизуальных произведений, в частности телесериалов. Благодаря данной сделке мы рассчитываем существенно увеличить объем производства и продажи контента.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль