Как оценить эффективность продаж различных продуктовых групп и повысить отдачу на капитал

14574
Бородин Андрей
финансовый директор ООО «ТДЛ Премиум»
Перед руководством компании часто встает вопрос рентабельности продаж. Можно зарабатывать на продуктах, которые имеют низкую маржу, но обеспечивают высокую доходность на вложенный капитал, и наоборот. Понять, что производить и в каких объемах можно, если проанализировать рентабельность активов и собственного капитала по продуктовым направлениям.

Компания «ТДЛ Премиум» производит и продает готовые швейные изделия. Вместе с тканями они составляют одну цепочку добавленной стоимости, при этом операционный цикл готовых изделий значительно длиннее. Финансовый директор регулярно анализирует данные по продажам и рентабельности, чтобы принять управленческое решение относительно структуры производства. Для этого на предприятии разработали схему по образцу многофакторной модели ROE (рентабельности собственного капитала) компании DuPont. С помощью этой схемы можно разложить общий показатель доходности капитала до уровня продукции и оценить влияние продаж двух основных продуктовых групп (тканей и швейных изделий) на финансовый результат предприятия, а так же дать оценку эффективности продаж. Главная сложность – распределить показатели из отчета о доходах и расходах (ОДР) и баланса по продуктовым группам.

Операционный цикл продуктов

На длину операционного и финансового циклов могут оказывать влияние различные факторы: особенности технологического процесса производства (его продолжительность, сопряженность оборудования, сменность, производительность труда и т.п.), уровень развития и особенности складской логистики, необходимость поддержания ассортимента, условия товарного кредитования, а также уровень развития управленческого учета и управления в целом.

Пример

Сравним операционные циклы производства и реализации тканей и швейных изделий. На стадии производства тканей отличий практически нет – необходим одинаковый уровень поддержания остатков сырья на складе и в незавершенном производстве. Существенные отличия начинаются дальше: если готовая ткань, предназначенная для реализации, уже может продаваться, то в производстве швейных изделий начинается второй цикл, включающий дополнительную логистику, крой, пошив, упаковку готовых изделий.

На стадии продаж также есть отличия из-за особенностей рынка. Хотя ни тот, ни другой продукт не реализуются конечному потребителю, направление швейных изделий ближе к рознице: как правило, остается только одно звено посредников. Среди них есть и торговые сети, которые, как известно, работают на особых условиях и требуют более длительной отсрочки платежей. Ткани же, как правило, приобретаются другими производителями швейных изделий. По этой причине на стадии реализации швейных изделий возрастает конкуренция – производителей тканей меньше, чем производителей швейных изделий. В результате в производстве швейных изделий дебиторская задолженность имеет меньшую оборачиваемость, чем в производстве тканей.

Особенности производственного и сбытового циклов оказывают влияние не только на длительность операционного цикла, но и определяют необходимость дополнительных расходов. Так, швейные изделия требуют затрат на складскую логистику; в силу сложности рынка при одних и тех же объемах реализации для продажи швейных изделий требуется больше людей, а значит, увеличиваются расходы на оплату труда. Близость к конечному покупателю обязывает к большим расходам на продвижение и рекламу в отличие от тканей. Плюс дополнительные расходы на управление, учет, юридическое сопровождение и т.д. Наконец, более длительный производственный цикл и поддержание ассортимента различных дизайнов по каждому бренду заставляют вкладывать больше финансовых средств в остатки готовых швейных изделий.

Целевой аналитический разрез

Для определения показателей эффективности продаж и последующего распределения на первый взгляд обезличенных статьей управленческой отчетности нужно шаг за шагом пройтись по каждой из них и определить, какое отношение она имеет к той или иной продуктовой группе. Ряд статей будет иметь прямое отношение – например, статья баланса «Остатки готовой продукции». Как правило, учет в любой компании позволяет четко идентифицировать остатки продукции не только по продуктовым группам, но и по позициям согласно принятому в компании справочнику номенклатуры и в количественном, и в стоимостном выражении. Выручка от реализации также может быть четко разделена по продуктовым группам. С другими статьями связь, скорее всего, будет условной, и в этом случае задача специалиста – установить наиболее тесную корреляцию. Она, в свою очередь, позволит корректно выбрать драйвер (базу) и механизм распределения.

Например, статья баланса «Дебиторская задолженность» является следствием продаж. Но при этом имеет аналитику «Контрагент», а не «Номенклатура». Если существенных отличий в условиях продаж разных продуктовых групп нет, то в данном случае драйвером распределения может стать выручка от реализации, и дебиторскую задолженность распределяют пропорционально ей. Если же продукция отгружается разным клиентам с разными условиями товарного кредита, и при этом структура продаж в разрезе контрагентов не одинаковая, то лучше рассчитать средневзвешенную дебиторскую задолженность: пропорционально выручке с учетом оборачиваемости дебиторской задолженности по контрагентам. Как видно из таблицы 2, в первом случае (распределение пропорционально продажам) оборачиваемость дебиторской задолженности при реализации тканей и швейных изделий одинаковая. При расчете же средневзвешенной дебиторской задолженности (с учетом структуры продаж по контрагентам) по тканям она улучшается, а по швейным изделиям ухудшается, что в нашем примере более корректно.

Аналогично и с накладными расходами определяем эффективность продажи товаров. Например, если менеджеры по продажам реализуют только ткани – значит, их заработную плату можно относить прямо на финансовый результат от продаж этой продукции; расходы на аренду общего склада распределять пропорционально занимаемой площади или местам хранения и т.д.

Для воплощения в реальность модели расчета ROE в разрезе продуктовых направлений и повышения эффективности продаж (или любых других выбранных целевых разрезов) поможет специально разработанная для этого матрица (см. табл. 1). Она приводится по укрупненным статьям управленческого баланса и отчета о доходах и расходах и позволяет определить и зафиксировать основные принципы распределения статей на продуктовые группы.

таблица 1. Матрица распределения статей (извлечение)

Статья Принцип расчета. Пояснение
Баланс
Сальдо дебиторской задолженности (дебиторская задолженность покупателям – авансы полученные) 1. В соответствии с договорами. Применим, когда разные продуктовые группы отгружаются с разной отсрочкой платежа. Отгрузка фиксируется по договору, и поэтому легко отследить, какая задолженность по тканям, а какая по швейным изделиям. Этот метод самый точный, так как расчет идет по регистрам учета
2. Пропорционально выручке. Применим, если продукция отгружается разным клиентам с одинаковыми условиями товарного кредита, и при этом структура продаж в разрезе контрагентов одинаковая (см. табл. 2)
3. Средневзвешенная: пропорционально выручке с учетом оборачиваемости дебиторской задолженности по контрагентам. Если продукция отгружается разным клиентам с разными условиями товарного кредита, и при этом структура продаж в разрезе контрагентов не одинаковая, дает более корректный результат (см. табл. 2)
Остатки готовой продукции Согласно номенклатурным группам. Как правило, учет готовой продукции ведется по наименованию
Остатки в незавершенном производстве (НЗП) 1. Согласно номенклатурным группам. Можно применить, когда для производства продуктовых групп задействованы разные подрядчики, производственные линии и т.п.
2. Пропорционально остаткам готовой продукции. Применим, если невозможно распределение согласно номенклатурным группам
Внеоборотные активы 1. По объектам. Применим, если объекты используются в рамках одного продуктового направления, например, швейный цех – на швейные изделия; склад тканей – на ткани и т.д.
2. По драйверам распределения. Если на стадии производства тканей независимо от их дальнейшего назначения используется одна производственная линия, ее стоимость можно отнести на продуктовые направления пропорционально драйверу, характеризующему масштаб использования, например, объем продаж, или пропорционально остаткам в незавершенном производстве
3. Комбинированный. Когда невозможно применение только первого или второго способа, то лучше их скомбинировать. Например, основные внеоборотные активы распределяют непосредственно по назначению или выбранному драйверу распределения, прочие – пропорционально выручке или стоимости основных внеоборотных активов
Кредиты и займы 1. Пропорционально активам. Как правило, структура капитала нормируется акционерами исходя из стратегии, рисков, нормы доходности собственного капитала и т.д., а величина активов в данном случае отражает масштабы деятельности с учетом всех особенностей бизнес-направления. Берутся активы по каждому бренду и потом разносятся, сколько приходится на тот или иной бренд. Рассчитывается структура активов по ним в процентах и в той же пропорции распределяются кредиты
2. Непосредственно на тот или иной продукт. Применим, если решение о получении кредитов и займов принималось в целях развития конкретного продуктового направления (с учетом рисков и ожидаемого эффекта финансового рычага)
Отчет о доходах и расходах
Коммерческие и общехозяйственные расходы 1. Непосредственно по назначению. Применим, если позволяет аналитика
2. По драйверам распределения. Оптимально: выбрать для каждой статьи расходов свой собственный драйвер распределения, имеющий максимальную связь с продуктовым направлением. Например, расходы на аренду общего склада распределяются пропорционально занимаемой площади; транспортные расходы – пропорционально выручке и т.д.
3. Пропорционально выручке. Применим, если большой объем продаж. Ведь он требует и больших ресурсов (на оплату труда, аренду складов, почтовые расходы, рекламу и т.д.)
4. Комбинированный: основные статьи – по драйверам распределения, мелкие – пропорционально выручке. Используется, когда невозможно применение только одного из вышеописанных способов
Проценты по кредитам и займам Пропорционально величине кредитов и займов в балансе. Так как кредиты и займы уже распределены по продуктовым группам, то расходы по их обслуживанию можно разнести пропорционально (в этом случае средневзвешенная стоимость кредитов одинаковая для всех направлений)

Предложенные методы распределения, безусловно, можно менять, то есть выбирать другие драйверы распределения статей. Главное, не забывать об операционном цикле и соблюдать основной принцип – связь с конечным продуктом должна прослеживаться и быть максимальной. При этом оценивается трудоемкость выбранного метода распределения и релевантность принятия решений на выходе. Другими словами, не нужно усложнять расчеты, если на выходе погрешность снизится незначительно. В данной модели не ставится цель достоверно и точно посчитать рентабельность капитала по каждому направлению. Цель – сравнить направления между собой, сделать правильные выводы в тактических или стратегических аспектах. Поэтому стопроцентная точность в данном случае не нужна, да и невозможна.

таблица 2. Распределение дебиторской задолженности между продуктовыми группами (расчеты за месяц)

№ п/п Показатель Контр-
агент 1
Контр-
агент 2
Контр-
агент 3
Всего
1 Выручка, тыс. руб. всего, в т.ч.: 300 30 160 490
2 – ткани 100 20 80 200
3 – швейные изделия 200 10 80 290
4 Доля выручки от реализации ткани в общей выручке, % (стр. 2 : стр. 1 × 100 %) 33 67 50 41
5 Доля выручки от реализации швейных изделий в общей выручке, % (стр. 3 : стр. 1 × 100 %) 67 33 50 59
6 Средняя дебиторская задолженность, тыс. руб. 450 15 160 625
7 Период оборота дебиторской задолженности, дн. (30 дн. : стр. 1 : стр. 6) 45 15 30 38
Распределение по средневзвешенной
8 Дебиторская задолженность, отнесенная на:
9 – ткани, тыс. руб. (стр. 2 × стр. 7 : 30 дн.) 150 10 80 240
10 – швейные изделия, тыс. руб. (стр. 3 × стр. 7 : 30 дн.) 300 5 80 385
11 – ткани, % (стр. 9 : стр. 6) 38
12 – швейные изделия, % (стр. 10 : стр. 6) 62
13 Период оборота дебиторской задолженности, отнесенной на ткани, дн. (30 дн. : стр. 2 : стр. 9) 36
14 Период оборота дебиторской задолженности, отнесенной на швейные изделия, дн. (30 дн. : стр. 3 : стр. 10) 40
Распределение по продажам
15 Дебиторская задолженность, отнесенная на:
16 – ткани, тыс. руб. (стр. 4 × стр. 6) 255
17 – швейные изделия, тыс. руб. (стр. 5 × стр. 6) 370
18 – ткани, % (стр. 4) 41
19 – швейные изделия, % (стр. 5) 59
20 Период оборота дебиторской задолженности, отнесенной на ткани, дн. (30 дн. : стр. 2 : стр. 16) 38
21 Период оборота дебиторской задолженности, отнесенной на швейные изделия, дн. (30 дн. : стр. 3 : стр. 17) 38

Рентабельность

Получив распределение по отчету о доходах и расходах, не составит большого труда рассчитать чистую прибыль, которую приносит компании каждая продуктовая группа. Деление этой величины на сумму активов, распределенных на группу, в результате дает коэффициент ROA (рентабельность активов). Размер же собственного капитала для расчета ROE определяется как разница между активами и обязательствами, приходящимися на продукты. Для анализа результатов понадобится рассчитать оборачиваемость совокупных активов («всего» и по каждому из видов продукции) и собственного капитала.

Расчет доходности по целевым направлениям позволит проанализировать полученные результаты и сделать выводы. В таблице 3 приводится пример уже посчитанных данных. Какие на их основе можно сделать выводы? Несмотря на более высокую рентабельность продаж швейных изделий, из-за низкой оборачиваемости активов рентабельность капитала по ним приближается к доходности тканей. То есть на первый взгляд не возникает серьезного дополнительного эффекта от производства продукта следующей цепочки добавленной стоимости. Однако здесь нужно обратить внимание и на другие влияющие факторы:

  • насколько оптимальна себестоимость продукции, есть ли резервы ее снижения (повышение производительности, сокращение стоимости сырья) – это позволит увеличить рентабельность продаж, которая служит одним из факторов повышения доходности;
  • не раздуты ли накладные расходы (ведь их доля в выручке у швейных изделий в нашем примере выше, чем у тканей, почти в два раза) – для оптимизации этих затрат нужно обратить внимание на многие моменты, провести анализ организационной и финансовой структуры, системы мотивации персонала, логистических бизнес-процессов, офисных издержек и документооборота. Снижение накладных расходов позволит увеличить рентабельность продаж по чистой прибыли;
  • находятся ли анализируемые активы в пределах нормативных (целевых) значений. Предметный анализ (аудит, инвентаризация) позволит выявить сверхнормативные остатки, неликвиды. Намеченные мероприятия в свою очередь позволят избавиться от сверхнормативных и неликвидных активов, тем самым увеличить оборачиваемость активов и, как следствие, повысить рентабельность капитала.

таблица 3. Эффективность использования активов и собственного капитала и анализ эффективности продаж

Показатель Рентабельность
продаж
по чистой
прибыли, %
Период
оборота
совокупных
активов, дн.
ROА, % Период
оборота
собственного
капитала, дн.
ROE, %
Товарные группы
Швейные изделия, в т.ч. 10,1 234 15,7 136 27,1
– постельное белье собственного производства, всего и в т ч.: 8,6 240 13 132 23,7
бренд 1 5,2 236 8 130 14,6
бренд 2 8,5 249 12,5 137 22,7
бренд 3 25,7 234 40 129 72,8
– импортное белье 15,8 213 27,2 149 38,8
Ткани 4,8 111 15,8 67 26,4
Рынки реализации
Внутренний рынок 4,3 112 14,1 67 23,5
Экспорт 6,4 110 21,2 66 35,3

Расчеты также показывают, что различные бренды имеют разную доходность. Это может объясняться как их спецификой (раскрученность, например), так и простым влиянием ценовых сегментов: обычно в премиум-классе доходность выше, но объемы продаж ограничены и невысоки. В эконом-сегменте зачастую все наоборот. Оценка доходности в данном случае позволит принимать решения о ценообразовании, корректном сегментировании продукции, целесообразности ее дальнейшего развития.

Другой разрез – импорт и экспорт – может указывать на эффективность этих направлений по сравнению с собственным производством или внутренним рынком. В нашем примере они выглядят достаточно перспективными. Оценка доходности по импорту и экспорту в отдельности позволит более осознанно подойти к их развитию, оценить возможные риски (в том числе связанные с колебаниями курсов валют), а также выработать оптимальные условия работы, учитывающие ограничения и конкуренцию анализируемых рынков.

Модель способна стать дополнительным инструментом для оценки плана развития компании. В этом случае она наполняется плановыми цифрами, сравнивается с прошлыми периодами. Оценка доходности по ключевым направлениям (продуктам, рынкам, клиентам) позволит оценить достижимость целевого (сводного) уровня рентабельности капитала, наметить дополнительные мероприятия по выполнению или корректировке плана.

Предложенный аналитический разрез не является единственно возможным. При желании их можно варьировать и комбинировать в зависимости от поставленных целей. Например, заменив рентабельность продаж по продукту на рентабельность продаж по клиенту, можно оценивать эффективность покупателей и поставщиков. Это позволит сравнивать полученную доходность по ним, вырабатывать с одной стороны уникальные условия для каждого контрагента, с другой – удовлетворяющие одинаковому (целевому) уровню рентабельности капитала.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Файл Excel с автоматизированными расчетами рентабельности продуктов, матрицей принципов распределения статей баланса и отчета о прибылях и убытках, а также подробной таблицей по аналитическим разрезам.xls


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль