Какие преобразования помогут навести порядок в бизнесе и привлечь инвестора

6151
Борисов Роман
финансовый директор re:Store Retail Group
Когда компания не может реализовать разработанную программу развития, единственным выходом может стать привлечение финансирования. Однако не стоит торопиться. Возможно, после проведенной «реформы» необходимость в деньгах инвесторов отпадет и бизнес сможет развиваться за счет собственных средств.

На конец 2009 года сезонный всплеск продаж уже был пройден, и группа столкнулась с последствиями финансового кризиса в полной мере. Выручка падала, часть магазинов стабильно показывала убыток. Стало очевидно, что при существующей норме рентабельности компания не сможет реализовать программу развития. Да и ее финансирование оказалось под вопросом. Возможности привлекать банковские кредиты практически не было из-за ограничений действовавшего на тот момент договора с банком-партнером. Единственный выход, который видел менеджмент в сложившейся ситуации – в среднесрочной перспективе привлечь финансового или стратегического инвестора.

Но что могло заинтересовать инвестора? Стабильно высокие операционные и финансовые показатели, прозрачная юридическая структура, отчетность по МСФО, подтвержденная аудиторами. Подобными вещами в 2009 году re:Store Retail Group похвастать не могла. Компании предстояло преодолеть последствия кризиса и поработать над своей операционной эффективностью, пересмотреть юридическую структуру, начать составлять международную отчетность. В результате был разработан план предстоящих преобразований (см. диаграмму).

диаграмма. Работы по повышению инвестиционной привлекательности re:Store Retail Group

Какие преобразования помогут навести порядок в бизнесе и привлечь инвестора

Стратегические цели компании

Основная стратегическая цель компании, как, впрочем, и стремление улучшить инвестиционную привлекательность, кроме прочего подразумевала достижение, а лучше превышение среднеотраслевого уровня по таким показателям, как рентабельность продаж по EBITDA и по чистой прибыли, отдача на вложенный капитал.

В России нет аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения этих ключевых индикаторов, в re:Store Retail Group собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Так были сформулированы ключевые показатели эффективности для группы компаний re:Store Retail Group на ближайшие два года: рентабельность выручки по чистой прибыли – 3–4 процента, по EBITDA – 7–8 процентов, а отдача на вложенный капитал – не менее 35 процентов в год. Для их достижения, прежде всего, нужно было решить проблему убыточных магазинов. Причем так, чтобы, с одной стороны, обеспечить положительный чистый денежный поток в среднесрочной перспективе, а с другой – не потерять и без того ограниченных возможностей для роста, когда экономика страны пойдет на поправку.

Ситуация осложнялась тем, что у менеджмента, впрочем, как и у сторонних экспертов, не было четкого понимания, насколько глубоким может оказаться падение рынка. Решения о закрытии магазинов принимали так. По каждому из них оценивали фактический операционный доход (Operating income before depreciation and amortization, OIBDA) за последний квартал и составляли прогноз по нему до конца финансового года, исходя из различных сценариев падения выручки (15%, 20% и 25%) и с учетом запланированных мер по оптимизации основных статей расходов (аренда и заработная плата). Все те магазины, чей прогнозный доход при умеренно пессимистичном сценарии (20% падения выручки) оставался положительным, продолжили свою работу. Остальные были закрыты или перемещены в другие места, более выгодные с точки зрения тор­говли.

В дальнейшем решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов стали приниматься в зависимости от прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (полтора-два года в зависимости от вида магазина).

Одновременно с этим в компании ключевые стратегические показатели (EBITDA, рентабельность продаж и отдача на вложенный капитал) декомпозировали до уровня отдельных подразделений. Так, финансовый отдел стал отвечать за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, эффективную ставку по налогу на прибыль и за фонд оплаты труда финансовых специалистов re:Store Retail Group.

Мнение эксперта

Илья Борисовский,
менеджер департамента консультирования PricewaterhouseCoopers

При разработке системы ключевых показателей (KPI) я бы рекомендовал обратить внимание на такие моменты:

– существование математических зависимостей между показателями. Чтобы можно было без труда оценить влияние KPI нижнего уровня на вышестоящие;

– обязательное использование механизма сценарного планирования. Анализ сценариев значительно увеличивает надежность прогнозов;

– возможность оценки эффективности и принятия решений по отдельным сегментам бизнеса. Часть показателей должна характеризовать взаимоотношения с клиентами, поставщиками, географические рынки и каналы сбыта;

– использование KPI для согласования, постановки задач и оценки их выполнения отдельными подразделениями компании;

– унификацию отчетов об исполнении ключевых показателей эффективности. Так получится упорядочить информационные потоки, и впоследствии будет проще автоматизировать подготовку отчетности.

Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняются ежеквартально, новшества удалось быстро откатать на практике. Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования – слишком укрупненные. Из-за этого нет понимания, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами – до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования. К примеру, «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, на выручку повлиять не способен, но может выбрать банк с более низкими издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов – банковский тариф за эквайринг. К примеру, он не должен быть выше, чем 1,5 процента.

Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином разбирались в индивидуальном порядке – при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли. Найденные значения закрепили в виде плана-задания.

Как показала практика, меры по повышению операционной эффективности в re:Store Retail Group были выбраны верно. Очевидно, что сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений. В итоге спустя два года компании удалось достигнуть запланированных отраслевых показателей. В 2010 году ее оборот составил 295 млн долларов, рентабельность выручки по EBITDA – 7 процентов.

Порядок в структуре и отчетности

До 2009 года каждый раз, когда re:Store Retail Group выходила в новый регион, открывала для работы в нем юридическое лицо. На его балансе были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что большое количество юрлиц – не лучший вариант для управления бизнесом. Да и для инвесторов важна прозрачность юридической структуры. Поэтому компания пошла по пути централизации. Часть дочерних предприятий закрыли. В апреле 2009 года в re:Store Retail Group было 20 юридических лиц, а к марту 2011-го – уже семь. Поскольку процесс централизации бизнеса мог затянуться, его окончания дожидаться не стали и сразу приступили к формированию комбинированной международной отчетности, а затем к ее аудиту. Отчетность составлялась, исходя из предположения, что все преобразования в юридической структуре, которые планирует компания, уже закончились.

Мнение эксперта

Илья Борисовский,
менеджер департамента консультирования PricewaterhouseCoopers

Очевидно, что компания будет иметь слабые позиции в разговоре с потенциальным инвестором, если темпы роста ее бизнеса и текущая операционная эффективность ниже среднеотраслевых. Можно сказать, что операционная эффективность – необходимое условие, но оно недостаточное. Для инвесторов также важно отсутствие правовых рисков. А следовательно, понятная структура собственности, договорное оформление отношений с контрагентами, юридически закрепленное право на имущество, торговые марки, наличие МСФО-отчетности.

Первое заключение аудиторов удалось получить лишь спустя девять месяцев. Такой длительный срок объясняется тем, что компания просто не была готова к прохождению проверки. Большую роль сыграло отсутствие формализованной и унифицированной методологии подготовки отчетности по МСФО и недостаточная регламентация процесса ее составления, а также неподготовленность персонала. Для решения этих проб­лем руководство обратилось за помощью к консультантам. Они вместе с сотрудниками компании разобрали учет «до винтика», помогли подготовить учетную политику и регламент подготовки отчетности по МСФО. Из-за нехватки времени в 2010 году было принято решение готовить отчетность методом трансформации. Все это позволило компании затратить меньше средств и времени на прохождение аудита за 2010 год. Проверка заняла уже два месяца.

Итоги общения с потенциальными инвесторами

Чтобы привлечь инвесторов, важно понимать, каковы их ожидания от компании, на каких условиях они готовы войти в капитал предприятия. И даже если сейчас компания пока не соответствует требованиям, уже можно начать налаживать связи, готовить не только себя, но и потенциальных инвесторов к будущей сделке. Именно так рассуждали в re:Store Retail Group, поэтому и общаться с инвестиционными банками и фондами начали со II квартала 2009 года, когда преобразования только начинались.

На основе стратегической модели составили инвестиционный меморандум и разослали его финансовым организациям, имеющим опыт работы с розницей. С теми, кто заинтересовался и откликнулся, организовали встречи, ответили на все вопросы, касающиеся текущего финансового состояния и перспектив развития бизнеса.

На тот момент у re:Store Retail Group не было аудированной отчетности. Ставку делали на то, что если удастся накопить положительную историю отношений с инвесторами (декларирование прогнозов и их достижение), а позже предоставленные прогнозы будут подтверждены аудированной отчетностью по МСФО, то получится существенно выиграть время.

К 2011 году компания получила неплохие предложения от нескольких потенциальных инвесторов. Парадокс в том, что в них уже не было никакой необходимости. Сделку так и не завершили. Прибыли, генерируемой бизнесом, сегодня вполне достаточно для финансирования программ постепенного развития сети. За два с половиной года работы над инвестиционной привлекательностью бизнеса менеджменту re:Store Retail Group удалось снизить среднюю ставку по банковским кредитам на 3 процента, существенно увеличить стоимость компании (по некоторым оценкам она превысила стоимость чистых активов в пять раз), выйти на качественно иной уровень работы менедж­мента, внедрить систему KPI, завязанных на EBITDA.

Стоявшая ранее задача непубличного размещения для финансирования органического роста потеряла свою актуальность. Но теперь re:Store Retail Group видит свое будущее как публичной компании.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Группа компаний re:Store Retail Group – международная сеть монобрендовых магазинов (re:Store, Sony Centre, Nokia, Lego, Humac). Действует в России, Германии, Норвегии и Дании – всего 122 магазина.

Компания re:Store Retail Group управляет фирменными (монобрендовыми) магазинами re:Store, Nokia, Sony Centre, LEGO и Humac. Стратегическая цель, которую поставили акционеры перед менеджментом в начале 2009 года, была сформулирована так: к 2014 году re:Store Retail Group должна войти в список ТОП-30 крупнейших российских розничных сетей.
 

Еще по теме:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль