Какие преобразования помогут навести порядок в бизнесе и привлечь инвестора

6143
Борисов Роман
финансовый директор re:Store Retail Group
Когда компания не может реализовать разработанную программу развития, единственным выходом может стать привлечение финансирования. Однако не стоит торопиться. Возможно, после проведенной «реформы» необходимость в деньгах инвесторов отпадет и бизнес сможет развиваться за счет собственных средств.

На конец 2009 года сезонный всплеск продаж уже был пройден, и группа столкнулась с последствиями финансового кризиса в полной мере. Выручка падала, часть магазинов стабильно показывала убыток. Стало очевидно, что при существующей норме рентабельности компания не сможет реализовать программу развития. Да и ее финансирование оказалось под вопросом. Возможности привлекать банковские кредиты практически не было из-за ограничений действовавшего на тот момент договора с банком-партнером. Единственный выход, который видел менеджмент в сложившейся ситуации – в среднесрочной перспективе привлечь финансового или стратегического инвестора.

Но что могло заинтересовать инвестора? Стабильно высокие операционные и финансовые показатели, прозрачная юридическая структура, отчетность по МСФО, подтвержденная аудиторами. Подобными вещами в 2009 году re:Store Retail Group похвастать не могла. Компании предстояло преодолеть последствия кризиса и поработать над своей операционной эффективностью, пересмотреть юридическую структуру, начать составлять международную отчетность. В результате был разработан план предстоящих преобразований (см. диаграмму).

диаграмма. Работы по повышению инвестиционной привлекательности re:Store Retail Group

Какие преобразования помогут навести порядок в бизнесе и привлечь инвестора

Стратегические цели компании

Основная стратегическая цель компании, как, впрочем, и стремление улучшить инвестиционную привлекательность, кроме прочего подразумевала достижение, а лучше превышение среднеотраслевого уровня по таким показателям, как рентабельность продаж по EBITDA и по чистой прибыли, отдача на вложенный капитал.

В России нет аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения этих ключевых индикаторов, в re:Store Retail Group собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Так были сформулированы ключевые показатели эффективности для группы компаний re:Store Retail Group на ближайшие два года: рентабельность выручки по чистой прибыли – 3–4 процента, по EBITDA – 7–8 процентов, а отдача на вложенный капитал – не менее 35 процентов в год. Для их достижения, прежде всего, нужно было решить проблему убыточных магазинов. Причем так, чтобы, с одной стороны, обеспечить положительный чистый денежный поток в среднесрочной перспективе, а с другой – не потерять и без того ограниченных возможностей для роста, когда экономика страны пойдет на поправку.

Ситуация осложнялась тем, что у менеджмента, впрочем, как и у сторонних экспертов, не было четкого понимания, насколько глубоким может оказаться падение рынка. Решения о закрытии магазинов принимали так. По каждому из них оценивали фактический операционный доход (Operating income before depreciation and amortization, OIBDA) за последний квартал и составляли прогноз по нему до конца финансового года, исходя из различных сценариев падения выручки (15%, 20% и 25%) и с учетом запланированных мер по оптимизации основных статей расходов (аренда и заработная плата). Все те магазины, чей прогнозный доход при умеренно пессимистичном сценарии (20% падения выручки) оставался положительным, продолжили свою работу. Остальные были закрыты или перемещены в другие места, более выгодные с точки зрения тор­говли.

В дальнейшем решения об открытии новых магазинов, а также о развитии отдельных брендов стали приниматься в зависимости от прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (полтора-два года в зависимости от вида магазина).

Одновременно с этим в компании ключевые стратегические показатели (EBITDA, рентабельность продаж и отдача на вложенный капитал) декомпозировали до уровня отдельных подразделений. Так, финансовый отдел стал отвечать за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, эффективную ставку по налогу на прибыль и за фонд оплаты труда финансовых специалистов re:Store Retail Group.

Мнение эксперта

Илья Борисовский,
менеджер департамента консультирования PricewaterhouseCoopers

При разработке системы ключевых показателей (KPI) я бы рекомендовал обратить внимание на такие моменты:

– существование математических зависимостей между показателями. Чтобы можно было без труда оценить влияние KPI нижнего уровня на вышестоящие;

– обязательное использование механизма сценарного планирования. Анализ сценариев значительно увеличивает надежность прогнозов;

– возможность оценки эффективности и принятия решений по отдельным сегментам бизнеса. Часть показателей должна характеризовать взаимоотношения с клиентами, поставщиками, географические рынки и каналы сбыта;

– использование KPI для согласования, постановки задач и оценки их выполнения отдельными подразделениями компании;

– унификацию отчетов об исполнении ключевых показателей эффективности. Так получится упорядочить информационные потоки, и впоследствии будет проще автоматизировать подготовку отчетности.

Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняются ежеквартально, новшества удалось быстро откатать на практике. Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования – слишком укрупненные. Из-за этого нет понимания, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами – до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования. К примеру, «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, на выручку повлиять не способен, но может выбрать банк с более низкими издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов – банковский тариф за эквайринг. К примеру, он не должен быть выше, чем 1,5 процента.

Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином разбирались в индивидуальном порядке – при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли. Найденные значения закрепили в виде плана-задания.

Как показала практика, меры по повышению операционной эффективности в re:Store Retail Group были выбраны верно. Очевидно, что сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений. В итоге спустя два года компании удалось достигнуть запланированных отраслевых показателей. В 2010 году ее оборот составил 295 млн долларов, рентабельность выручки по EBITDA – 7 процентов.

Порядок в структуре и отчетности

До 2009 года каждый раз, когда re:Store Retail Group выходила в новый регион, открывала для работы в нем юридическое лицо. На его балансе были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что большое количество юрлиц – не лучший вариант для управления бизнесом. Да и для инвесторов важна прозрачность юридической структуры. Поэтому компания пошла по пути централизации. Часть дочерних предприятий закрыли. В апреле 2009 года в re:Store Retail Group было 20 юридических лиц, а к марту 2011-го – уже семь. Поскольку процесс централизации бизнеса мог затянуться, его окончания дожидаться не стали и сразу приступили к формированию комбинированной международной отчетности, а затем к ее аудиту. Отчетность составлялась, исходя из предположения, что все преобразования в юридической структуре, которые планирует компания, уже закончились.

Мнение эксперта

Илья Борисовский,
менеджер департамента консультирования PricewaterhouseCoopers

Очевидно, что компания будет иметь слабые позиции в разговоре с потенциальным инвестором, если темпы роста ее бизнеса и текущая операционная эффективность ниже среднеотраслевых. Можно сказать, что операционная эффективность – необходимое условие, но оно недостаточное. Для инвесторов также важно отсутствие правовых рисков. А следовательно, понятная структура собственности, договорное оформление отношений с контрагентами, юридически закрепленное право на имущество, торговые марки, наличие МСФО-отчетности.

Первое заключение аудиторов удалось получить лишь спустя девять месяцев. Такой длительный срок объясняется тем, что компания просто не была готова к прохождению проверки. Большую роль сыграло отсутствие формализованной и унифицированной методологии подготовки отчетности по МСФО и недостаточная регламентация процесса ее составления, а также неподготовленность персонала. Для решения этих проб­лем руководство обратилось за помощью к консультантам. Они вместе с сотрудниками компании разобрали учет «до винтика», помогли подготовить учетную политику и регламент подготовки отчетности по МСФО. Из-за нехватки времени в 2010 году было принято решение готовить отчетность методом трансформации. Все это позволило компании затратить меньше средств и времени на прохождение аудита за 2010 год. Проверка заняла уже два месяца.

Итоги общения с потенциальными инвесторами

Чтобы привлечь инвесторов, важно понимать, каковы их ожидания от компании, на каких условиях они готовы войти в капитал предприятия. И даже если сейчас компания пока не соответствует требованиям, уже можно начать налаживать связи, готовить не только себя, но и потенциальных инвесторов к будущей сделке. Именно так рассуждали в re:Store Retail Group, поэтому и общаться с инвестиционными банками и фондами начали со II квартала 2009 года, когда преобразования только начинались.

На основе стратегической модели составили инвестиционный меморандум и разослали его финансовым организациям, имеющим опыт работы с розницей. С теми, кто заинтересовался и откликнулся, организовали встречи, ответили на все вопросы, касающиеся текущего финансового состояния и перспектив развития бизнеса.

На тот момент у re:Store Retail Group не было аудированной отчетности. Ставку делали на то, что если удастся накопить положительную историю отношений с инвесторами (декларирование прогнозов и их достижение), а позже предоставленные прогнозы будут подтверждены аудированной отчетностью по МСФО, то получится существенно выиграть время.

К 2011 году компания получила неплохие предложения от нескольких потенциальных инвесторов. Парадокс в том, что в них уже не было никакой необходимости. Сделку так и не завершили. Прибыли, генерируемой бизнесом, сегодня вполне достаточно для финансирования программ постепенного развития сети. За два с половиной года работы над инвестиционной привлекательностью бизнеса менеджменту re:Store Retail Group удалось снизить среднюю ставку по банковским кредитам на 3 процента, существенно увеличить стоимость компании (по некоторым оценкам она превысила стоимость чистых активов в пять раз), выйти на качественно иной уровень работы менедж­мента, внедрить систему KPI, завязанных на EBITDA.

Стоявшая ранее задача непубличного размещения для финансирования органического роста потеряла свою актуальность. Но теперь re:Store Retail Group видит свое будущее как публичной компании.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Группа компаний re:Store Retail Group – международная сеть монобрендовых магазинов (re:Store, Sony Centre, Nokia, Lego, Humac). Действует в России, Германии, Норвегии и Дании – всего 122 магазина.

Компания re:Store Retail Group управляет фирменными (монобрендовыми) магазинами re:Store, Nokia, Sony Centre, LEGO и Humac. Стратегическая цель, которую поставили акционеры перед менеджментом в начале 2009 года, была сформулирована так: к 2014 году re:Store Retail Group должна войти в список ТОП-30 крупнейших российских розничных сетей.
 

Еще по теме:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль