Как проанализировать статьи бюджета, заявленные подразделениями

7940
Гребенников Алексей
главный экономист ГК «Резон»
От того, насколько изначально реалистичны и согласованы бюджетные планы подразделений компании, впоследствии будет зависеть исполнимость всего бюджета. Чтобы не пересматривать принятый на год бюджет, контроль достоверности исходных данных должен быть одним из обязательных этапов бюджетирования. Необходимо проверить, все ли показатели учтены при планировании, соблюдены ли установленные лимиты и нормы, а также убедиться в обоснованности прогнозируемых доходов и расходов.

Универсальной методики проверки функциональных планов не существует. Все зависит от особенностей конкретного бизнеса. Тем не менее есть несколько основных методов контроля, которые подойдут всем без исключения. К ним относятся: 

  • проверка исполнения подразделениями требований регламента бюджетирования;
  • контроль соблюдения действующих в компании лимитов и норм;
  • качественная оценка заложенных в планах доходов и расходов (обоснованность, объективность, согласованность).

Планирование статей бюджета и подготовка данных

Практически в каждой компании, где поставлено бюджетное управление, есть регламенты или положения, регулирующие бюджетный процесс. В них в том числе прописывается, какие именно плановые данные представляют подразделения компании, чем они их обязаны обосновать и с кем согласовать. С проверки исполнения этих требований и можно начать. А именно убедиться, что бюджетные формы заполнены полностью, в заданной детализации, что к статьям расходов и доходов приложены необходимые расшифровки и пояснения. Наконец, что план подписан всеми лицами, ответственными за его составление и согласование.

Нередко функциональные подразделе­ния забывают указать тот или иной показатель в своем плане. Это может быть случайная ошибка из-за невнимательности или же осознанное действие, попытка, например, приукрасить бюджет для руководства. Самый простой способ выявить подобные нарушения – убедиться в том, что данные предоставлены в точно таком составе, как того требует регламент бюджетирования. Кстати, проводить эту проверку будет проще, если все требования (а именно какая служба какие расходы и доходы планирует) свести в одну таблицу (см. табл. 1). Останется только сверить с ней предоставленные планы. Такой контроль не потребует много времени, зато сэкономит его в дальнейшем. На этапе составления бюджета компании не придется останавливать работу и ждать ответа от подразделений на запросы по «забытым» ими показателям и расшифровкам.

таблица 1. Матрица планирования статей бюджета компании (извлечение)

Статьи затрат бюджета
Подразделение
Служба маркетинга
Коммерческая служба
Логистика
Служба главного инженера
Заработная плата
– сдельная зарплата
+
+
+
 
– повременная зарплата
+
+
+
 
– оклады сотрудников
+
+
+
 
+
Аренда
– аренда земли
+
 
– аренда имущества, помещений
+
+
 
+
Маркетинговые расходы
– реклама
+
 
– промо–акции
+
 
– бонусы покупателям
+
 

Проверка действующих лимитов и норм

После того как подразделения предоставили все необходимые данные по каждой статье из своих бюджетов, в том числе дослали недостающие, предстоит проверить, насколько корректно они спланировали нормируемые расходы – учли ли установленные в компании лимиты или нет. В частности, нормы расхода на ГСМ, сотовую связь, расход спецодежды, канцтоваров, суточные и пр.

Если несоответствия будут выявлены, придется вернуть планы на доработку или пересчитать функциональные бюджеты силами финансовой службы. Такая форма контроля позволяет выявить недоработки на ранних стадиях верстки бюджета и подстраховаться от досадных ошибок в финальном варианте годового консолидированного плана компании.

Личный опыт

Татьяна Шелягина,
заместитель генерального директора по экономике и финансам холдинга «МИЭЛЬ»

Проверять данные по каждой статье расходов на предмет соответствия лимитам не всегда бывает удобно. Можно создать хранилище данных, где будет находиться исходная информация для бюджетов. А далее установить связи со статьями, запрещающими исполнителям запланировать сумму, превышающую установленный лимит.

Точно так же можно реализовать процесс контроля учета всех необходимых изменений.

Оценка качества планирования

Качественная оценка доходов и расходов, запланированных подразделениями компании, – самая трудоемкая форма контроля. Она подразумевает детализированный разбор каждой бюджетной статьи, проверку расчетов, представленных обоснований. Фактически приходится ставить себя на место главы конкретной службы и планировать его расходы заново, пытаться пользоваться той же логикой, что и он, стараясь понять, все ли факторы и условия были учтены. Предстоит проанализировать большой объем информации, потратить время на консультации не только с руководителями, чьи планы проверяются, но и смежных подразделений, участвующих в бизнес-процессах компании.

Личный опыт

Оксана Михайлова,
директор управления бюджетирования департамента экономики ООО «Росгосстрах»

Прежде чем анализировать статьи бюджета, нужно оценить их вес в общей структуре (доходов и расходов). Период, выделенный для экспертного заключения финансового подразделения, как правило, не так велик, поэтому очень важно успеть качественно оценить адекватность именно материальных статей. Также лучше заранее определить параметры, по которым вы будете компетентно спорить с профильными подразделениями, информация от которых принимается как данность. Например, финансовое подразделение не всегда в состоянии корректно спрогнозировать доходы помесячно просто потому, что прибыль за период может сильно зависеть от определенных акций, проведением которых ведает на данном этапе только коммерческое подразделение.

Основа корректного бюджета – это бюджет, рассчитанный на основе натуральных показателей. Уделяйте им внимание в течение года. Сложно анализировать бюджет, не зная фактических площадей, минут, тонн, количества клиентов и т.п. Если финансовое подразделение желает компетентно выступить оппонентом на защите бюджета «профильниками», то необходимо в течение года собирать статистические данные. Особенно ценно будет, если эта статистика накопится за несколько лет.

Проверить реалистичность доходов. Конт­роль качества планирования доходной части бюджета имеет большое значение, так как на ее основе рассчитывается большая доля плановых расходов подразделений. Если стратегическая цель компании – занять определенную долю на рынке, следует убедиться, что прогноз выпуска или реализации продукции ей соответствует. Также необходимо удостовериться, что план производства подготовлен с учетом действующих производственных нормативов, а план продаж – торговых условий, а также имеющейся информации об изменении поставщиками правил поставки в планируемом периоде.

Оценивая достоверность планов продаж, сформированных коммерческими подразделениями, обратите внимание на то, каким образом в них учтены такие параметры:

  • сезонные колебания продаж;
  • эластичность спроса, а другими словами, какова зависимость между ценой и объемом реализации;
  • темпы инфляции (у торговых предприятий рост закупочных цен часто компенсируется повышением цен реализации).

Также не будет лишним изучить, насколько качественно обоснован заявленный рост объема реализации, какими факторами он объясняется.

Пример

Коммерческая служба подготовила бюджет продаж на 2012 год. В частности, по ее прогнозам в III квартале предстоящего года выручка составит 150 млн рублей (27% от годовой ), рентабельность продаж – 20 процентов. Качество планирования доходов оценивается так:

– сравниваются доли III квартала в годовом объеме реализации: запланированная на 2012 год и фактическая за два последних года. Допустим, в 2010-м на этот период приходилось 25 процентов выручки (на 2% меньше, чем в плане на 2012 год), в 2011-м по прогнозам – 29 процентов (на 2% больше). Отклонения не существенны (меньше 5%), следовательно, план продаж на III квартал по параметру «доля в годовой выручке» можно считать достоверным;

– сопоставляются темпы роста продаж: прогнозный на первые три квартала 2012 года и фактический за 2010–2011 годы. Предположим, что в III квартале запланирован значительный скачок выручки, как по сравнению с аналогичным периодом в прошлом, так и с I–II кварталами 2012 года. Из расшифровки расчетов к плану видно, что коммерческая служба объясняет такой рост выводом на рынок нового вида товара, открытием дополнительных торговых точек. Следовательно, динамика реализации обоснованна;

– проверяется, учтена ли в бюджете продаж инфляционная составляющая (в части отпускных цен поставщиков). В компании цены реализации определяются по формуле: Цена реализации = Отпускная цена поставщика + Наценка. Наценка стандартная – 1 процент. В 2011 году один из поставщиков повышал отпускные цены на свой товар примерно на 5 процентов в квартал. Вполне вероятно, что и в 2012 году он будет действовать по той же схеме. Тем не менее в бюджете на III квартал 2012 года рост цен не заложен. Но если он все-таки случится (на те же 5%), цену реализации придется повысить. И если план продаж в натуральном выражении удастся исполнить, то произойдет незапланированный рост выручки. Получается, что коммерческая служба, чья мотивация напрямую связана с этим показателем, схитрила и оставила себе лазейку для получения незаслуженной премии. Бюджет продаж отправляется на доработку. Только после того, как коммерческая служба пересмотрит цены реализации, пересчитает их с учетом планового роста себестоимости товара, план продаж на III квартал 2012 года можно признать достоверным. Аналогичным образом проверяются прогнозы на остальные кварталы.

Оценка обоснованности расходов. Оценка качества планирования подразделениями своих затрат проводится по отдельности по всем группам расходов. В каждом случае нужно разобраться, чем обосновано изменение той или иной статьи затрат по сравнению с текущим годом, есть ли для этого объективные причины (см. табл. 2).

таблица 2. На что обратить внимание при оценке достоверности плановых расходов подразделений

Cтатья затрат
Факторы
Аренда
Фактическое количество арендуемой площади или единиц техники, оборудования в текущем году.
Ставки арендной платы в соответствии с действующими договорами аренды.
Имеющаяся информация от арендодателей об изменении ставок арендной платы в планируемом периоде.
Намеченные на планируемый период изменения в количестве арендуемой площади или единиц техники, оборудования
Коммунальные платежи
Фактический объем коммунальных услуг за текущий период.
Тарифы в соответствии с действующими договорами.
Имеющаяся информация от поставщиков об изменении тарифов в планируемом периоде.
Намеченные на планируемый период изменения в объеме потребления коммунальных услуг структурным подразделением
Ремонт и содержание основных средств
Фактическая сумма затрат на ремонт и содержание основных средств.
Намеченные изменения в составе основных средств
Услуги сторонних организаций
Фактическая сумма на услуги сторонних организаций.
Действующие договоры и имеющаяся информация об изменении стоимости услуг.
Намеченные на планируемый период изменения в объеме потребления сторонних услуг
Зарплата
Фактическое количество сотрудников подразделения.
Условия действующей системы оплаты труда и мотивации, а также компенсационных выплат.
Запланированные отпуска сотрудников, изменения в организационной структуре подразделения или в системе мотивации
Командировочные расходы
Фактический объем командировочных расходов.
Действующая норма командировочных расходов.
Намеченные на планируемый период командировки сотрудников подразделения и изменения в условиях их оплаты
Хозяйственные нужды
Фактическая сумма затрат на канцтовары, инвентарь, спецодежду, инструменты и пр.
Утвержденные нормы списания расходных материалов.
Имеющаяся информация об изменении цен на расходные материалы.
Планируемые в компании мероприятия и связанные с ними изменения в объеме хозяйственных нужд

Например, при контроле достоверности прогноза арендных выплат потребуется убедиться, что в соответствующих расчетах учтено намерение компании увеличить или сократить арендуемые площади, а также предстоящее изменение арендных ставок (информация должна быть подтверждена документально, например уведомлением арендодателя или новым договором с ним).

При проверке бюджета налогов стоит удостовериться, что в нем заложены предполагаемые в планируемом периоде изменения налогооблагаемой базы (количество сотрудников, изменения в товарообороте или в наценке и т.д.), мероприятия по оптимизации налогообложения и ожидаемые новшества в законодательстве.

Личный опыт

Дмитрий Костылев,
финансовый директор ООО «ТД “ОЛАНТ”»

Во время проверки бюджета по налогам важно учитывать изменения в юридической структуре и учетной политике. Но, как показывает практика, самое главное – проверить правильность порядка расчета начисляемых и уплачиваемых налоговых расходов. Лучше всего с этой целью создать плановые проформы деклараций по основным налогам – НДС, налогу на прибыль, налогу на имущество. По налогам, относящимся к фонду оплаты труда (страховым взносам и НДФЛ), можно составить плановую модель.

Изучая затраты на услуги сторонних организаций, убедитесь, что прогнозы подразделений составлялись с учетом корректировки стоимости и объемов таких услуг. Бюджет расходов по зарплате можно проанализировать на соответствие фактическому количеству сотрудников подразделения, действующей системе окладов и мотивации, запланированным отпускам и изменениям в организационной структуре. Прогнозируемые затраты на командировки должны соотноситься с объемами, сложившимися в прошедших бюджетных периодах, и действующими нормами расходов. А если лимиты меняются, то это должно быть отражено в бюджетах подразделений, сотрудники которых часто бывают в командировках.

Личный опыт

Александр Сафаров,
генеральный директор консалтинговой компании «Интелконт»

Подумайте, как предотвратить предоставление неполных и/или недостоверных данных. Можно стандартизировать и автоматизировать бюджетный процесс, разработать персонализированные формы ввода плановых данных с указанием обязательных для заполнения полей, «вшить» в информационную систему удельные нормативы по переменным расходам и подсказки в виде ограничивающих коридоров по постоянным расходам (при целесообразности), депремировать за несоблюдение бюджетных регламентов и процедур. Реалистичность бюджетов существенно повышается, если максимальные бонусы выплачиваются не за перевыполнение планов получения дохода/экономии расходов, а за достижение бюджетных показателей. Так, если премия за дельту превышения плана ниже, чем за его выполнение, персонал подразделений изначально заинтересован в утверждении максимально напряженных бюджетов.

Топ-10 правил верстки реалистичных бюджетов

По словам экспертов, опрошенных редакцией журнала «Финансовый директор», есть ряд несложных правил, которые помогут упростить работу при составлении консолидированного бюджета компании.

1. Никогда не верить честному слову профильных подразделений. Пословица «доверяй, но проверяй» тут работает как нигде.

2. Автоматизировать и стандартизировать бюджетный процесс по максимуму.

3. Собирать статистику по динамике натуральных показателей, задействованных при планировании.

4. Создать специальную базу данных с исходной информацией для бюджетов и закрепить права на ее чтение и редактирование.

5. Не тратить времени на мелочи, уделять внимание наиболее значимым статьям доходов и расходов.

6. Удостовериться, что все необходимые данные от всех подразделений были учтены при составлении бюджета.

7. Перепроверить, правильно ли учитывались нормативы и лимиты при составлении бюджетов подразделениями.

8. Разработать подробные инструкции по заполнению бюджетных форм и разместить их в отрытом доступе, там же, где лежат эти формы.

9. Научиться договариваться и аргументированно отстаивать собственные позиции. Утверждение бюджета – это всегда компромисс.

10. Мотивировать на выполнение бюджета, а не его превышение.

По ссылке в конце статьи можно скачать образец бюджетного регламента и подробную матрицу планирования статей бюджета. 

Читайте также:

Регламент бюджетирования, который гарантирует достоверность заявленных планов

Что поможет быстрее сверстать годовой бюджет, который устроит всех

Рейтинг распространенных ошибок, допускаемых в работе над бюджетами

Успейте подписаться на журнал в марте по самой выгодной цене! 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Образец бюджетного регламента и подробная матрица планирования статей бюджета.rar


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль