Как разработать систему мотивации для сотрудников финансовой службы

14205
Левина Юлия
финансовый директор компании NCC Real Estate
Система мотивации персонала является эффективным инструментом только тогда, когда она разработана и используется с учетом специфики и особенностей не только конкретной компании, но и отдельного подразделения. Для этого следует сформулировать долгосрочную стратегию развития компании, разбить ее на задачи, определить, какие из них решаются финансовой службой, и разработать ключевые показатели эффективности отдельных специалистов.

Предсказуемость - одно из главных условий успешной системы премирования. Работники финансовой службы должны знать, какое вознаграждение они получат в зависимости от результатов своего труда, и в идеале иметь возможность рассчитать переменную часть заработной платы до того, как это сделает руководитель. Чтобы прийти к такой системе мотивации, нужно выполнить несколько задач. Рассмотрим этот процесс по шагам.

Шаг 1. Определиться с целями компании и задачами подразделений

Система мотивации персонала, как правило, увязывается с достижением стратегических целей, поставленных акционерами компании. Если результаты деятельности организации и ее сотрудников способствуют реализации стратегии компании, премия будет. Нет – никаких бонусов.

Поэтому сначала стоит убедиться в том, что акционеры высказали свои пожелания относительно развития бизнеса, причем дали четкую формулировку. Например, к 2015 году стать лидерами своего сегмента рынка в Центральном регионе. Если до текущего момента стратегические цели не были зафиксированы, потребуется это сделать. Только после этого можно приступать к определению конкретных задач и распределению ответственности по их решению между одним или несколькими подразделениями компании.

Допустим, стратегическая цель компании – увеличение стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе на 20 млн рублей. В качестве основного показателя стоимости топ-менеджеры выбрали экономическую добавленную стоимость (EVA). Последнюю можно увеличить, повысив рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и снизив средневзвешенную стоимость привлеченного капитала (WACC). На первый показатель прямо или косвенно влияют рентабельность продаж, оборачиваемость активов, выручка от продаж, себестоимость реализованных товаров, внеоперационные доходы и расходы и др. Поскольку значение ROIC зависит от множества факторов, задача по повышению этого показателя будет разделена между несколькими подразделениями. В частности, для коммерческой службы она трансформируется, среди прочего, в рост продаж и снижение стоимости закупки сырья и материалов для производства. Далее, на величину средневзвешенной стоимости капитала (WACC) влияет стоимость банковских кредитов. Очевидно, что задача по снижению стоимости заемного финансирования – компетенция финансовой службы.

Шаг 2. Разработать целевые ориентиры для сотрудников

Когда задачи подразделения, а именно финансовой службы, сформулированы, предстоит распределить ответственность за их решение среди конкретных сотрудников. Классический подход подразумевает, что финансовый директор самостоятельно декомпозирует задачи своего отдела и спускает их своим же подчиненным. Причем декомпозиция может быть как прямой (очевидной), так и косвенной. Поясним, что это значит, на примере.

Итак, компания стремится сократить затраты на обслуживание кредитов. Отсюда задача финансовой службы на ближайший год – рефинансировать кредитный портфель и привлечь новые зай­мы на более выгодных условиях. За эту работу несут ответственность два сотрудника – казначей и экономист-аналитик (см. таблицу). Цель казначея – снизить стоимость заимствований (прямая декомпозиция), экономиста-аналитика – точное прогнозирование входящих и исходящих денежных потоков (косвенная декомпозиция). В последнем случае финансовый директор сам формулирует цель, отвечая на вопрос, чем конкретный специалист может помочь реализации стратегических задач, стоящих перед службой. В частности, точное прогнозирование денежных потоков позволит предприятию избежать кассовых разрывов, не открывать дорогостоящие овердрафты и тем самым сэкономить на внешнем финансировании.

таблица. Пример КPI для сотрудников финансовой службы*

Цель
KPI
Целевое
значение
Бонус,
в % от макси-
мального размера заработ-
ной платы
Главный бухгалтер
Прохождение выездной налоговой проверки c минимальной суммой налоговых доначислений
Сумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за год
Менее 100 тыс.рублей
10
Своевременный возврат из бюджета сумм НДС по экспорту
Срок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организации
Менее 50 дней
7
Успешное прохождение аудиторской проверки
Количество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки и отраженных в отчете
Менее 3
3
Экономист-аналитик
Точность прогноза денежных средств
Процент отклонений бюджета движения денежных средств от факта
Менее 5 процентов
8
Разработка новой финансовой модели для бюджетирования на базе Excel, ее внедрение при подготовке бюджета на следующий год
Разработка финансовой модели для бюджета и ее практическое использование при бюджетировании
Да
10
Исполнение бюджета накладных расходов
Отклонение бюджета от фактических расходов
Не более чем на 5 процентов
2
Сотрудник казначейства
Обеспечение ликвидности компании
Число платежей, несвоевременно выплаченных из-за отсутствия денежных средств на расчетных счетах
Не более 10
4
Возврат платежей из-за ошибок в реквизитах контрагентов
Число платежей, несвоевременно выплаченных из-за неверно указанных реквизитов платежей
Не более 10
4
Стоимость заимствований
Снижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелю
До 10 процентов в год
12

* Цифры в таблице условные. – Прим. ред.

 

Разработанные целевые ориентиры для сотрудников разумно пересматривать раз в год. Вводить новые, отвечающие изменившимся задачам компании, или исключить старые, необходимость в которых отпала. Например, если компания больше не экспортирует свою продукцию за границу, из целей главного бухгалтера нужно исключить «Своевременный возврат экспортного НДС».

Шаг 3. Определить персональные KPI и составить план по их достижению

Для каждой цели отдельного сотрудника формулируется один или несколько ключевых показателей эффективности, характеризующих ее достижение. Поскольку именно с ними будет увязан размер премии, нужно придерживаться общего правила: показатели должны быть реализуемыми и измеримыми. Например, KPI того же казначея может звучать так: «Снижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелю на 2 процентных пункта». Далее сотрудники совместно с финансовым директором составляют план действий по достижению показателей.

Шаг 4. Построить систему премирования

По опыту, для сотрудников финансовой службы мотивация будет оптимальна, когда оклад (фиксированная часть) занимает в общем доходе порядка 80 процентов, а на премию приходятся оставшиеся 20 процентов.

Премиальная часть распределяется между KPI сотрудника в зависимости от их важности. Цель с наивысшим приоритетом получает наибольший вес (см. табл.). Например, основная задача главного бухгалтера – успешное прохождение выездной налоговой проверки. На связанный с ней показатель «Сумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за год» с нормативом «Менее 100 тыс. рублей» приходится 50 процентов от общей суммы премии, которую он в принципе может получить. Остальные показатели эффективности – «Количество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки» и «Срок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организации» – дают еще 15 и 35 процентов бонуса соответственно.

В системе мотивации стоит предусмотреть и ситуации, когда бонусы не выплачиваются или когда допустимо снижение итоговой суммы вознаграждений. Вот некоторые варианты, которые можно прописать в положении о премировании:

  • финансовая служба или компания в целом не достигли за год поставленных целей. Бонусы не начисляются;
  • сотрудник длительное время отсутствовал на рабочем месте (отпуск за свой счет, больничные). Вполне допустимо снизить максимально возможную сумму его вознаграждения пропорционально пропущенному периоду;
  • специалист устроился в компанию позже 1 января. Очевидно, что его вклад в общий результат будет ощутимо ниже по сравнению с коллегами, работающими в организации больше года. Бонус выплачивается пропорционально отработанным дням;
  • сотруднику не удалось выполнить свой KPI по независящим от него причинам. Вопрос о выплате или снижении премии согласуется с непосредственным руководителем.

При подведении итогов за год оправданно обсудить исполнение каждого KPI с сотрудником и определить, насколько качественно и своевременно выполнены поставленные цели. В зависимости от достигнутого результата принимается решение о размере премии. Например, сумма штрафов, начисленных налоговой инспекцией, по итогам года превысила 200 тыс. рублей при запланированном максимуме в 100 тыс. рублей. Пока претензии налоговиков оспариваются в суде, максимальная премия главного бухгалтера по этому показателю снижается вдвое.

Шаг 5. Не забыть о премиях для рядовых специалистов

В финансовых службах крупных холдингов работают десятки, а иногда и сотни сотрудников, в том числе специалисты невысокой квалификации, выполняющие однотипные операции. Например, бухгалтер участка учета товарно-материальных ценностей, отвечающий только за отражение разнесения накладных на отгружаемые на склад материалы.

Для таких сотрудников сложно сформулировать цели на год и увязать их со стратегией компании. По сути, от данной категории работников ожидается только качественное и своевременное выполнение порученной работы. Поэтому при разработке системы мотивации лучше исходить из предположения, что своим трудом они влияют на успех всего отдела в целом. Соответственно, переменную часть заработной платы таких сотрудников (те же 20%) лучше увязать с достижением задач службы в целом.

Еще по теме

Как мотивировать сотрудников ФЭС.

Как мотивировать сотрудников в сложных условиях.

Система мотивации, которая сохранит компании деньги и сотрудников.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль