Действенный способ экономии на содержании вспомогательных служб

10471
Анисимов Дмитрий
заместитель генерального директора по экономике и финансам ФГУП «Почта России»
Цели: сократить затраты на обслуживающие и вспомогательные подразделения холдинга или компании с филиальной структурой, повысить эффективность сервисных функций. Как действовать: создать общий центр обслуживания, предварительно оценив эффект такой централизации.

Развитие бизнеса, выход компании в новые регионы, расширение филиальной сети неминуемо ведет к увеличению штата вспомогательного персонала и общехозяйственных расходов. Растут издержки на содержание бухгалтерии, юридической, IT- и HR-служб и других сервисных подразделений. Один из вариантов кардинального снижения подобных затрат – централизация вспомогательных функций, а другими словами, создание общих центров обслуживания (ОЦО). Идея во многом верная, но ее реализация на практике может принести выгоду, если работы по созданию единого сервисного центра будут правильно спланированы и организованы.

Когда и для каких служб оправдана централизация

Прежде чем принять решение о выделении тех или иных вспомогательных функций в общий центр обслуживания, стоит честно ответить на несколько простых вопросов.

Например, действительно ли есть в этом необходимость? Достиг ли бизнес того масштаба, когда централизация вспомогательной функции даст результат? Исходя из опыта российских компаний, открывать общий центр обслуживания может быть оправдано компаниям с оборотом от 5 млрд рублей в год и более чем десятью филиалами или региональными представительствами.

Еще один важный вопрос. Оправдан ли такой шаг с точки зрения стратегии развития предприятия? Как правило, идея организовать ОЦО рождается уже после того, как создана филиальная структура бизнеса. Значит, ее реализация обернется необходимостью ломать устоявшиеся бизнес-процессы и выстраивать их заново. Если задуматься о централизации сервисных функций раньше, до региональной экспансии, затраты на воплощение задуманного будут несоизмеримо меньше, а сам процесс внедрения ОЦО в структуру группы пройдет без ущерба для текущей деятельности.

И еще. Нельзя сбрасывать со счетов то, что каждая компания уникальна. Решение о формировании общего центра обслуживания должно приниматься с учетом конкретных целей, специфики деятельности предприятия и его подразделений.

Что касается расходов на внедрение ОЦО, по опыту, такой проект может обойтись минимум в 30–50 млн рублей. И окупаются эти инвестиции в среднем за два-три года. Большая часть этой суммы (около 75%) приходится на автоматизацию и обновление программных продуктов. Остальное – затраты на покупку новых серверов и оборудования, услуги внешних консультантов, формирование собственной проектной команды, а также компенсационные выплаты сокращенным сотрудникам.

Допустим, взвесив все «за» и «против», менеджмент компании решил, что общий центр обслуживания действительно необходим. Далее, какие функции должны быть централизованы? Самый распространенный ответ – бухгалтерский и налоговый учет. Однако не обязательно ограничиваться исключительно бухгалтерией. Централизации подлежит любой функционал, подразумевающий стандартный набор регламентированных операций. Например, call-центры, кадровое администрирование, IT-обслуживание, частично функционал юридической службы, казначейства, управления имуществом.

Определились с набором централизуемых функций – оцените выгоду, которую принесет компании создание общего центра обслуживания. И эту оценку надо сделать не только в терминах экономии.

Зачастую большее значение имеют качественные параметры преобразования. Например, в случае создания центра бухгалтерского обслуживания они могут быть такими:

  • упрощение ведения бухгалтерского учета, сокращение сроков подготовки отчетности и улучшение ее качества;
  • повышение квалификации сотрудников (подразумевается, что после сокращения в компании останутся только самые квалифицированные специалисты);
  • унификация программного обеспечения всех филиалов и представительств;
  • сокращение сроков и стоимости аудита отчетности;
  • минимизация налоговых рисков (в связи с применением общей налоговой политики);
  • упрощение процесса проверки отчетности.

Другой сложный вопрос – какие функции оставить на местах, а какие передать в общий центр? Чтобы ответить на него, нужно разобраться в том, чем именно занимается централизуемая служба в том или ином филиале. Например, бухгалтерия может выполнять целый ряд несвойственных ей задач: отвечать за поступление первичных документов от контрагентов, заполнять акты выполненных работ и т. д.

При централизации все эти задачи необходимо передать другим подразделениям – тем, кто по логике бизнеса и должен был их решать. Одновременно стоит четко прописать обязанности персонала ОЦО. В условиях централизации уже нет необходимости в специалистах широкого профиля. Каждому сотруднику должен быть поручен достаточно узкий участок, но с большим объемом работ. При этом стоит позаботиться о взаимозаменяемости специалистов.

Если география деятельности компании – вся территория России, то, возможно, одним центром обслуживания не удастся обойтись. Но не стоит создавать несколько ОЦО одновременно. Лучше начать с одного – это будет пилотный проект. А как только технологии работы будут откатаны, решение можно тиражировать на всю компанию.

Типичные ошибки, которые не стоит повторять

При создании общих центров обслуживания важно не допускать таких распространенных ошибок, как полное доверие консультантам, несогласованность действий, неадекватное планирование и пр.

«Поручим проект консультантам, и они все нам правильно сделают». Не стоит забывать, что задача консультантов – консультировать. Не они принимают решения, а менеджмент компании. Даже самый лучший консультант не может досконально знать всех нюансов деятельности организации, от которых зависит успех преобразований.

Как и любое другое преобразование, создание ОЦО необходимо рассматривать как проект и управлять им, соответственно, как проектом. Разумно, если для его реализации будет выделена специальная команда специалистов – проектная группа. Идеально, если ее члены будут полностью освобождены от текущей работы.

Руководителя проекта следует наделить широкими полномочиями (насколько это возможно). Они пригодятся ему при решении вопросов о перераспределении функционала между объединяемой службой и смежными подразделениями.

«Обойдемся без помощи руководства регио­нальных филиалов». Именно операционные подразделения региональных филиалов первыми почувствуют на себе изменения. К примеру, в один момент их местные бухгалтеры будут сокращены, а вести учет поручат совершенно незнакомым сотрудникам в другом городе. Руководитель филиала и его подчиненные потеряют возможность давать прямые поручения бухгалтерам и получать любую информацию в установленные ими сроки. На смену старым правилам придет четкая дисциплина распределения обязанностей, контрольные сроки и стандартизированный объем отчетности.

Новый формат взаимодействия стоит заранее согласовать с руководителями филиалов. В первую очередь необходимо договориться о сроках и графике внедрения ОЦО, обсудить разделение полномочий, ответить на все вопросы, учесть пожелания при составлении формата взаимодействия ОЦО и филиала. Только при таком подходе вместо сопротивления регионов можно рассчитывать на их поддержку.

«Поставим жесткие сроки и сократим бюджет, лишь бы проект утвердили». Иногда бывает трудно объяснить руководству компании необходимость в большом объеме капвложений со сроком окупаемости более трех лет. Но следует понимать, что создание ОЦО – это инвестиции в средне- и долгосрочную перспективу, а не проект с краткосрочной отдачей капитала. Бывает, что под нажимом различных групп влияния внутри компании инициаторы преобразований соглашаются на существенное сокращение бюджета и сроков реализации. Чудес им ждать не приходится, ведь на практике сроки, наоборот, зачастую затягиваются, создание центра обслуживания превращается в долгострой. Нужно быть реалистом и уметь отстаивать свои позиции, защищая проект.

«Необходимо показать экономию на затратах? Сократим количество сотрудников до предела». При планировании общего центра обслуживания принято показывать существенную экономию на оплате труда – в случае принятия положительного решения именно она, как правило, служит решающим аргументом. Однако на практике бывает очень трудно удержать фактическую численность ОЦО в рамках плановой. Причин тому может быть несколько: неправильное распределение обязанностей внутри центра, неверно прописанные процедуры для каждого сотрудника, недоработки программного обеспечения и, как следствие, дополнительные трудозатраты на выполнение операций и пр.

Любые форс-мажорные ситуации нужно тщательно продумать, а главное – протестировать до запуска центра в промышленную эксплуатацию. Нельзя допускать ничем не оправданного раздутия штата. Например, при создании центра бухгалтерского обслуживания количество бухгалтеров в компании должно сократиться как минимум в два раза.

Еще один момент – не стоит в первый же день работы центра ликвидировать службы, чьи функции ему передали. Чтобы убедиться в правильности конечного результата, необходим как минимум один месяц синхронной работы обеих структур.

В случае централизации бухгалтерии важно заинтересовать главного бухгалтера (или другого ключевого сотрудника) в том, чтобы он помог перенести учет в ОЦО. Именно заинтересовать, а не приказать. Зная о предстоящем увольнении, он вполне может отнестись к этой задаче безответственно. Хорошей мотивацией здесь послужит значительная денежная компенсация по итогам реализации проекта. Также в бюджете следует предусмотреть денежный фонд для премирования остальных специалистов бухгалтерии, в будущем подлежащих сокращению.

«Не стоит ничего сообщать персоналу, иначе проблем не оберешься». Все как раз наоборот. Создание ОЦО, как и любое другое масштабное преобразование, может затянуться из-за противодействия персонала, в частности, руководителей филиалов. Избежать такой реакции можно, если придерживаться открытой информационной политики:

  • заранее сообщить всем подразделениям компании о готовящихся переменах в бизнес-процессах;
  • подробно рассказать о том, как изменится функционал затрагиваемых смежных служб;
  • регулярно информировать о прогрессе в реализации проекта, о возникающих проблемах и их решении;
  • не оставлять надолго в неведении специалистов, подлежащих сокращению, сообщить им о перспективах перевода в ОЦО, правилах выплаты компенсации при увольнении.

При таком подходе начало работы общего центра обслуживания станет для всех естественным и ожидаемым событием, а сложности, связанные с обкаткой новых процессов, будут восприниматься как временные трудности.

Еще по теме

Как создать единую бухгалтерию, которая будет обслуживать все компании группы.

Повысить эффективность работы подразделений позволила децентрализация системы управления.

Один из способов снизить затраты на содержание финансовой службы – отдать часть функций на аутсорсинг.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль