Перестраиваем систему бюджетирования с учетом проектной деятельности компании

11013
Цыба Юлия
Автор: Цыба Юлия
финансовый директор компании «Техносерв Консалтинг»
Бюджетирование является сегодня одним из ключевых инструментов управления, но во многих компаниях используемая система бюджетирования просто не работает. В такой ситуации невозможно принять решение, влияющее на текущую деятельность, эффективно распределять существующие ресурсы, не говоря уже о выполнении целей и успешной реализации новых проектов. Чтобы повысить эффективность бюджетного контроля и достоверность расчета финансовых результатов по проектам и компании в целом, необходимо провести ревизию финансовой структуры, перераспределить ответственность за исполнение бюджетов и изменить бюджетные формы.

В компании «Техносерв Консалтинг» (до 2010 года – «Спутник Лабс Консалтинг») процесс бюджетирования до недавнего времени выглядел следующим образом. Собственники ежегодно спускали планы для показателей «Выручка» и «Рентабельность продаж по EBITDA». С учетом этих требований, возможностей структурных подразделений и доступных им ресурсов составлялись не только бюджеты проектов («Техносерв Консалинг» — проектная организация, см. досье компании), но и прогнозный баланс, бюджеты доходов и расходов (БДР), движения денежных средств (БДДС). В дополнение финансовая служба формировала платежный календарь на неделю. Несмотря на то что такой подход соответствовал современному подходу бюджетирования, единственным действительно полезным инструментом был платежный календарь.

Досье компании

ООО «Техносерв Консалтинг»

Год образования:
2010 (объединение компании «Спутник Лабс Консалтинг» и консалтинговых практик компаний «Техносерв» и «Рексофт»).

Сфера деятельности:
услуги в области бизнес- и IT-консалтинга, внедрения бизнес-приложений и систем бизнес-аналитики, а также разработки программ лояльности, повышения эффективности бизнеса.

Бизнес в цифрах и фактах:
по итогам 2009 года выручка компании составила 43 млн рублей. Среднесписочная численность сотрудников — 410 человек.

 

Как это часто случается на практике, большинство финансовых планов для руководителей подразделений «Техносерв Консалтинг» были не более чем обычной формальностью. Вспоминали о них, как правило, только в конце квартала или даже года. Как раз когда подводили итоги и всякий раз выясняли, что запланированные результаты не соответствуют фактически достигнутым показателям.

Положение дел с бюджетами проектов было еще хуже. Какие-либо изменения задач и объема работ по мере реализации проекта никак не отражались на первоначально составленных планах. Все это приводило к тому, что результаты работы компании были абсолютно непредсказуемы. Как принять решение, например, об оптимизации издержек или повышении цен, если не ясно, как исполняются бюджеты?

Единственное, что позволяло компании удерживаться на плаву, – платежный календарь и отчет о текущем состоянии дебиторской задолженности. С их помощью можно было понять, хватит ли компании денег, чтобы дожить до конца месяца. А если средств не хватало, быстро активизировать работу по возврату «дебиторки».

Такая система бюджетирования не могла помочь менеджменту эффективно распределять существующие ресурсы. Практически любой вопрос, касающийся оценки эффективности бизнеса, не находил ответа. Вот лишь некоторые из них. Выгоден ли предлагаемый проект компании? Каковы полные реальные затраты, связанные с реализацией того или иного заказа? Если по данным бухгалтерского учета компания закончила квартал с убытком, означает ли это реальный отрицательный финансовый результат или же это следствие несоответствия учтенных расходов доходам, отраженным в этом периоде?

Личный опыт

Ольга Федешова,
руководитель службы внутреннего контроля ООО «Новый Диск»

У нас бюджеты начинают «собираться», начиная с проектов. Иначе говоря, у каждого проекта свой план доходов и расходов, движения денежных средств. Таким образом, все могут посмотреть, какой вклад внес тот или иной проект или департамент в доходную (расходную) часть бюджета.

При составлении отчетности «проект» – это аналитика. Она присваивается всем операциям в обязательном порядке, в результате чего можно без проблем сформировать отчетность по каждому проекту и сравнить с бюджетом.

Подобное положение дел не могло устраивать менеджмент компании. В 2008 году, когда ситуация стала выходить из-под контроля, было решено кардинально перестроить систему бюджетирования. Причем нужны были инструменты планирования, которые бы учитывали все нюансы проектной деятельности «Техносерв Консалтинга». Эту работу удалось завершить менее чем за год, последовательно пройдя несколько основных этапов:

  • пересмотр финансовой структуры и создание новых центров финансовой ответственности (ЦФО);
  • определение ключевых показателей бюджета проекта и бюджета компании, корректировка основных бюджетных форм (баланс, БДР, БДДС);
  • переход на бюджетное управление проектами и последующая автоматизация.

Изменения в финансовой структуре

В «Техносерв Консалтинг» система управления матричная. Специалисты административно подчиняются начальнику своего отдела, а функционально – руководителю проекта, в котором они задействованы. Несмотря на это, финансовая структура, на основе которой была выстроена прежняя система бюджетирования, была линейной, то есть не учитывала специфики бизнеса (см. схему).

Перестраиваем систему бюджетирования с учетом проектной деятельности компании

В частности, руководители бизнес-направлений (центров расходов) формировали свои бюджеты и отчитывались об их исполнении, но в действительности не могли контролировать издержки в полном объеме. Размер расходов (в том числе самая существенная статья – оплата труда) зависел от проектов, в которых участвовали сотрудники. Кстати, сами проекты никак не были отражены в финансовой структуре компании. В качестве центра прибыли рассматривалась компания в целом. Не было промежуточных уровней ответственности, хотя у каждого проекта есть присущие только ему доходы, расходы и прибыль. Получалось, что за финансовый результат отвечал только генеральный директор компании и никто другой.

Личный опыт

Ольга Федешова,
руководитель службы внутреннего контроля ООО «Новый Диск»

В нашей компании любой проект — центр прибыли. Егоруководитель отвечает за финансовый результат, в состоянии влиять как на выручку, так и на прямые расходы проекта. А именно выбирать поставщиков и подрядчиков, оказывать влияние на установление цены продажи продукта, корректировать рекламный бюджет. Что касается накладных расходов, они устанавливаются для каждого проекта как норматив (30 –40 % от выручки), который необходимо выполнить для обеспечения финансовой устойчивости компании в целом. При таком подходе «правила игры» предельно понятны каждому руководителю проекта.

После изменений в «Техносерв Консалтинг» все реализуемые проекты получили статус центров прибыли (см. схему). Их руководители (проектные менеджеры) вправе распоряжаться трудовыми ресурсами центров доходов и расходов. Иначе говоря, привлекать специалистов структурных подразделений к работе над проектами, планировать их трудовую нагрузку, предлагать им дополнительные премии и бонусы. За этими менеджерами закрепили ответственность за финансовые результаты работ по проекту.

Новые шаблоны бюджетов и дополнительные показатели

Бюджеты центров доходов, расходов и инвестиций практически не изменились в ходе реформы системы бюджетирования. Как и прежде, они составляются на год, однако теперь в обязательном порядке ежеквартально актуализируются.

В бюджет проекта оправданно включать только прямые доходы и расходы. А все косвенные издержки, которые нельзя напрямую соотнести с тем или иным проектом, реализуемым компанией, лучше отразить в общем бюджете доходов и расходов компании.

Иначе дело обстояло с бюджетами проектов, их роль пересмотрели кардинально. Форма бюджета стала информативнее, набор контролируемых показателей существенно расширился.Ранее по проектам отслеживался только один доходный показатель — выручка, отраженная в бухгалтерском учете и подтвержденная подписанными с заказчиками актами выполненных работ и оказанных услуг (этот показатель в ООО «Техносерв Консалтинг» еще называют актированной выручкой). При таком подходе нельзя было оценить, выходит ли проект на запланированную рентабельность, обеспечивает ли себя денежными средствами в полной мере. Срок реализации большинства проектов в компании превышает календарный квартал. И пока будут подписаны акты выполненных работ, наступит пора подводить итоги проекта. Пытаться повысить рентабельность выполненных работ будет поздно.

Для решения проблемы в бюджете проекта ввели два дополнительных доходных показателя – производственная и оплаченная выручка. Они планируются и отслеживаются компанией ежемесячно (см. документ).

 Перестраиваем систему бюджетирования с учетом проектной деятельности компании

Производственная выручка за истекший месяц позволяет оценить доход, который получит компания после того, как клиент подтвердит все услуги, оказанные ему за прошедший месяц. Формула расчета выглядит так:

Производственная выручка за период (руб.) = Фактические затраты труда на проект за период (чел. / ч) × Эффективная внешняя ставка проекта (руб. за чел. / ч),

где эффективная внешняя ставка (другое название – средняя отпускная стоимость работ по проекту для клиента) рассчитывается по формуле:

Эффективная внешняя ставка по проекту (руб. за чел. / ч) = Плановая стоимость проекта для клиента по договору (руб.) / Плановые трудозатраты на проект по договору (чел. / ч).

Следующий доходный показатель – оплаченная выручка. По сути, это не что иное, как фактическое поступление денежных средств от клиентов за истекший месяц на расчетный счет компании.

Кроме уже перечисленных статей, в бюджете проекта появились и другие показатели, позволяющие судить о его рентабельности. В частности, была добавлена статья - «Исполнение бюджета по затратам на оплату труда». Она самая большая по объему среди всех прочих издержек компании. Это свойственно многим компаниям, специализирующимся на консалтинге. Издержкам на оплату труда уделяется самое пристальное внимание.

Значение по статье «Исполнение бюджета по затратам на оплату труда» рассчитывается по следующей формуле:

Исполнение бюджета по затратам на оплату труда за месяц (%) = Затраты на оплату труда факт (руб.) /Затраты на оплату труда план (руб.),

где

Затраты на оплату труда за месяц факт (руб.) = Фактические затраты труда на проект за месяц (чел./ч) × Внутренняя стоимость 1 чел./ч с учетом грейда сотрудника,

а также:

Затраты на оплату труда за месяц план (руб.) = Плановые затраты труда на проект за месяц (чел./ч)× Внутренняя стоимость 1 чел./ч с учетом грейда сотрудника.

Также в число дополнительных индикаторов эффективности проекта вошли плановая и фактическая рентабельность проекта, плановая и производственная прибыль.

Среди финансовых планов существенные изменения коснулись только бюджета доходов и расходов. В дополнение к горизонтальной группировке статей по видам деятельности добавилась вертикальная разбивка по бизнес-направлениям (бизнес-консалтинг, внедрение отдельных программных продуктов и пр.). Кроме того, все доходы и расходы теперь планируются еще и в разрезе проектов.

В «Техносерв Консалтинг» пересмотрели и отчетный период. План-факт анализ бюджета доходов и расходов теперь проводится ежемесячно, а не поквартально, как было до преобразований. Дополнительные «доходные» показатели из бюджетов проектов также нашли свое отражение в БДР, формируемом в целом по компании. Во-первых, в нем приводятся суммы запланированной производственной и оплаченной выручки за период по всем проектам – для сравнения с признанной (актированной) выручкой. Во-вторых, указываются два значения EBITDA – по признанной и по производственной выручке соответственно.

Формализованные правила работы над планами

Порядок формирования, актуализации и закрытия бюджета проекта закрепили во внутреннем регламенте «Управление бюджетами коммерческих проектов». Бюджет создается сразу же, как только возникает необходимость в каких-либо расходах по проекту. Подписание бюджета менеджером проекта означает, что он берет на себя обязательства выполнить проект в срок и с утвержденной нормой доходности, но при условии, что ему будут выделены все необходимые ресурсы. Если позже становится ясно, что потребуется задействовать больше сотрудников или привлечь более дорогостоящих специалистов и соответственно выставить клиенту счет на большую сумму, эта информация отражается в бюджете при его актуализации (не чаще, чем раз в месяц). Первоначальный вариант бюджета при этом обязательно сохраняется – он поможет понять, вызваны ли корректировки объективными причинами или же это следствие некорректного планирования. Наконец, закрывается бюджет только после того, как клиент в полном объеме оплатит все выполненные для него работы (оказанные услуги).

За соблюдением всех утвержденных процедур следит проектный офис, выполняющий контрольно-ревизионные функции. Это подразделение было создано в 2008 году, когда в компании внедряли систему проектного управления.

Чего удалось добиться

Регламент по управлению бюджетами был утвержден в июне 2009 года, спустя пять месяцев после старта работ над усовершенствованием системы планирования. Еще месяц потребовался для обучения сотрудников новому порядку работы. А с июля 2009 года в компании полноценно функционирует перестроенная система бюджетирования. К концу того же года ее автоматизировали с помощью трех программ: «1С:Бухгалтерия 8» (бухгалтерский учет и бюджетирование), SalesLogic (CRM-система) и MS Project (используется для учета рабочего времени).

Новый подход к бюджетированию дал менеджменту компании корректное представление о состоянии бизнеса, возможность адекватно трактовать финансовые результаты деятельности компании. В частности, в III квартале 2009 года признанная выручка по проектам оказалась ниже, чем расходы. Первое впечатление – компания терпела убытки.

Но все оказалось не так плохо, и это подтвердили данные о производственной выручке за тот же период. Суммы дохода, которую компания должна была получить за услуги, оказанные в III квартале, было достаточно, чтобы завершить период с прибылью. Учет производственной выручки помог оцифровать результаты деятельности по еще не завершенным проектам, а также завершенным, но пока не принятым заказчиком.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Шаблон бюджета этого проекта.doc


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль