Ошибки, которые рискованно допускать при подготовке бюджетов

13966
Лаврентьев Юрий
риск-менеджер компании «Борец Интернэшнл»*, АССА
Процесс подготовки, принятия и исполнения бюджетов индивидуален для каждой компании, но существует ряд общих требований к организации бюджетного планирования и контроля. Подробнее об этом читайте в этой статье.

Бюджетирование и планирование

Вам наверняка знакома такая ситуация. Акционеры и менеджмент хотят видеть по итогам года рост прибыли на 20 процентов, в то время как по объективным причинам (нехватка ресурсов, спад на рынке сбыта, рост цен на сырье и т. д.) компания может обеспечить лишь 10-процентный рост этого показателя при сохранении существующей структуры управления, штата и т. д.

Понятно, что без радикальных мер не обойтись. Надо искать новые каналы сбыта, оптимизировать штат, возможно, проводить модернизацию основных производственных фондов. Однако руководителям подразделений, чем спорить, проще вписать в свои планы цифры, которые удовлетворят акционеров, пусть показатели и слабо обоснованы. А уж удастся их выполнить или нет, там видно будет.

С точки зрения внутреннего аудита, любые манипуляции по «украшению» бюджета – вредно и даже опасно для бизнеса. И если финансовый директор не будет этому противодействовать, то дальнейший контроль исполнения бюджета лишен смысла, ведь планы слишком далеки от реальности.

Личный опыт

Ольга Сорокина, директор по экономике ЗАО «Промизоляция»

Несмотря на то что ЗАО «Промизоляция» относится к малым предприятиям (среднесписочная численность – 89 человек, среднегодовая выручка – 200 млн рублей), мы строго контролируем все процессы формирования и исполнения бюджета предприятия. Планируемые показатели подробнейшим образом, вместе со всеми необходимыми расчетами, обосновываются перед акционерами. Перспективные планы разрабатываются на ближайшие три года в укрупненном виде, годовой бюджет – с детальной проработкой. При таком подходе легко отследить логику планирования, разобраться в том, какие цифры заложены в бюджет, учтены ли имеющиеся программы по развитию предприятия, пожелания акционеров и генерального директора.

Какие манипуляции и ошибки в плановых цифрах встречаются в бюджетах:

  • планы сформированы исходя из данных прошлого года за счет простого копирования или с поправкой на условный процент. При этом не учитываются какие-либо существенные изменения условий ведения бизнеса. Например, появился крупный клиент, но договоренности с ним отдел продаж предпочел скрыть, чтобы гарантировать себе перевыполнение плана в будущем;
  • значительное увеличение бюджета продаж обосновывается будущим вводом в эксплуатацию дополнительных производственных мощностей. Но в инвестиционном бюджете ни о чем подобном нет и речи. Например, соответствующие капитальные затраты были вычеркнуты в ходе секвестирования или же инвестиционный бюджет вовсе еще не составляли;
  • денежные показатели не связаны с натуральными. Или связаны, но цены указаны неверные. Используются некорректные формулы в расчетных таблицах. Вносились ручные корректировки, смысла которых никто не помнит.

Личный опыт

Елена Гусева, финансовый директор ОАО «АБС ЗЭиМ Автоматизация» (АБС Электро)

Для борьбы с подобными проблемами мы усовершенствовали систему премирования сотрудников департамента продаж, мотивируя их в том числе на более эффективное планирование. Основа системы мотивации выглядит так. Заработная плата сотрудников департамента продаж зависела от исполнения бюджета продаж. В частности, бонус продуктовых менеджеров (сотрудников, осуществляющих техническую поддержку продаж) – от объемов отгрузки, региональных менеджеров (непосредственно продавцов) – от поступления денежных средств. Каждому сотруднику устанавливается индивидуальный утвержденный на год план, оклад и индивидуальный коэффициент премирования, который корректируется на процент выполнения плана в отчетном месяце. В чем заключается нововведение? Каждый процент перевыполнения плана умножается на повышающий коэффициент, равный 12 процентам. Последняя цифра (12%) – разница между утвержденными на год оптимистичным и реалистичным бюджетами продаж. Принятые меры оказались эффективными. Уже в начале ноября был выполнен реалистичный план продаж, а менеджеры охотнее и с большей достоверностью выполнили свои обязанности по составлению плана на следующий год.

Чтобы избежать неприятных сюрпризов, финансовому директору нужна система, позволяющая в любой момент увидеть расчеты и допущения, сделанные сотрудниками при составлении планов. Причем вовсе не обязательно программа для бюджетирования. Достаточно организовать эффективный документооборот, обеспечивающий финансового директора всевозможными справками и пояснениями в отношении заявляемых подразделением планов. Не будет лишним закрепить в нормативных документах уровень ответственности исполнителей и необходимость сохранения всего архива рабочих документов. Формулировка может быть примерно такой: «Руководителям, ответственным за составление бюджета, обеспечить наличие документов и расчетов, подтверждающих представленные в бюджет цифры, оперативный доступ к ним сотрудников финансового департамента и хранение подтверждающих материалов в течение трех лет».

Оперативное бюджетное планирование

Во многих компаниях работа над бюджетами превращается в аврал, финансисты работают по 12–14 часов в сутки, руководители подразделений по несколько раз переписывают и пересчитывают свои планы. Неудивительно, что потом в планах обнаруживается изрядное количество ошибок.

Причина подобных проблем не только в привычке откладывать все до последнего момента, но и в трудоемкости процедуры составления бюджетов для менеджеров подразделений, не имеющих отношения к финансам. Или же такие авралы становятся следствием того, что вся работа замыкается на нескольких ключевых исполнителях.

Избавить сотрудников от «ночной» работы и как следствие повысить качество бюджетов можно довольно просто. Во-первых, обеспечить всех предельно понятными инструкциями по заполнению бюджетных форм и при необходимости провести обучающие семинары. Во-вторых, сместить на более ранний срок даты предоставления подразделениями заполненных бюджетных форм и оставить время на их проверку. А также выстроить график составления операционных бюджетов таким образом, чтобы он учитывал логику существующих между планами взаимосвязей. К примеру, запустить в работу бюджет продаж раньше бюджета производственных затрат, а бюджет расходов на персонал – после бюджетов подразделений.

Личный опыт

Алла Ткаченко, директор департамента бюджетирования ОАО «Башкирская химия»

В нашей группе компаний бюджет расходов на персонал формируется до 15 сентября. К этому времени в офис управляющей компании (УК) для обсуждения бюджетов приглашаются генеральные и финансовые директора предприятий. Одновременно сотрудники департамента кадровой политики УК готовят данные о том, как изменится уровень заработных плат в целом по группе. Например, это может быть рост средней заработной платы на определенный процент по категориям сотрудников или процент увеличения фонда оплаты труда в целом по предприятию. Тогда же департамент бюджетирования готовит прогнозный отчет о прибылях и убытках по всем компаниям с учетом основных изменений на планируемый период.

Особого внимания также заслуживает планирование инвестиционных затрат. Это трудоемкая процедура, требующая большого количества документов для обоснования проектов, множества согласований и обсуждений на разных уровнях управления предприятием. Поэтому ее стоит начинать как можно раньше, чтобы уже за один-два месяца до старта общей бюджетной компании инвестиционный бюджет был представлен к рассмотрению.

Планирование и бюджетирование по центрам ответственности

Неразбериха в работе центров финансовой ответственности при планировании – еще одна причина некорректного бюджета, как в части расходов, так и доходов. Например, центральный офис компании собирается заключить договор на обслуживание территориально распределенного холдинга. Предполагается, что работы будут выполняться региональными подразделениями этой компании. Если заранее не решить, кто в таких случаях относит выручку в свой бюджет, вполне может оказаться, что ее запланируют и центральный коммерческий отдел, и региональные службы продаж. В худшем случае не только выручка «удвоится», но еще и коммерсанты центрального и регионального подразделений попытаются параллельно заключить с клиентом контракты на одну и ту же услугу.

Исключить подобные случаи можно, если подробно раскрыть в бюджетном регламенте или дополнительном внутреннем документе к нему весь алгоритм взаимодействия подразделений. Какие решения могут быть:

  • региональные менеджеры заключают контракты с филиалами клиента и передают их для централизованного обслуживания в московский центр прибыли (если центральный офис компании находится в Москве). Последний «бюджетирует» эту выручку, а те самые региональные коммерсанты получают с нее свой бонус;
  • региональные менеджеры заключают контракт с дочерним предприятием клиента, последнее будет обслуживаться на месте, в регионе. Центр прибыли этого региона планирует выручку в своем бюджете, его «продажники» получают бонус;
  • если возникают любые спорные вопросы на подобную тему, они передаются в финансовую службу головного офиса, она же принимает окончательное решение.

Другой пример – производственный департамент (ПД) запланировал аренду мощностей, исходя из требований контрактов, действующих в прошлом или текущем году. Однако далеко не все эти контракты будут действовать и в планируемом периоде. Некоторые из них уже расторгнуты, но информация об этом так и не поступила в ПД. Чтобы избежать подобных ситуаций, при распределении бюджетных ролей стоит придерживаться концепции соответствия доходов и затрат. А именно: любой заказ на расходование ресурсов производственного характера должен инициироваться коммерческим подразделением, приносящим выручку компании. Иначе говоря, отдел продаж формирует заказ на ресурсы и параметры его исполнения, а производственное подразделение и служба закупок, ориентируясь на эти данные, планируют свои действия.

Пример

Бюджетный регламент (извлечение)

1. Коммерческое подразделение направляет предварительный план продаж товаров собственного производства на 2016 год в производственное подразделение для следующего:
1.1. – оценки возможности производства данных товаров;
1.2. – планирования необходимых производственных ресурсов.
2. Производственное подразделение анализирует план продаж и выделяет позиции, которые:
2.1. – можно произвести на имеющихся производственных мощностях;
2.2. – можно произвести при установке дополнительных производственных мощностей;
2.3. – невозможно произвести собственными силами.
3. Результаты анализа согласуются с коммерческим подразделением, после чего:
3.1. – производственное подразделение составляет бюджет затрат, а также направляет в финансовую службу заявку на включение в инвестиционный бюджет расходов на установку дополнительных производственных мощностей;
3.2. – коммерческое подразделение направляет в службу закупок заявку на анализ возможности и целесообразности закупок.
4. По результатам обработки заявок из пунктов 3.1 и 3.2 коммерческая служба составляет окончательный вариант бюджета продаж и передает его в финансовую службу.

Невыгодные правила контроля над исполнением бюджетов

Бюджет – основной инструмент контроля над затратами. Однако контрольные процедуры не всегда эффективны с точки зрения развития всего бизнеса. К примеру, во многих организациях даже не слишком значительные изменения в части инвестиционных вложений проходят многоэтапное согласование, тогда как бюджет текущих затрат более гибок. При этом перекрестное финансирование не допускается – если в срочном порядке необходимо вложить дополнительные деньги в инвестиционный проект и есть уверенность в том, что они вскорости окупятся, из операционного бюджета их изъять никто не позволит. Такой подход разумен, но далеко не всегда.

К примеру, компания строит новый производственный цех. Выясняется, что относительно небольшое дополнительное вложение (на сумму 300 тыс. рублей) на закупку не учтенного ранее оборудования существенно улучшит показатели этого проекта. Однако превышение инвестиционного бюджета запрещено регламентом. В то же время регламент позволяет взять это оборудование в аренду с оплатой 200 тыс. рублей в год (поскольку договор аренды будет перезаключаться ежегодно, эти затраты лягут на операционный бюджет). Если срок службы этого оборудования – три года, то перерасход средств для компании составит 300 тыс. руб. (3 года 200 тыс. руб. – 300 тыс. руб.).

Для подобных случаев имеет смысл оставить возможность перераспределения средств между операционным и инвестиционным бюджетом, но на таких условиях:

  • сумма несущественна (до 1% от инвестиционного бюджета);
  • в компании достаточно оборотных средств, то есть текущая деятельность не пострадает;
  • перераспределение гарантированно обеспечит значительные выходы для компании (не только экономия на расходах, но и дополнительный доход в ближайшие три года).

Чтобы не создавать конфликта между подразделениями, возможность «переброски средств» можно разрешить владельцам операционных бюджетов по своим инвестиционным проектам.

Еще один «подводный камень» контрольных процедур – фактические затраты зачастую подгоняются под бюджетные статьи, маскируя отклонения от плана. Например, при осуществлении затрат (заключении договоров, оплате счетов), не предусмотренных в бюджете, бюджетный контролер по просьбе руководителя соответствующего ЦФО или по собственной инициативе проставляет коды тех статей бюджета, по которым финансирование запланировано. Бухгалтерия в свою очередь разносит эти расходы, не обращая внимания на их экономический смысл, слепо используя коды, проставленные контролером. Что предпринять, чтобы избежать таких проблем:

  • полностью разделить ответственность за бюджетный контроль и за учет фактических затрат (самое простое решение – подчинить бюджетного контролера и бухгалтерию разным руководителям);
  • провести разъяснительную работу в бухгалтерии, заставить ее специалистов выполнять требование разносить фактические затраты «по существу».

Инвестиционные проекты, будь то строительство нового завода или сделки M&A, – важнейшее условие развития компании. И чтобы столь существенные расходы не оказались напрасными, нужно контролировать, соответствуют ли их цели целям бизнеса.

В первую очередь заслуживают внимания инвестиционные проекты с отрицательным NPV и так называемой качественной отдачей – например, как внедрение ERP-системы. «Качественная отдача» от инвестиций должна быть четко привязана к одной (или нескольким, но лучше одной) цели компании и одобрена, например, советом директоров. Критическое отношение финансового директора к таким проектам поможет отфильтровать сомнительные инвестиции. В противном случае есть риск, что деньги будут потрачены впустую.

Кстати, для получения реальной отдачи от IT-проекта лучше, если его заказчиком будет специалист, не входящий в IT-департамент. Например, финансовый или коммерческий директор. Отношения заказчика и исполнителя разумно закрепить с помощью SLA (Service Level Agreement – соглашения об уровне обслуживания).

Кроме того, вполне оправданно установить лимит на долю инвестиционных проектов с «качественной отдачей» в общем пакете инвестиционных проектов. Каким он должен быть по сумме или в процентах, зависит от многих параметров, в том числе и от пожеланий собственников, их готовности рисковать своими деньгами.

Бюджетирование и планирование на практике

Ошибки, которые рискованно допускать при подготовке бюджетовЛариса Береговых,
финансовый директор «Глобал Деним» (Levi’s),
о том, чем грозит планирование доходов и расходов навскидку

В прошлом году план продаж нам спустили сверху, из штаб-квартиры головной компании. При разделении общей суммы между магазинами ориентировались исключительно на ожидания коммерческого департамента. Такой подход обернулся значительными «перекосами» по продажам. Одни магазины легко перевыполняли план и получали дополнительный бонус. В то время как другие не могли обеспечить запланированных объемов реализации. Все это привело к полной демотивации сотрудников.

Финансовый отдел компании провел тщательный анализ динамики данных по магазинам. Изучена региональная специфика, темпы роста продаж, продажи с квадратного метра, рост трафика, инвестиции и пр. По результатам этого анализа мы представили коммерческому департаменту свою, «финансовую» точку зрения на планирование продаж. По итогам обсуждения у нас в компании появился крайне реалистичный план реализации в разрезе магазинов. Что хорошо, логику его формирования легко можно объяснить как западным акционерам, так и управляющим магазинов. В основу финансового плана легли продажи с квадратного метра магазина, скорректированные на коэффициент роста продаж.

Мой совет коллегам – будьте активнее при обсуждении доходной части бюджета. Если есть необходимость, берите инициативу в свои руки. Ведь чем реалистичнее в конечном счете будет бюджет, тем меньше вам придется объяснять акционерам причины отклонения от плана.

Автор - Юрий Лаврентьев, риск-менеджер компании «Борец Интернэшнл»*, АССА

*До марта 2010 года – директор по аудиту ОАО «Ростелеком». Общий опыт работы внутренним аудитором – 6 лет.

Вам также может быть интересно:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль