Простой способ разработать стратегию компании

7986
Гребенюк Алексей
директор по развитию ГК "Медси"
По данным опроса, проведенного KPMG и CFO Asia Research Service, 26 процентов финансистов в ближайшие два-три года планируют тратить больше половины времени на разработку и реализацию стратегий компаний. В этом нет ничего удивительного. Менеджменту, и в том числе финансовому директору, для принятия решений нужны четкие долгосрочные ориентиры. А для этого придется определиться со стратегией и стратегическими целями.

Сразу к делу. Компания «Бест»* специализируется на производстве и продаже через собственную розничную сеть уникальных красок и лаков на масляной и водоэмульсионной основе. В прошлом краски «Бест» по своим характеристикам в несколько раз превосходили аналоги конкурентов.

Основное преимущество продукции «Бест» – более длительный срок службы и высокое качество цветопередачи. Благодаря этому у компании продажи с высокой маржой были стабильны на протяжении четырех лет (если среднестатистический игрок рынка имел 25% маржинальной прибыли, то «Бест» получал 60%). Однако на пятый год продажи падают, «Бест» начинает терпеть убытки. И все это происходит еще до наступления финансового кризиса. Акционеры не могут понять причины спада, но на всякий случай меняют менеджмент. На предприятие приходит новый финансовый директор, который начинает анализировать все, что происходило с бизнесом на протяжении последних лет. Выводы весьма плачевны: компания все это время развивалась сама по себе, ее движением никто не управлял, конкретные стратегические цели поставлены не были. И до сих пор никто не оценивает, что происходит внутри компании и на рынке.

Причины выяснились практически сразу. Оказалось, что новый игрок рынка – компания «Альфа» разработала новейшие краски, превосходящие по яркости продукцию «Бест». И это быстро оценили покупатели.
Итак, на протяжении четырех лет «Бест» получала сверхприбыль, что не могло остаться незамеченным конкурентами. Они быстро сориентировались и сделали новый, более удачный продукт. Таких примеров достаточно много, как, впрочем, и обратных ситуаций, когда производители десятилетиями не уступают свое положение на рынке и всегда на шаг опережают конкурентов. В чем причина успеха? Бизнес может быть успешным, если есть стратегия и система менеджмента, ориентированная на достижение поставленных стратегических целей.

Чтобы разработать и реализовать стратегию, компании понадобится:

  • составить стратегический план;
  • определиться со стратегией развития ресурсов;
  • построить финансовую модель, то есть оцифровать стратегию;
  • оценивать ход работ по реализации стратегии раз в год и корректировать стратегию при необходимости.

Необходимо также отметить, что предложенный метод далеко не единственный. Существует множество книг, которые посвящены вопросам стратегического управления компанией. Тем не менее описываемые в этой статье подходы проверены на практике и не требуют от финансового директора, принимающего участие в подобной работе, каких-то специальных знаний и навыков.

Стратегический план

Чтобы определиться со стратегическим планом, нужно понять роль и место компании в экономике отрасли. Сделать это несложно, выполнив несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Оценка мировых трендов. Нужно собрать информацию о том, как развивается рынок вашей компании в масштабах мира, и прогнозы на несколько лет. Лучше всего использовать данные агентств, которые занимаются измерениями емкости глобального рынка и прогнозами его развития. Должна получиться диаграмма, отражающая главные тенденции. Важно увидеть не только изменения рынка, но и понять, почему именно так, что послужило причиной.

Для компании «Бест» оценка мирового рынка выполнена в натуральном и стоимостном выражении. На этом этапе формирования стратегии менеджменту становится понятно, что рынок стабильно растет, его объем увеличивается вплоть до 2020 года, прогнозы роста – оптимистичные.

Шаг 2. Тенденции развития локального рынка. Следующая задача – определиться, что происходит с рынком, на котором непосредственно работает компания, поскольку он может значительно отличаться от мирового.

Финансовый директор «Бест» описал российский рынок красок с помощью диаграммы. На ней отражены общий объем рынка в тыс. долларов, соотношение объемов реализации красок на водной основе и эмалей, а также тенденции роста. Судя по диаграмме, в России рынок также стабильно растет, значит, у компании «Бест» есть неплохие шансы на успех.

Простой способ разработать стратегию компании

* Цифры условные. – Прим. ред.

Шаг 3. Оценка целевой аудитории. Теперь имеет смысл сопоставить темпы роста собственного бизнеса и рынка. Это даст возможность сделать важные выводы. Например, если доля рынка «Бест» будет увеличиваться ежегодно менее чем на 16–18 процентов (средний темп прироста рынка за год), то у бизнеса будут серьезные проблемы – он не успевает за рынком, поэтому конкуренты постепенно отберут его долю. И наоборот, если выручка «Бест» растет более чем на 18 процентов, значит, продукцию компании ценят и покупают. Соответственно, цель компании – расти быстрее рынка, наращивать продажи, сохраняя в перспективе качество продукции. Однако на данном этапе менеджменту мало что известно о целевой аудитории. Без этого не стоит надеяться на долгосрочный рост, если не понятно, что представляет из себя покупатель. Нужна оценка целевого сегмента рынка сбыта. В случае с «Бест» он может быть охарактеризован следующими показателями: население в целом, целевая аудитория и ее география, структура затрат населения, приоритеты в покупке и их причина. Когда выделена целевая аудитория (люди с доходом свыше 50 тыс. рублей), определено количество покупателей (целевая аудитория – 694 тыс. человек), известны средние затраты одного покупателя, несложно подсчитать объем целевого рынка сбыта. В случае с «Бест» он составляет 10,3 млн рублей (см. табл. 1).

Таблица 1 Рынок потребления красок населения Москвы в разрезе групп покупателей, выделенных по уровню среднемесячного дохода, 2009 г.

Показатель
Ед. изме-
рения
До 30 тыс. руб.
31–
50 тыс. руб.
51– 100 тыс. руб.
101– 150 тыс. руб.
Более 150 тыс. руб.
Всего
Численность населения
тыс. чел.
8601
3919
2518
401
161
15 600
% от всего населения города
%
55
25
16
3
1
100
Общее число сделавших покупку хотя бы одной банки краски за год
тыс. чел.
2725
1630
1836
342
152
6685
% от населения города
%
17
11
12
2
1
43
Покупатели водо-
эмульсионных красок
тыс. чел.
806
433
326
50
22
1637
% от населения города
%
5
3
2
0
0
10
% от группы населения
%
0
0
0
0
0
0
Покупатели эмали
тыс. чел.
474
241
237
43
16
1010
% от населения города
%
3
2
2
0
0
7
% от группы населения
%
0
0
1
1
1
0
Покупатели других красок
тыс. чел.
1445
956
1273
249
114
4038
% от населения города
%
9
6
8
2
1
26
% от группы населения
%
0
0
1
1
1
0
Средние расходы покупателя на краску
руб. в год
9
11
16
20
25
13
покупатели водо-
эмульсионных красок
руб. в год
9
11
12
17
20
10
покупатели эмалей
руб. в год
9
12
16
18
22
12
покупатели других красок
руб. в год
10
12
17
21
26
14
Выручка рынка Москвы от продажи красок
тыс. руб.
25 593
18 635
29 396
6911
3805
84 340
водо-
эмульсионные краски
тыс. руб.
7042
4609
4026
832
440
16 949
эмали
тыс. руб.
4320
2776
3865
754
349
12 064
другие краски
тыс. руб.
14 230
11 250
21 505
5325
3017
55 327
Целевая аудитория
тыс. Чел.
694
Целевой рынок
тыс. руб.
10 266

Шаг 4. Анализ инвестиционной привлекательности. Вполне возможно, что после оценки целевого рынка сбыта собственники решат, что такой объем рынка им не интересен – слишком мал. Или, наоборот, результаты приятно удивят. Так или иначе, но решение о том, остается компания в этом сегменте или уходит в другой, должно быть принято. Проще всего такое решение принять, если провести полноценный инвестиционный анализ.

Менеджмент компании «Бест» решил сконцентрироваться на исследуемом сегменте рынка – устраивают как возможные объемы продаж, так и рентабельность. Предприятие специализируется на дорогих, высокоприбыльных красках. Переходить в сегмент дешевых продуктов, обеспечивающих больший объем продаж, но меньшую рентабельность и прибыль, было признано нецелесообразным.

Шаг 5. Анализ конкурентной среды. Один из этапов разработки стратегического плана – оценка конкуренции на рынке, сильных и слабых сторон своей продукции. Вот как этот вопрос рассматривается в «Бест».

В сегменте дорогих красок работают известные компании «Тиккурила», «Дулюкс», «Садоллин», «Виваколор», «Капарол». И финансовому директору стоит изучить, какие доли рынка принадлежат конкурентам, их слабые и сильные стороны, а также динамику изменения их долей по годам. Анализ позволит спрогнозировать поведение конкурентов на ближайшее время.

Шаг 6. Выявление собственных сильных и слабых сторон. Внешние факты проанализированы, время оценить варианты получения прибыли.

Компания «Бест» производит уникальный продукт, однако именитых конкурентов много и они тратят такие огромные бюджеты на маркетинг и рекламу. Казалось бы, все безнадежно. Но ведь краски уже покупают, значит, они делают выбор в пользу продукции «Бест». За что-то ее ценят?

Теперь задача более понятна: нужно определить, почему покупатели отдают предпочтение краскам «Бест», а не продукции других производителей. В нашем примере приводятся уникальные свойства продукции компании «Бест» – самозатягивающиеся, долговечные. Именно поэтому они приобрели такую широкую популярность. Компания должна зарабатывать на этих свойствах, тиражировать и мультиплицировать их на другие продукты.

Затем самое время сделать SWOT-анализ и исследовать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рынка. Методика описана во многих изданиях, поэтому более подробно останавливаться на ней не будем.

Шаг 7. Позиционирование компании и продукта. После проведенного SWOT-анализа нужно заняться позиционированием компании и продукта. Важно определить, как донести суть до покупателя и как заявить о компании и бренде. Эту задачу стоит поручить отделу маркетинга.

На данном этапе создания стратегического плана следует определить размер и структуру компании. Если рынок не хочет видеть гигантскую организацию по производству красок для Москвы и области, то нелогично создавать ее. Оптимизировав размер и структуру, мы оптимизируем операционную эффективность, а значит, добьемся максимального значения EBITDA.

Шаг 8. Определить желаемый объем рынка. Когда речь идет о величине компании, главный критерий – доля рынка. Если на третьем шаге определен возможный объем рынка, то теперь надо определиться, какая доля должна принадлежать компании в обозримом будущем, например через три года.

Стратегии развития

Стратегии развития активов, ресурсов, людей и процессов помогают описать и конкретизировать действия компании в прогнозном периоде. Общая стратегия управления в разрезе центров ответственности может выглядеть так, как это отображено на схеме.

Схема Общая стратегия развития компании

Центры прибыли Центр инвестиций Централизованные службы
Область ответственности и функции
1. Управление производством
2. Выполнение стандартов производства и сервиса
3. Продажи
4. Закупки
1. Развитие розничной инфраструктуры
2. Разработка, внедрение и контроль стандартов производства и сервиса
3. Внедрение передовых технологий
1. Стратегия группы
2. Управление брендом, GR, PR, IR
3. Финансовое управление
4. Юридическая служба
5. IT
6. HR
7. Безопасность
Цели и ключевые показатели эффективности
1. Выполнение плана по выручке и EBITDA
2. Выполнение показателей качества производства и сервиса
1. Выполнение плана создания розничной сети
2. Соответствие технологий мировому уровню
3. Рост качества производства и сервиса
4. Выполнение инвестиционных показателей проектов
1. Выполнение стратегического плана
2. Выполнение критериальной базы

Финансовая модель

Сформулированная стратегия развития активов позволяет наполнить другие стратегии материальными ресурсами – пассивами и активами, а по сути является финансовой моделью. В ходе финансового моделирования оцифровываются выбранные стратегии в прогнозном периоде. Нет необходимости делать очень детализированную оцифровку стратегического плана, достаточно выполнить его «крупными мазками» (см. табл. 2).


Таблица 2 Укрупненная финансовая модель компании «Бест» на основе текущей деятельности, млн. руб.

Показатели
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Итого
Выручка
200
230
260
300
350
420
1760
Себестоимость продукции
110
119,6
130
144
157,5
168
829,1
Валовая прибыль
90
110,4
130
156
192,5
252
930,9
Коммерческие расходы
10
15
20
25
35
45
150
Административные расходы
12
13
15
20
30
50
140
Маркетинг и реклама
30
35
40
45
55
60
265
Логистика и транспорт
14
15
20
25
30
40
144
Прочие
4
9,4
9
11
7,5
15
55,9
EBITDA
20
23
26
30
35
42
176
Амортизация
5
5
5
5
5
5
30
EBIT
15
18
21
25
30
37
146
Финансовая нагрузка (%)
8
10
10
10
8
8
54
Налоги
2
5
7
9
10
9
42
Чистая прибыль
5
3
4
6
12
20
50
Выплаты акционерам (дивиденды)
2,5
1,5
2
3
6
10
25
Реинвестирование прибыли
2,5
1,5
2
3
6
10
25

«Бест» выбрала период прогнозирования пять лет, создала два варианта стратегии, которые смоделировал ФД. Текущий бизнес выглядит блекло по сравнению со стратегическими возможностями и планами. Сценарий № 2, предполагающий наибольшую прибыль, показал себя как очень агрессивный и потребует значительных ресурсов и упорства всей команды. Но он устраивает акционеров больше, нежели сценарий № 1 (он принесет им меньше дохода), и уж тем более текущее положение.

Первый полученный результат от составления стратегического плана, его оцифровки и финансового моделирования не всегда устраивает менеджмент и собственников. Акционеры «Бест» хотят видеть воплощение сценария № 2. Топ-менеджеры готовы выполнить сценарий № 1 и боятся брать на себя ответственность за выполнение более оптимистичного сценария № 2.

В ходе планирования первые оцифрованные результаты обычно кажутся необычными и часто пугают. Но когда менеджеры начинают все больше прорабатывать план, корректировать свои действия, то уже через одну-две недели их взгляды меняются. Как правило, после нескольких итераций компания получает действующий и сбалансированный стратегический план.

В оцифрованном стратегическом плане есть конкретные цифры по показателям выручки, EBITDA, чистой прибыли, а также текущих расходов, которые и должны лечь в основу бюджета на следующий год. Остается лишь детализировать все бюджетные статьи, и план-2011 будет готов.

Оценка и корректировка стратегии

Стратегический план должен пересматриваться раз в год, сразу после подведения итогов исполнения бюджета. Изменяется внешняя среда, возникают новые конкуренты и риски, технологии, поправки в законодательстве, и т. д. Если произошли существенные перемены, понадобится либо новая стратегия, либо уточнения в существующую. Без учета перемен составление бюджета следующего года будет бессмысленно.

* Название компании вымышленное, любые совпадения с наименованиями реально действующих предприятий – случайность. – Прим. ред.

Простой способ оценить емкость рынка в другом регионе

Простой способ разработать стратегию компанииЛеся Мельниченко,
директор Центра маркетинга Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС», к. э. н., доцент, о действенном методе оценки емкости рынка

Помимо указанных в статье способов изучения рынка, финансовый директор может воспользоваться еще одним, сравнительно простым методом. Суть сводится к тому, что, зная емкость рынка в одном регионе, можно определить емкость рынка другого региона.

Приведу пример. Компания, работающая на рынке FMCG региона А, планирует выход на рынок региона В. В ходе исследования нового рынка были выявлены факторы, влияющие на величину спроса: средняя заработная плата в регионе, численность населения, фактический уровень потребления конкретного товара в расчете на одного потребителя, охват населения розничной торговой сетью в расчете на 1000 человек, а также доля рынка, занимаемая пятью крупнейшими игроками. Аналогичные данные были собраны и по региону А.

Коэффициентом приведения в данном случае будет отношение однотипных показателей, характеризующих спрос на рынках А и В. И таких коэффициентов будет пять. Теперь, чтобы определить емкость рынка B, достаточно последовательно умножить известную емкость рынка А на пять коэффициентов приведения.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль