Секреты управления затратами при развитии розничной сети

11736
Горохова Татьяна
финансовый директор ООО «Управление делами компаний» (ГК «Ангстрем»)
Чтобы развитие сети не обернулось для бизнеса растущей кредитной нагрузкой и большим количеством убыточных точек продаж, необходимо жесткое нормирование всех затрат и продуманная система планирования доходов и расходов. Прийти к полноценной системе бюджетирования розничного направления можно, начав с разработки детальных нормативов затрат. Опытом делится управляющая компания ГК «Ангстрем».

В 2005 году руководство группы компаний «Ангстрем» приняло решение создать собственную федеральную розничную сеть мебельных магазинов. К тому времени у холдинга в активе было стабильное мебельное производство, около 95 процентов оборота которого приходилось на оптовую торговлю, а оставшиеся 5 процентов – на реализацию через единственный фирменный магазин, расположенный в Воронеже.

Как раз то, что розничная точка показывала хорошие финансовые результаты и достаточно быстро окупила инвестированные в нее средства, стало основным доводом в пользу создания торговой сети. Менеджмент рассуждал так: собственная сеть позволит, во-первых, существенно увеличить объемы продаж. Во-вторых, расширить каналы сбыта, минимизировать риски, снизить дебиторскую задолженность. В-третьих, розничная торговля – это всегда стабильный денежный поток.

Для выполнения всех работ по созданию розничной сети сформировали специальную проектную группу. В нее вошли сотрудники отдела маркетинга, управления персоналом, финансово-экономической службы, отдела информационных технологий, юридической службы, отдела материально-технического снабжения. Возглавил проект, а потом и все розничное направление технический директор холдинга, у которого уже был опыт работы с розницей.

Сначала в компании открыли всего три розничных точки в близлежащих городах – Липецке, Орле и Старом Осколе. После того как накопили опыт и отработали всю схему действий, запускали по 7–10 магазинов ежемесячно. К тому времени в компании сформировали отделы, занимающиеся исключительно созданием точек розничных продаж по всей стране. К началу 2010 года в холдинге работало 73 фирменных магазина, а к концу года их количество планируется увеличить до 102.

Разумеется, столь стремительный рост был невозможен без жесткого контроля над инвестируемыми деньгами и операционными расходами магазинов. Поэтому финансовая служба принимала самое активное участие в этом проекте. Ее основными задачами стали:

  • организация гибкой системы планирования деятельности розничных точек. А если точнее – разработка модели, позволяющей прогнозировать финансовые результаты и оценивать эффективность инвестиций при изменении исходных параметров;
  • контроль затрат, связанных с открытием магазинов;
  • создание системы отчетности, обеспечивающей менеджмент всеми данными о фактическом состоянии дел в розничной сети.

Теперь подробнее о том, что конкретно было сделано финансовой службой для того, чтобы развитие сети не обернулось для бизнеса столь же быстро растущей кредитной нагрузкой и большим количеством убыточных магазинов.

Нормативы затрат

Практически сразу после открытия нескольких первых магазинов в холдинге разработали детальные нормативы операционных и инвестиционных затрат. Первое время лимиты устанавливались исходя из накопленной статистики по немногим действующим торговым точкам. А когда статистических данных просто не было, полагались на экспертные оценки профильных специалистов холдинга.

В дальнейшем, по мере развития торговой сети и накопления опыта, от экспертных оценок отказались, а нормативы дифференцировали в зависимости от торговой площади и региона присутствия.

Например, статья «Заработная плата» нормировалась на основании типового штатного расписания, разработанного с учетом площади магазина. Количество продавцов и сборщиков мебели напрямую зависит от уровня продаж, который тем выше, чем больше торговая площадь (рассматривали три варианта – до 100 кв. м, от 101 до 250 кв. м и свыше 250 кв. м). Размер бонусов сотрудникам определялся с учетом региона, а точнее средней заработной платы в регионе. При этом доля переменной части зарплат в объеме продаж должна была оставаться в пределах фиксированной величины, установленной для всех магазинов без исключения. Отклонение от нормативов в большую сторону допускалось только по согласованию с генеральным директором группы.

Стоит сказать, что нормы расходов были поделены на две большие группы: для издержек, связанных с открытием новой торговой точки (стартовые или инвестиционные расходы) и для операционных затрат. Конечно, на практике не всегда удавалось во всем соблюдать установленные лимиты. Но каждый случай превышения расходов тщательно анализировался. Если обнаруживали, что в том или ином нормативе ошибка – уложиться в лимит невозможно, то его значение пересматривалось. Было и с точностью до наоборот – в части некоторых расходов финансисты группы перестраховались при нормировании и включили «лишнее». Такие излишки секвестировали.
В разработанных нормативах детализация затрат изначально была максимальной, чтобы ничего не упустить и избежать перерасхода средств. Стоит отметить, что впоследствии от такого подхода решили отказаться.

Информацию по наполнению некоторых статей вывели за пределы бюджета в Положение о стандартах открытия розничных точек. К примеру, если в первые годы развития сети в бюджете открытия магазина планировали расходы чуть ли не на каждую ручку, карандаш и пачку бумаги, то потом оказалось достаточным просто запланировать определенную сумму по статье «Канцелярские товары». А что конкретно должно быть отнесено к канцелярским товарам, как раз описано в упомянутом выше положении.

К началу 2007 года в ГК «Ангстрем» составили полноценный бюджет доходов и расходов розничного направления. По сути, консолидировали бюджеты всех торговых точек, составленные с учетом действующих нормативов. Причем в консолидированный бюджет были включены не только действующие магазины, но и те, которые только планировалось запустить в 2007 году. Стоит отметить, в бюджете розничного направления было два уровня консолидации. Первый – региональные филиалы (их всего четыре, в каждый входит офис, склад и порядка 20 торговых точек), второй – розница в целом. Кстати, при составлении бюджета не обошлось без внутригрупповых оборотов. Правила элиминации были созданы тогда же, когда разрабатывались нормативы затрат.

Консолидированный бюджет розничной сети

Составлению сводного бюджета по рознице предшествовало создание и внедрение в центрах финансовой ответственности (ЦФО) двух универсальных бюджетных форм – планов доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС). Никаких специализированных систем для бюджетирования не использовали, все сделали в Excel. Формы едины для любого центра финансовой ответственности холдинга (а их в ГК «Ангстрем» около 240 – магазины, склады, производственные площадки), независимо от его специализации. Естественно, центры финансовой ответственности не вносят плановые показатели по тем статьям, которые не касаются специфики их работы. Другими словами, некоторые поля таблицы остаются незаполненными).

Например, универсальная форма бюджета доходов и расходов включает 83 столбца и 222 строки. По горизонтали в ней отражены абсолютно все доходы и расходы, которые есть у холдинга. Для удобства заполнения они сгруппированы по видам деятельности – операционной, инвестиционной и финансовой. На всякий случай в каждой группе статей оставлено по паре чистых строк. Таким образом, в случае каких-либо непредвиденных изменений не придется перекраивать всю форму заново, достаточно будет отразить новые статьи в запасных строках. По горизонтали перечислены дополнительные справочные и аналитические показатели (рентабельность, наценка, доходы в сопоставимой оценке и пр.), а также приведены строки, предназначенные для отражения внутригрупповых оборотов, подлежащих исключению при консолидации («элиминация доходов» и «элиминация расходов»). Столбцы объединены в группы по четыре – «план», «факт», «отклонение абсолютное» и «отклонение в процентах». Все расчетные формулы вписаны в бюджетные формы сразу, как для плановых, так и для фактических показателей. Составителям остается только подставить цифры.

Чтобы избежать ошибок при дальнейшем заполнении на местах, лишние строки и столбцы (не используемые при планировании в определенном подразделении компании) скрываются, а формулы защищаются от редактирования.

На основании финансовой структуры разработали формы бюджетов четырех региональных филиалов и розничного направления в целом. Бюджет филиала представляет собой Excel-файл, включающий два листа с консолидированным на уровне региона бюджетом движения денежных средств и бюджетом доходов и расходов, а также листы с БДР всех центров финансовой ответственности этого региона. Бюджет розничного направления – три листа в Excel – консолидированные по всей рознице БДР и БДДС, а также баланс. Весь пакет «чистых» бюджетных форм, с заданными связями между файлами, в обязательном порядке сохраняется для следующего года.

С помощью нормирования затрат и универсализации форм финансовой службе ГК «Ангстрем» удалось не только выполнить поставленные задачи, но и существенно сократить время на планирование, формирование отчетности и ее анализ. Постоянный мониторинг исполнения нормативов позволил добиться 95-процентной точности в планировании расходов. Сейчас все процедуры и методики отработаны,у компании в планах – автоматизация системы бюджетирования и отчетности.

О чем чаще всего забывают, разрабатывая систему бюджетов

Секреты управления затратами при развитии розничной сетиТатьяна Горохова,
финансовый директор ГК «Ангстрем»,
 

Структура бюджета. Для целей планирования может быть предусмотрена предельно возможная детализация бюджетных статей. Но для контроля или принятия управленческих решений разумно рассматривать их в агрегированном виде.

Например, в нашей форме БДР расходы дополнительно объединены в такие группы: материальные затраты, затраты на персонал, на содержание основных средств и т. д. Это более чем оправданно. За каждую агрегированную затратную статью отвечает определенный менеджер: за материальные затраты – руководитель службы закупок, за персонал – руководитель службы управления персоналом, за содержание основных средств – главный инженер и т.п. А следовательно, в процессе согласования бюджета можно будет сначала обсудить общую сумму по статье, а потом, при необходимости, разбираться в деталях.

Специальные формы для топ-менеджмента. Полные формы бюджетов (отчетов) доходов и расходов, движения денежных средств, как правило, очень сложны для восприятия топ-менеджментом.

Например, в нашей компании порядка 240 центров финансовой ответственности. И если по каждому из них распечатать обе формы – бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, то получится стопка бумаги высотой 10–15 см. Такая подробная аналитика нужна непосредственно финансовому директору, другим топ-менеджерам она ни к чему. Поэтому лучше заранее позаботиться о создании агрегированных аналитических форм для руководства компании.

Справка о компании
ООО «Управление делами компаний» – управляющая компания группы компаний «Ангстрем» (Воронеж). Холдинг специализируется на производстве и реализации корпусной и мягкой мебели для дома. Розничная сеть объединяет 102 магазина в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Курске, Тамбове, Липецке, Ростове, Уфе, Казани, Кемерове, Нижнем Новгороде и других городах. Среднесписочная численность сотрудников – около 1500 человек.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Файлы Excel с нормативами расходов и универсальными формами бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, используемыми в ГК «Ангстрем».rar


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль