Что поможет быстрее сверстать годовой бюджет, который устроит всех

6395
Боровков Павел
генеральный директор,
Как правило, подготовка бюджета следующего года занимает в среднем от двух до трех месяцев. И большая часть этого времени уходит на всевозможные согласования, внесение корректировок и доработку планов. Исправить ситуацию и значительно сократить количество итераций можно, если заранее определиться с целями и принципиальной схемой утверждения бюджетов.

Первое и самое главное, с чем нужно определиться, прежде чем начинать работу над бюджетом следующего года, – к чему стремится компания. Цели могут быть самыми разными. Исключением был лишь 2009 год. Когда бюджеты верстались в условиях полной неопределенности и практически все предприятия стремились спланировать свою работу и денежные потоки так, чтобы свести концы с концами. Другими словами, главной целью было максимальное повышение ликвидности.

Но кроме этого менеджмент российских предприятий часто судит об эффективности составленных бюджетов еще по двум другим показателям: плановая выручка и прибыль (или рентабельность).

Встречаются и более экзотичные варианты, когда составленный бюджет оценивается, например, с позиций стоимости бизнеса. Но подобное все же редкость. Повышение ликвидности, рентабельности или выручки – более распространенные и понятные цели. А теперь о том, почему начать работу над бюджетом нужно с определения цели. Распространенная ситуация: собственники бизнеса требуют максимального увеличения ликвидности, прибыли и выручки одновременно – приоритетное направление не определено. А что на выходе? Задачи во многом взаимоисключающие. Например, компания планирует продавать больше своей продукции за счет увеличения отсрочки платежа своим клиентам или предоставления скидок. При таких условиях уже в первой версии бюджетов обнаружится, что рост продаж можно обеспечить, но замедлился рост прибыли, а также есть проблемы с входящим денежным потоком из-за неизбежного роста «дебиторки». Дальше начинают вноситься множественные корректировки. И когда удается выправить ситуацию с рентабельностью, страдает динамика будущих доходов и уменьшается приток живых денег в компанию. Появляются вторая, третья, четвертая версии бюджетов. И каждая не устраивает менеджмент и собственников. В итоге процесс бюджетирования затягивается. Избежать подобных проблем можно, если сразу расставить приоритеты.

Методы составления бюджетов

Есть три принципиально отличающихся подхода к формированию бюджета, обеспечивающих выполнение поставленных целей.

Целевой метод. Пожалуй, это наиболее прогрессивная технология. Суть в следующем. Сначала определяется цель компании на следующий год. Причем эта цель оцифрована с помощью конкретного укрупненного показателя. Он в свою очередь может быть разбит на составляющие, декомпозирован. И каждая составляющая представляет собой ограничение для той или иной бюджетной статьи.

Метод нормирования. Его суть заключается в раскладке каждого прогнозного рубля доходов на статьи затрат, которые могут быть профинансированы в строго установленной пропорции. Логика использования этого подхода хорошо показана в таблице.

Таблица Пример системы бюджетных нормативов (извлечение)

Показатель
Норматив к показателю, в %
Степень жесткости норматива
Поступления денежных средств за прошлый месяц
100
Использование нормативов в текущем месяце, в т.ч.:
фонд дивидендов
15
Не менее Х рублей
фонд накопления прибыли
10
Установленный процент
прямые производственные расходы
35
Установленный процент
косвенные производственные расходы
15
Не менее Х рублей
коммерческие расходы
10
Установленный процент
административные расходы
10
Не менее Х рублей
фонд премирования персонала
5
Установленный процент при полном выполнении остальных нормативов

Метод согласования. Эта идеология хорошо знакома российским компаниям. Суть в том, что каждое структурное подразделение или центр финансовой ответственности формирует свой бюджет, а затем все составленные планы состыковываются на уровне всей компании в результате подгонки и постоянных обсуждений. Эта технология, безусловно, работает, но предполагает слишком много итераций и съедает уйму времени.

Балансировка бюджетов

Вне зависимости от того, какой метод составления бюджетов используется, от процедуры согласования уйти невозможно, собственно, и не нужно, так как это один из основополагающих инструментов контроля. Поэтому не исключено, что бюджеты подразделений могут быть возвращены на доработку из-за того, что содержащиеся в них плановые показатели не соответствуют стратегическим целям компании. Этот процесс может длиться до тех пор, пока все подразделения не согласуют свои интересы и не приведут их в соответствие с целями и доступными ресурсами.

Чтобы уменьшить число итераций согласования, необходимо ответить на следующие вопросы:

  • каково основное направление согласования бюджетов: вертикальное, горизонтальное;
  • какие бюджеты являются исходными (базовыми), а какие – зависимыми;
  • какая концепция планирования будет использоваться: снизу вверх или комбинированный подход.

Вертикальное согласование предполагает, что в компании есть многоуровневая финансовая структура. Например, в структуре торговой компании выделено несколько бизнес-единиц – центры маржинального дохода (торговые филиалы в регионах). Каждый филиал управляет работой нескольких офисов продаж (центр доходов) и складов (центр затрат). В соответствии с этой конфигурацией есть три уровня согласования, например для бюджетов продаж, формируемых параллельно. Выглядит это так. Центры доходов (офисы продаж) готовят свои планы по продажам и направляют их на утверждение в филиал. Филиал консолидирует бюджеты, проводит их проверку, согласовывает и передает в главный офис компании. На уровне компании все повторяется, только в отношении уже бюджетов продаж по филиалам.

При горизонтальном согласовании бюджеты движутся не от подчиненного к начальнику, а по ЦФО одного и того же уровня. В данном случае четко прослеживается зависимость между бюджетами: в роли исходных выступают бюджеты продаж, а, например, бюджеты закупок – зависимыми. В каждом конкретном случае логика взаимозависимости между бюджетами будет определяться, прежде всего, спецификой бизнеса компании. Сначала будет планироваться тот вид деятельности, по которому есть ограничения.

Все описанные примеры объединяет одно – они работают по принципу снизу вверх: сначала формируются первичные бюджеты, далее они согласовываются по горизонтали или уровням иерархии (по вертикали), консолидируются и утверждаются у руководства. Преимущество такого подхода – в достаточно высокой точности и правдоподобности планов. В качестве же недостатка можно назвать то, что такие бюджеты могут не соответствовать стратегическим целям.

На практике встречается также комбинированный подход, когда подразделениям сначала спускаются лимиты по укрупненным статьям, а те с учетом существующих ограничений разрабатывают детальные планы и возвращают наверх на утверждение. При таком подходе удается избежать дополнительной корректировки бюджетов на соответствие стратегическим целям.

Личный опыт
Андрей Чудновский,
заместитель финансового директора компании «ФОРС – Центр разработки»
Мы используем комбинированный метод, при котором учитываются как вертикальный, так и горизонтальный способы формирования и согласования бюджетов. Такой подход, на наш взгляд, является оптимальным, поскольку в полной мере учитывает специфику деятельности различных подразделений и главное – позволяет определить плановый вклад каждого из них в конечный финансовый результат. Всего в компании действуют более 30 центров финансовой ответственности (ЦФО), которые делятся на производственные и непроизводственные (административные или вспомогательные). Руководители ЦФО самостоятельно формируют свой бюджет, исходя из фактических показателей отчетности прошлого года. При этом они несут ответственность только за расходную часть бюджета – зарплата, налоги и накладные расходы. За доходную часть отвечают коммерческие подразделения, которые в свою очередь выделены в самостоятельные ЦФО и имеют собственный бюджет. Здесь применяется горизонтальный способ согласования бюджетов, когда подразделения, стоящие на одном уровне в финансовой структуре, согласовывают бюджеты друг с другом. Для тех ЦФО, которые обеспечивают себя доходами самостоятельно и действуют автономно, применяется вертикальный способ согласования бюджета, когда их доходная и расходная части включаются в общий бюджет компании практически без изменений.

Пять правил, позволяющих свести количество согласований к минимуму

Что поможет быстрее сверстать годовой бюджет, который устроит всехАлексей Урусов, исполнительный директор NIS a.d.,
о том, как сделать процесс согласования бюджетов проще

Основная проблема бюджетирования – это сложности взаимного согласования бюджетов между собой. Решить ее можно, следуя пяти простым правилам.

Правило 1. Следует соблюдать четкую последовательность подготовки бюджета, которая должна быть закреплена во внутренних приказах и регламентах.

Правило 2. Проводить регулярные обсуждения промежуточных результатов, причем с участием всех ключевых участников. Таким образом, регулярная коммуникация позволяет на ранней стадии определить узкие места и внести корректировки.

Правило 3. Зафиксировать предпосылки, исходя из которых строится бюджет.

Правило 4. Обеспечить варианты бюджетов для разных наборов предпосылок. Это очень важный фактор, поскольку к акционерам лучше приходить на обсуждение с несколькими сценариями, чтобы у них оставалась возможность выбора.

Правило 5. Для уменьшения количества корректировок не лишним будет подготовить анализ чувствительности основных показателей к изменению предпосылок. Таким образом, можно подготовить один бюджет, но наглядно продемонстрировать акционерам, как изменятся показатели при изменении предпосылок. В этом случае не придется проводить весь трудоемкий процесс бюджетирования ради того, чтобы показать размер EBITDA из-за измененных предпосылок.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль