«На три года наш ориентир рентабельности по EBITDA – 14–15 процентов»

2893
Интервью со старшим вице-президентом по финансам ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» Виктором Шлеповым.

За последние полгода ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» добилось впечатляющих финансовых результатов. После многомиллионных убытков в прошлом году первое полугодие 2010 года компания закончила с чистой прибылью в размере 111 млн рублей. А заодно ресторанная сеть практически вдвое сократила свой кредитный портфель.

От прошедшего кризиса сильно досталось девелоперам, ритейлерам, но ничуть не лучше чувствовал себя и ресторанный бизнес. Масштабные сокращения персонала и зарплат заставили людей экономить и реже посещать рестораны. Отчасти именно с этим связаны колоссальные убытки ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по итогам 2009 года – 278 млн рублей. Сейчас ресторанный рынок чувствует себя не так уверенно, как до кризиса, но и не так плохо, как еще год назад. И хотя эксперты по-прежнему расходятся во мнениях, называя сложившуюся ситуацию неоднозначной, основные игроки демонстрируют улучшение рентабельности. У компании «Росинтер Ресторантс Холдинг» за первое полугодие выручка увеличилась почти на 17 процентов, а рентабельность достигла 10,5 процента по сравнению с 8,9 процента в первом полугодии 2009 года.

Виктор Шлепов,
финансовый директор
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Образование: окончил экономический факультет Московского государственного университета. Имеет степень магистра менеджмента и бакалавра экономики.

Карьера: назначен старшим вице-президентом по финансам ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» в феврале 2010 года. До прихода в «Росинтер» Виктор занимал пост руководителя по финансам и администрированию сети гипермаркетов «Мосмарт», а ранее – финансового директора ТД «Копейка». В 2005–2006 годах и 2010-м входил в рейтинг 100 лучших финансовых директоров РФ по версии Ассоциации менеджеров России.

По словам Виктора Шлепова, финансового директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», рост выручки можно списать на повышение потребительской активности населения, а вот увеличение рентабельности – заслуга специалистов компании, в том числе из финансового департамента.

– На самом деле убытки прошлого года вызваны снижением спроса или были другие причины?

– Основной причиной действительно был спад потребительского спроса. В этом нет никаких сомнений. Выручка сопоставимых ресторанов «Росинтер» в 2009 году сократилась на 15,4 процента за счет снижения количества клиентов. По такому сценарию развивались события во всем ресторанном бизнесе – объем российского рынка общественного питания в прошлом году сжался на 21,1 процента.

На финансовых показателях «Росинтера» в прошлом году также существенно сказалась девальвация рубля. Около половины договоров аренды номинированы в долларах и евро, а значительная часть продуктов и напитков импортируется из-за границы. Кроме того, негативно повлиял на рентабельность бизнеса и рост стоимости заемных средств. В 2009 году средняя ставка по кредитам составила около 16 процентов годовых. В общем, прошедший кризисный год преподнес нам целый букет «приятных сюрпризов». Тем не менее в целом по итогам 2009 года выручка в рублевом выражении осталась на уровне 2008 года. Компания делала все возможное, чтобы привлечь клиентов. Но, даже удержав доходы, нам не удалось избежать убытков.

– Как боролись за деньги посетителей: меняли цены?

– Нет, цены в ресторанах «Росинтера» не менялись с середины 2008 года. В условиях снижения потребительской активности – увеличение цен не лучшая стратегия. В основном регулировали поток клиентов за счет использования сегментированных по времени меню: на время обеда – спецпредложения, бизнес-ланч и относительно недорогие блюда, вечером – все, что подороже. А еще использовали в своих ресторанах меню-микс, которые позволяют разным категориям клиентов подобрать блюда по своему бюджету.

– Насколько ожидаемыми были итоги первого полугодия 2010 года?

– Для нас они точно не стали приятной неожиданностью. Уже по итогам первого квартала «Росинтер» продемонстрировал чистую прибыль в размере 30 млн рублей. Но, похоже, инвесторы до последнего момента не могли поверить своему счастью. После публикации финансовых результатов за первое полугодие 2010 года капитализация компании выросла более чем на 20 процентов. Хотя их можно понять – всего лишь год спустя вместо чистого убытка в размере 101 млн рублей «Росинтер» продемонстрировал чистую прибыль свыше 111 млн рублей.

– Как удалось добиться такого результата?

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
Год основания: 2004.

Сфера деятельности: ресторанная сеть.

Ключевые события: компания управляет 359 ресторанами, из которых 107 работают на основе договоров франчайзинга. «Росинтер» присутствует в 40 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. Акции компании котируются на биржах РТС и ММВБ. В феврале 2010 года холдинг провел вторичное размещение акций, в ходе которого было привлечено 45 млн долларов.

– Во-первых, благодаря росту выручки. Люди наконец-то оправились от последствий кризиса, стали больше тратить и чаще посещать рестораны. В результате прирост продаж сопоставимых ресторанов в первом полугодии составил около 6 процентов. Не последнюю роль сыграло и успешное открытие новых точек. В частности, «Росинтер» запустил девять объектов общественного питания в одном из терминалов аэропорта «Шереметьево». Общая площадь новых ресторанов составила почти 3 тыс. квадратных метров, количество новых мест – около тысячи.

Во-вторых, ощутимых результатов удалось добиться с помощью жесткого контроля над расходами. Как следствие рентабельность по EBITDA выросла с 8,9 до 10,5 процента. Впрочем, это не предел – наш стратегический ориентир рентабельности по EBITDA на ближайшие три-четыре года – 14–15 процентов.

 

– Планируете «резать» издержки?

– Разумеется. В основном в ближайшие несколько лет будем уменьшать административные расходы.
На начало 2010 года у «Росинтера» было пять дивизионов в России: Московский, Северо-Западный, Самарский, Южный, Уральский и Сибирский. Каждый из них представлял собой самостоятельное юридическое лицо с отдельным офисом и полным набором функций: планирование и контроль, учет, казначейство, кадры, информационные технологии. В марте этого года мы инициировали масштабную программу по консолидации российских операций на базе одного юридического лица (все остальные подразделения будут превращены в филиалы) и одновременно начали создавать единый центр обслуживания. Параллельно запустили проект централизации казначейства, документооборота, учета.

– Что из перечисленного уже удалось сделать?

– Мы уже завершили консолидацию операций в Северо-Западном, Самарском и Южном дивизионах. Все рестораны в этих регионах теперь не что иное, как филиалы нашей основной операционной компании – ООО «Росинтер Ресторантс». А все их финансовые функции были централизованы. В регионах оставили только по одному бухгалтеру, отвечающему за работу с первичной документацией. Приступила к работе единая бухгалтерия, обслуживающая региональные и московские подразделения. Также мы централизовали все исходящие платежи на счетах головного офиса.

В данный момент мы вносим некоторые корректировки в систему документооборота. Как только эта работа будет закончена, сразу же приступим к консолидации ресторанов в Сибири и на Урале. С учетом того, что приближается «высокий» сезон, мы решили не проводить реформ в декабре и сдвинуть график работ на следующий год, но в любом случае завершим работу до конца первого квартала 2011 года.

– Что дала централизация бухгалтерии и казначейства?

– Результаты есть. Во-первых, мы снизили расходы за счет сокращения численности персонала. В зависимости от региона экономия составила от 2 до 6 процентов от выручки. Правда, такое снижение издержек было достигнуто за счет оптимизации численности сотрудников не только бухгалтерии и казначейства, но и других подразделений.
Во-вторых, благодаря юридической консолидации бизнеса существенно снизилась эффективная ставка налога на прибыль. В первом полугодии прошлого года при чистом убытке 101 млн рублей расходы компании по налогу на прибыль составляли 75 млн рублей, в этом году эффективная ставка – около 30 процентов.

Кроме того, после завершения процесса централизации вспомогательных функций мы ожидаем существенного сокращения сроков закрытия бухгалтерских книг и подготовки отчетности по МСФО. Это станет возможным благодаря оптимизации документооборота и переходу на единую ERP систему MS Axapta на всей территории России.

– А как обстоят дела с остальными проектами?

– В начале года планировали сфокусироваться на нескольких крупных задачах: консолидации российских операций, повышении прозрачности компании для инвесторов и оптимизации долгового портфеля.

Личные темы
У вас есть хобби?
Раньше я занимался мотокроссом. Любил прыгать на трамплинах и погонять по бездорожью. Сейчас на серьезные тренировки нет времени. Но мотоцикл не бросил, езжу на нем на работу, например. Это увлечение здорово экономит время на дорогу до офиса.

Сверхурочные часы в офисе для вас норма?
Не сказал бы. Работа еще не все в этой жизни. Как правило, я приезжаю к 9 утра, а в 8 вечера уже спешу домой. Моему сыну Петру четыре года. И он так быстро взрослеет, учится чему-то новому и не перестает меня удивлять. Не могу себе позволить пропустить это, проводя все время в офисе.

Если бы не сложилась карьера финансового директора, какую профессию вы бы выбрали?
Никогда всерьез об этом не думал. Но при любом развитии событий моя работа была бы связана с финансами. Как вариант стал бы инвестиционным банкиром – довольно интересная сфера деятельности.

Что, на ваш взгляд, самое сложное в работе финансового директора?
Поддерживать баланс между требованиями акционеров, рынков капитала и интересами менеджмента. С одной стороны, финансовый директор – хранитель ресурсов компании и гарант их эффективного использования, с другой – провайдер сервиса и услуг для всех внутренних подразделений. Удержать равновесие между двумя этими крайностями критически важно.

Что большего всего раздражает или не нравится в вашей профессии?
Рутина. Не разделяю позиции коллег, которые занимаются исключительно обслуживающими функциями, но при этом не уделяют внимания стратегическому развитию бизнеса. На мой взгляд, финансовый директор должен постоянно двигать компанию вперед: работать над повышением эффективности, искать новые источники финансирования. Иначе становится скучно.

Проще всего было разобраться с долгами. После успешно проведенного в феврале 2010 года вторичного размещения акций – SPO, в ходе которого удалось привлечь 45 млн долларов, из них около 30 млн долларов было направлено на снижение долговой нагрузки компании. В результате кредитный портфель «Росинтера» сократился с 2,2 до 1,4 млрд руб¬лей. Кроме того, мы снизили среднюю ставку по кредитам с 16 до 10 процентов. На начало года отношение долга к EBITDA было около 3, а к концу этого года планируем, что этот показатель не превысит единицы. Сейчас мы ведем переговоры с коммерческими банками о замещении краткосрочных займов на банковские кредиты, выданные на срок от 3 до 5 лет.

В дополнение ко всему для повышения прозрачности компании было решено перейти на ежеквартальное раскрытие консолидированной финансовой отчетности. А еще ощутимо сокращены сроки ее подготовки и аудита. Проверка отчетности за первое полугодие 2010 года была завершена 15 сентября – через 75 дней после окончания отчетного периода. В 2008–2009 годах на подготовку и аудит отчетности уходило не менее 120–135 дней. Так что мы достигли неплохого прогресса. С другой стороны, в идеале хотелось бы публиковать промежуточную квартальную отчетность в течение 30–45 дней после окончания отчетного периода. Но пока это только мечты, которые удастся воплотить в жизнь лишь к концу следующего года.

Для выполнения этой задачи придется серьезно поработать как со сроками закрытия российских бухгалтерских книг, так и над методологией подготовки отчетности по МСФО. Не уверен, что нам придется внедрять параллельный учет по МСФО, который, по идее, позволяет намного быстрее готовить отчетность.

– Каких финансовых результатов ждете по итогам 2010 года?

– После небольшой паузы в июле–августе, вызванной сложными погодными условиями в Москве, темпы роста продаж сопоставимых ресторанов ежемесячно увеличиваются. В сентябре этот показатель составил 9,1 процента. Кроме того, для ресторанного бизнеса характерна определенная сезонность – выручка в третьем и четвертом кварталах, как правило, выше, чем в первых двух. Мы ожидаем дальнейшего увеличения рентабельности продаж как за счет фактора сезонности, так и за счет продолжающейся оптимизации расходов.

Естественно, сможет ли компания сохранить темпы роста выручки, будет зависеть в том числе и от количества новых ресторанов. В планах 2010 – первого квартала 2011 года открыть еще 12 собственных и 18 франчайзинговых ресторанов, которые сейчас находятся в стадии реконструкции.

Честно скажу, пока детальные планы развития и объемы инвестиций на 2011 год только обсуждаются. Но есть уверенность, что открытие собственных ресторанов в основном будет профинансировано за счет денег компании, без привлечения новых заимствований.

– Зачем «Росинтеру» франчайзинг, разве собственные рестораны не выгоднее?

– Для нас франчайзинг – устойчивая модель развития бизнеса. На сегодняшний день по договору франчайзинга работают около 30 процентов от общего количества ресторанов сети «Росинтер». В перспективе мы хотели бы довести этот показатель до 50–60 процентов. У компании очень эффективная и удобная модель работы с франчайзи, которая показала свою жизнеспособность даже в кризис. Такое сотрудничество на самом деле выгодно и нам, и нашим партнерам. Более того, в удаленных регионах гораздо логичнее развивать бизнес по схеме франчайзинга, поскольку это нивелирует операционные риски компании.

Кроме того, с точки зрения создания стоимости бизнеса для «Росинтера» франчайзинг не менее выгоден, чем открытие собственных ресторанов. Мы получаем 6 процентов от выручки франчайзингового ресторана в форме роялти, но при этом не инвестируем собственные средства в его реконструкцию и закупку оборудования.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль